jueves, 31 de mayo de 2012

Por qué el talento abandona las organizaciones?






Por Cecilia Esteves, Genoveva Grillo, Marcela Magenta y Hernán Valcarce

¿Es por el dinero? ¿Por los jefes? ¿Por la falta de oportunidades de crecimiento? Para diseñar una estrategia efectiva de gestión del talento, necesitamos tener claros los motivos por los que los mejores trabajadores abandonan las empresas. Veamos, a continuación, las causas más frecuentes de deserción…
Los planes de desarrollo como herramienta de retención de talento ya se han convertido en un commodity en el segmento de empresas donde los talentos podrían trabajar. Así, parecen incapaces de ofrecer algo en “esta” organización que los trabajadores no podrían obtener en “otra”.
Ahora bien, las herramientas de retención deberían “atacar” las causas que podrían ocasionar la partida de un talento. Entonces, para diseñar una estrategia efectiva de retención, es necesario tener claridad sobre estos motivos. En otras palabras, ¿por qué los empleados abandonan la organización?
¿Cómo lidian las empresas con la pérdida de talento?
Para empezar a abordar el tema, veamos los resultados de una encuesta a 10 compañías líderes de la Argentina, realizada en el marco de un seminario de investigación de la Maestría en Estudios Organizacionales y el Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés.
En el estudio se indagó, entre otras cuestiones, sobre la forma en que estas organizaciones trataban la partida de un talento.
En ningún caso se aplicaban masivamente acciones agresivas, como contraofertas salariales o bonus de retención. Estas prácticas quedaban reservadas para casos específicos.
Los encuestados coincidían en que las acciones agresivas de retención resultaban difíciles de sostener, ya que generaban problemas de equidad interna y estimulaban los comportamientos extorsivos.
La alternativa preferida era la aplicación anticipada de una acción ya planificada. Por ejemplo, adelantar un ascenso o un ajuste salarial ya programados.
Las entrevistas de egreso
La mayoría de las empresas encuestadas utilizaba entrevistas de egreso, para conocer los motivos de la deserción y poder pensar estrategias proactivas de retención. Sin embargo, diversos estudios sostienen que la información obtenida por este medio es poco válida porque:
1) Los empleados no son sinceros. En general, no desean dejar la organización de una mala manera por temor a “quemar puentes”.
2) La entrevista puede resultar altamente emotiva para la persona. Así, es frecuente que no desee entrar en situaciones potenciales de confrontación.
3) Es más fácil, aceptable y convincente decir: “he recibido una propuesta económica más atractiva”.
4) El entrevistador no siempre conduce correctamente la reunión. Es habitual que se pregunte: “¿Por qué se está yendo?”. Sin embargo, lo que debería preguntarse es: “¿Por qué empezó a pensar en irse?” (Branham, 2004).
De esta forma, las entrevistas de egreso no logran capturar el estado mental previo que llevó a la persona a considerar la idea de cambiar de empresa. En general, sólo se identifican los factores que hacen atractivo al nuevo trabajo.
Las causas más frecuentes de abandono de un trabajo
Si bien las entrevistas de egreso suelen ser limitadas a la hora de decirnos los verdaderos motivos por los que un empleado abandona la organización, existen numerosos estudios de campo que han indagado las causas más frecuentes de deserción (Branham, 2004; HAY Group, 2001; Saratoga, 2006; Talent Drain, 2008):
