domingo, 31 de diciembre de 2000

¿Cómo vas a ganar dinero en tu startup? ¿Cuál es tu modelo de margen y recurrencia?




por Javier Megias

Cuando estamos diseñando el modelo de ingresos de nuestra empresa es habitual que nos dejemos llevar por nuestro ego y pongamos el acento en la facturación y en establecer un flujo de ingresos saludable, olvidando otros factores igualmente claves, como la recurrencia o el margen, y que tienen un importante impacto en el modelo… ¿qué mas tener en cuenta?

¿MODELOS DE NEGOCIO DE VOLUMEN O DE MARGEN?

Una de las primeras decisiones a la que debemos enfrentarnos mientras creamos (o revisamos) el modelo de negocio de nuestra empresa es cómo vamos a ganar dinero con nuestro producto o servicio. Existen muchos tipos de modelos de negocio innovadores, pero en lo tocante a la estrategia general de ingresos hay realmente sólo dos grandes tipos de mercado a los que dirigirse, como comentábamos en ¿Crecer es nuestra única opción estratégica?:

Mercados de volumen (donde vendemos “muchos pocos”) y mercados de margen (donde vendemos “pocos muchos”).

La decisión de qué tipo de mercado atacar no es en absoluto una decisión trivial, y afectará profundamente a toda la estrategia de la empresa: desde los flujos de ingresos o el planteamiento de cómo conseguirá clientes hasta la gestión de la tesorería:

-Mercados de volumen (de masas): En el ABC de cualquier negocio se nos ha dicho tradicionalmente que debemos buscar el mercado más grande posible, de forma que tengamos una capacidad enorme para poder crecer y podamos llegar al máximo número de clientes.
El problema es que ese enfoque no tiene en cuenta que los mercados de masas son mercados habitualmente saturados, donde los productos/servicios están saturados, los márgenes suelen ser pequeños y por lo tanto es necesario vender mucho volumen. Eso implica un asalto frontal al mercado, algo realmente complicado y costoso a menos que utilicemos una estrategia de entrada muy innovadora.
-Mercados de margen (nicho): Los mercados pequeños se consideran en la cultura empresarial tradicional como dianas pequeñas en las que es difícil acertar y existe poco espacio de crecimiento, aunque pueda resultar más fácil acceder a ellos.
Sin embargo, todas estas consideraciones no tienen en cuenta que actualmente existen cientos de nichos con clientes infraservidos (o simplemente apenas servidos) y que estarían dispuestos a pagar un plus por recibir un servicio más adecuado a sus necesidades, y que existen herramientas como Internet que permiten explorar nichos de forma rápida, así como agregar nichos (por ejemplo, es posible que en mi ciudad el nicho “amantes del patinaje que les gusta escuchar música mientras hacen ejercicio” sea pequeño, pero usando Internet realmente puedo acceder a la suma de nichos de todas las ciudades de mi país, o del mundo si escogemos un enfoque global desde el principio)

Como hemos visto, el problema de los mercados grandes es que suelen estar masificados, lo que implica mucha competencia y poco margen… lo que en la práctica supone que para generar unos buenos resultados debemos vender gran cantidad de productos/servicios (ya que los márgenes son exiguos por la competencia).

Sin embargo, tal como hemos tratado extensamente en Competir en mercados saturados y en 4 estrategias para resegmentar un mercado, los mercados de nicho son una estupenda opción para evitar estos problemas… y sí, es posible que el tamaño del mercado sea más pequeño, pero a menos que seas una gran multinacional posiblemente eso no sea un problema para ti.