1) La sensación de que las capacidades del empleado no están siendo utilizadas
2) Una pobre opinión de las habilidades de la gerencia de la empresa
3) Decepción con el ambiente de trabajo
4) Desajustes entre la tarea asignada y el perfil de la persona
5) Poco coaching y feedback
6) Falta de oportunidades para el crecimiento de carrera
7) Sensación de ser ignorado
8) Estrés causado por la excesiva carga laboral o los conflictos en la oficina
9) Desconfianza hacia los líderes de la organización
10) Falta de trabajo en equipo o cooperación
11) Trabajo aburrido o poco interesante
12) Promesas no cumplidas por el management
Aquí podemos observar que ninguna de las causas se refiere a temas salariales. Además, ninguna menciona explícitamente la relación con el jefe directo.
Pero, ¿acaso los jefes no tienen impacto sobre la retención de los empleados?
Liderazgo y retención
La literatura teórica suele mencionar el rol de los líderes como un factor clave en el compromiso y la retención de los empleados.
Sin embargo, en las investigaciones cuantitativas no se encontró evidencia de esto. En las empresas encuestadas, la variable del liderazgo tampoco fue mencionada en ningún caso como motivo de partida de talentos.
Sin embargo, también es cierto que todas las organizaciones relevadas tienen planes de formación y desarrollo de liderazgo para sus gerentes y mandos medios.
Esto indica que dicho factor es considerado como importante desde las Áreas de Recursos Humanos. Entonces, tal vez el liderazgo no constituya un factor clave porque es una variable que ya ha sido ampliamente “trabajada” y desarrollada en las organizaciones.
Otra explicación posible es que las personas, aun sin mencionar al liderazgo en sí como motivo de partida, estén haciendo referencia indirectamente a sus jefes, ya que la mayor parte de los factores que contribuyen a la rotación están dentro del círculo de influencia del manager (Ware, B. Lynn, 2008).
Cada contacto de un jefe con sus colaboradores influye sobre su compromiso. Los factores de mayor impacto sobre el compromiso se encuentran en el nivel personal y están fuertemente determinados por el líder directo del empleado (Frank, Finnegang, y Taylor, 2004).
Pero si bien el liderazgo no fue mencionado como motivo de partida, tampoco fue señalado como factor determinante de la permanencia de los empleados en la organización.
¿Cuáles son, entonces, los motivos por los que los talentos permanecen en una empresa?
En este punto, debemos ampliar nuestro análisis e incorporar los conceptos de compromiso y clima laboral.
Autores :
Cecilia Esteves
Magister en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés. Gerente de RRHH Latinoamérica en Novartis Vacunas y Diagnóstico.
Genoveva Grillo
Magister en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés. Centro de Educación Empresaria, Universidad de San Andrés.
Marcela Magenta
Magister en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés. Centro de Educación Empresaria, Universidad de San Andrés.
Hernán Valcarce
Candidato a Magister, Maestría en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés. HR Manager Americas Danone.Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario.
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Innovación y diferenciación de su empresa. Importancia de jugar al filo de la navaja






por Jorge A. Arias Romero

“Durante éstos tiempos de complejidad, usted podrá ganar únicamente si se sale de su zona de confort y aprende a jugar, junto con su Equipo, al Filo de la Navaja”.
“Si no entiende que asumir riesgos significa estar en la delantera, entonces usted es un seguidor y en tal caso no espere grandes cosas, pues está en su zona de confort”.
“Jugar en los negocios y en la vida al filo de la navaja, le hará sentirse vivo y en tal sentido podrá revitalizarse para alcanzar mediante la innovación diferenciarse”
En medio de la turbulencia y el caos económico internacional, y de la contracción de los mercados en muchos puntos del orbe, se hace presente la necesidad de abandonar las viejas creencias y formas de actuación para encontrar en la innovación y nuestro liderazgo, el poder transformador que nos permita transitar con mayores posibilidades de éxito frente a nuestro propósito y visión de vida.
Es necesario cuestionar los viejos modelos, normas, reglas y en generar toda nuestra cultura para poder permitir el paso a la renovación y cambio que necesitan nuestras vidas.
Empresas de las llamadas de Clase Mundial, como aquellas de menor escala, me confirman que han perdido el rumbo que en su momento los ha hecho grandes, y al perder el enfoque perdieron consigo también su liderazgo en el mercado.
Soy fiel creyente que “la oscuridad se vence únicamente con la iluminación” y bajo ésta premisa es que quiero en ésta oportunidad desarrollar mí articulo para todos ustedes.
El panorama mundial es de por si alarmante, y en nuestro país las condiciones aún cuando nuestra economía no presenta los trastornos que muestra el promedio mundial, no deja de preocupar que con la llegada de un cambio de gobierno, las cosas no sólo no avancen, sino que exista un retroceso por el efecto mismo de cambiar lo que el otro hizo y experimentar otro modelo más alentador.
Es el momento de dejar de buscar como pretexto que la realidad económica mundial y los problemas que ésto representa son los causales de nuestra realidad. ¡Se requiere de nuestro liderazgo para hacer una nueva realidad a partir de lo que tenemos y con lo que contamos!. NO más pretextos, o cambiamos nuestra realidad a partir de nuevas acciones y una alta determinación, o nos vamos por al borda en la ola mental que el mundo nos presenta en todo contexto actual.
Es el momento de arriesgarlo todo por la diferenciación, por la innovación y la creatividad, por el cambio y sobre todo asumir un liderazgo distinto al que estamos acostumbrados. Sin duda. Se requiere la gran condicionante: CARÁCTER.
“Ya no se puede continuar haciendo lo mismo de siempre”. Si la innovación supone riesgos, juéguelos antes de que otro lo haga por usted.
Si está convencido de la necesidad de cambiar para alcanzar el máximo de efectividad y sobresalir por encima del promedio, considere lo siguiente:
1. La realidad mundial, no es tu realidad: Su realidad es usted mismo, no utilice de pretexto que todo está mal para justificar lo que usted hace mal. Durante años nos han hecho creer que si todo está mal a nuestro alrededor, nosotros también estaremos mal. Nada más falso que ésto. La única manera de hacer obtener resultados diferentes, es haciendo cosas diferentes. ¡No hay más!
2. Dispóngase a cambiar antes que los demás: No espere a que las circunstancias lo obliguen a cambiar. Es usted quien dirige el vehículo de su vida, y ésta responsabilidad no se puede delegar a nadie, así que considere que mientras otros están en problemas, usted no ?ene porqué sufrir las mismas consecuencias.
3. Para hace un cambio en su empresa, antes requiere transformar a las personas: Aunque lo dude, usted no puede sólo. Es necesario para fomentar una cultura de cambio permanente y de mejora continua, contar con un alto nivel de espíritu para alcanzarlo. Requiere encender el fuego interno de todos sus colaboradores para que se ATREVAN a dejar de hacer lo que comúnmente hacen para enfocarse en hacer lo que jamás han hecho.
4. Cree una estrategia de compromiso para hacer cosas nuevas y no el compromiso para arreglar lo mal que ha hecho: La estrategia con lo nuevo es lo que debe imperar en toda la organización y no el compromiso de estar buscando soluciones para lo que hemos hecho mal en el pasado. Los tiempos exigen hacer cosas que no se han hecho jamás no ir por la vida controlando y administrando los procesos de hacer lo mismo de siempre.