IMPLICACIONES DEL MARGEN EN TU MODELO

Habitualmente el manual del buen directivo nos dice que debemos esforzarnos en maximizar el margen, es decir, la diferencia que hay entre el precio al que vendes tu producto o servicio y lo que te cuesta producirlo, algo obvio…. y siempre hablamos del margen como porcentaje usando es con el engañoso:

Margen=1-(precio coste/previo venta)

Pero no sólo debemos preocuparnos por buscar una buena relación porcentual entre el coste de producir tu servicio y el margen que obtienes de él (p.ej. en un producto que me cuesta 8€ y lo puedo vender por 10€, mi margen es del 20%), sino buscar un buen margen absoluto:

Si tu margen por producto es de 1€ (aunque te haya costado 0,3€), tendrás que hacer muchísimas ventas para conseguir unos resultados decentes (signifique eso lo que signifique para ti)… pero ¿y si sacas 100€ de margen por producto?

El disponer de un buen margen no sólo en términos relativos sino absolutos tiene importantes efectos en tu modelo de negocio: con 100€ por producto/servicio, tu capacidad para invertir en marketing, mejores operaciones…etc. es muy superior que si trabajas con márgenes absolutos pequeños… ya que debemos vender mucho más para poder hacer rentable el modelo.

Además es habitual escuchar a startups que han diseñado un modelo con márgenes muy estrechos y que basan su capacidad de competencia en ellos… interesante, pero existe el riesgo de si evoluciona el mercado no dispongas de capacidad de maniobra (margen) para adaptarte a él.

Por eso a veces la clave no es tanto buscar un modelo de negocio donde exista un porcentaje de margen muy alto sino un margen absoluto muy alto. Esto implica algo que desde el mundo del e-commerce se lleva trabajando mucho tiempo: trabajar con productos de un precio bajo hace más complicado escalar el producto, independientemente del margen porcentual que den… y por contraposición, trabajar con productos con un margen “normal” pero con un valor absoluto alto sea mucho más rentable… a un mismo volumen de ventas (es donde está el truco).

En el mundo de los servicios el margen funciona de una forma un poco diferente (aunque en líneas generales todo lo anterior es igual de válido), ya que el margen que podamos cobrar por nuestros servicios va directamente relacionado con el valor añadido que ofrecemos al cliente, algo clave ya que implica que independientemente del coste, si el cliente tiene una percepción de que los servicios le aportan mucho valor estará dispuesto a pagar un precio premium.

LA RECURRENCIA, EL FACTOR CLAVE

Además de tener clara tu fórmula de ingresos (facturación) y tu modelo de margen es clave tener una estrategia de recurrencia bien definida y clara… ya que es posiblemente uno de los pilares más importante de tu estrategia de ingresos y está ligado directamente a tu modelo de crecimiento:

No es lo mismo un cliente que paga 50€ una sola vez que un cliente que paga 11€ durante 5 veces

Aunque desde un punto de vista formal el resultado matemático de ambas formulas sea casi el mismo (e incluso desde un punto de vista financiero es mejor tener el dinero en el bolsillo desde el principio), la realidad es que el valor del cliente en el segundo caso es superior porque:

1. La barrera psicológica para un cliente de pagar una cantidad menor durante x veces en lugar de una cantidad mayor una sola vez es importante
2. Tenemos unos ingresos estables asegurados durante más tiempo, lo que nos permite disponer de una tesorería más predecible y controlada (lo que al fina importa, el dinero que tienes en la caja)
3. De forma similar, al tener claro el valor que obtenemos del cliente durante un tiempo superior podemos invertir más en adquisición del cliente y marketing
4. Dado que hemos planteado una relación de largo plazo con el cliente tenemos una forma de comunicarnos con él, lo que implica un coste menor de retención del cliente
Hace ya algún tiempo hablamos de las ventajas de un modelo de negocio de subscripción, el caso que hemos analizado… pero no es la única forma de conseguir recurrencia. Podemos diseñar múltiples estrategias para fidelizar a los clientes y conseguir que compren más a menudo, pero todas ellas pasan por una buena comunicación con el cliente (¿tenemos una forma de comunicarnos con ellos?) y por diseñar una estrategia de marketing que incentive la compra recurrente.

Al final nos preocupamos mucho del margen y de los ingresos pero no le prestamos tanta atención a la recurrencia, cuando es uno de los factores más importantes de cualquier modelo de negocio:

Si conseguirnos que de media los clientes pasen de comprar de 2 a 4 veces habremos duplicado ingresos, márgenes…etc. ¿Se te ocurre otra forma de multiplicar por 2 los ingresos?

CONCLUSIONES

¿QUÉ OPINAS?

Autor Javier Megias


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Capacitación: del gasto a la inversión





Por Alejandra Salinas
Muchas veces se abordan las capacitaciones sin una planificación estratégica, que acompañe los objetivos generales de la empresa. La meta debe ser la resolución de problemas críticos y el impacto positivo en el negocio.
“Todo muy lindo, pero… ¿Cómo medimos el retorno de la inversión?”, pregunta el CEO de una empresa al director de Recursos Humanos que propone un programa de capacitaciones para mejorar el desempeño de los empleados. Esta consulta tan frecuente muchas veces encuentra como respuesta un silencio desconcertante.

En la mayoría de los casos, las capacitaciones son abordadas desde un enfoque superficial y generalista, carente de una planificación estratégica que resuelva en última instancia problemas críticos y de impacto directo en el negocio.

El desafío es desarrollar una óptica profunda y hermanada con la estrategia de la empresa. Para lograr esa mirada integral es recomendable considerar dos variables: 1) Que la capacitación tenga una relación estrecha con la gestión del talento. 2) Que el proceso de capacitación sea implementado de principio a fin, con todos los pasos correspondientes y un seguimiento minucioso.

En relación al primer punto, la gestión de talento es una de las preocupaciones más recurrentes de las empresas que operan hoy en Argentina, en un escenario de buenos índices de ocupación y escasez de recursos calificados. La capacitación, entonces, no sólo debe involucrar a aquellos empleados que se desempeñan en funciones con incidencia en aspectos críticos del negocio; sino que funciona también como una forma de preparar/ entrenar en nuevas tareas a los empleados que ya son parte de la nómina.
De este modo la empresa ahorra tiempo y costos.

Distintos estudios comprueban que un profesional tarda aproximadamente seis meses en adaptarse por completo a su nuevo trabajo. En contraposición, quien ya es parte de la empresa suele desenvolverse con mayor rapidez y naturalidad. Ese es un punto a favor, medible y cuantificable, vinculado al retorno de la inversión.

En síntesis, es mucho más fácil generar el talento desde adentro, en vez de salir a buscarlo afuera.

Con respecto al segundo punto, es imprescindible que la implementación de las capacitaciones sea completa. Durante la segunda guerra mundial, se creó en Estados Unidos el método de los 4 pasos para los trabajadores de las industrias bélicas. A pesar del tiempo transcurrido desde entonces, aún el método tiene vigencia para capacitar a los trabajadores dentro de las empresas.

A continuación se presenta, en forma sucinta, el desarrollo de este método:

1. Preparar al trabajador: hacerlo sentir a gusto, despertarle interés.
2. Demostrar el trabajo: explicar, mostrar e ilustrar la tarea, recalcando los puntos clave.
3. Poner a prueba al trabajador.
4. Observar y corregir al trabajador en la práctica.

Si bien estos pasos son simples y fáciles de cumplir, la mayoría de las capacitaciones fallan en el último punto. Como consecuencia, muchos directores de Recursos Humanos tienen dificultad para medir el éxito y el retorno de la inversión.

Alinear ese trabajo a la política de gestión del talento, junto con el correcto seguimiento de la capacitación realizada, son dos pasos para que el resultado cambie. De esta forma, ya tendremos una alternativa cuando el CEO pregunte: “Todo muy lindo, pero… ¿Cómo medimos el retorno de la inversión?”.

Autora Alejandra Salinas- Directora de Alejandra Salinas & AsociadosSi te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario.

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