5. Hágase adicto a los resultados, no a las jornadas del esfuerzo y de simulación: Todavía existen aquellos que creen que quienes se comprometen son aquellos que le dan a la organización jornadas largas de trabajo. El esfuerzo hay que valorarlo si, pero no como para hacer un culto de ello. Es preferible generar resultados y valor agregado del más alto nivel, que tener a todo un ejército sin descansar esperando la siguiente lucha. El nivel de desgaste, la hará perder la batalla, ¡no lo dude!
6. El cambio comienza en la parte más alta: Es en la Alta Dirección donde se debe mostrar congruencia frente a la innovación y el amor a la diferenciación. Mientras usted allá arriba no cambie, tenga la seguridad que nada cambiará en la parte operativa. ¡Es una Regla Universal!
7. Si el fracaso le da sabiduría, el aprender de las cosas bien hechas le da el doble: Aprender de los éxitos es mucho mejor que aprender de las caídas. Nada motiva más que ir avanzando y alcanzando meta tras meta. Caer consecutivamente seguro traerá un mayor desgaste y desmotivación en usted y sus colaboradores.
8. Reta tu estado mental todo el Mempo: No hagas mucho caso al ruido mental y al pánico del entorno.
Concéntrese únicamente en aquello que sea nuevo para usted y sus clientes. Lo viejo y tradicional ¡ya no sirve!
“Sólo quienes arriesgan todo alcanzan la cima” Ir con pasos calculados quizá le hará dar algunos pasos hacia adelante, pero no le garantiza la delantera por encima de sus competidores”. ¡Atrévase a cambiar de filosofía!
“Viva el momento como una oportunidad de ser nuevo”
Muchas empresas existen todavía donde la práctica interna son los mismos métodos que los llevaron al éxito en el pasado, prevalecen inertes al cambio y lo ven pasar paralizados de miedo por la velocidad con que éste se mueve. Hay pánico en toda la organización. ¡Uf!. Yo insisto que el pánico está en la cabeza, está en el líder. “Cuando la cabeza tienen un problema el cuerpo lo resiente”. Ésta máxima universal permite visualizar de una forma nítida el trabajo en que deben concentrarse los líderes. Aquí algunas ideas más:
1. Abandónese al cambio: Jamás podrá avanzar si éste va primero que usted. Deje de pensar que adaptarse es lo mejor. Su postura frente a sus colaboradores es ir por delante de lo que se le viene encima, sólo así puede llegar antes que otros.
2. Aprenda a diferenciarse durante el proceso: El empaque de sus productos, aún cuando sea novedoso no será la clave de su éxito, mientras no se acompañe congruentemente con un proceso de servicio y calidad desde el nacimiento mismo del producto. Los clientes perciben todo ésto y son ellos los mejores jueces de la realidad de su negocio. La renovación debe ser de todo el ciclo productivo, no sólo en algunos aspectos.
3. Renovar el proceso productivo sólo se alcanza cuando renovamos nuestro estado mental: Si usted pretende que las cosas cambien únicamente por el hecho de implantar un sistema, de seguro va al fracaso. Todos los sistemas funcionan a partir de que las personas se convencen de que lo que hacen es lo mejor. Son ellos los que deben estar convencidos de ésta práctica, su estado mental y actitud positiva frente al cambio será lo único que le garantizará el éxito.
4. Sin la gente convencida, todo es meramente una especulación: Deje de esperar mejores resultados como producto de su inversión si no tiene a la gente de su lado. Evítese el desgaste y deje de jugar al hombre de negocios. Es su equipo lo que le hace sólido, fuerte y permite la renovación de su negocio. Es su equipo lo único que construye un mejor futuro.
5. Invierta en su gente: Si no invierte en su gente a la par de sus innovaciones tecnológicas pierde el tiempo. La innovación surge cuando se desencadena el torrente del potencial de las personas libremente, no les coarte ésta posibilidad ni en su entrenamiento ni en su ejecución.
¡Decídase a hacer la diferencia!
Reflexiones finales:
“Es el nivel de liderazgo que usted tenga, el tope de su eficiencia personal” Solo se puede ir en la delantera si decide correr el riesgo suficiente a través de la diferenciación y renovación total de su forma de actuar”.
Autor Jorge A. Arias Romero - direccionarrobacehu.com – Director General. – Consultoría Empresarial Humana. – www.cehu.com.
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Cómo evitar ser rehén de tus empleados






por Altonivel.com

Los malos empleados pueden ser una pesadilla. Estas personas llegan a arruinar la reputación de la empresa, hacer que las ventas bajen, o generar un ambiente negativo que afecte al resto de los trabajadores.
De acuerdo a algunos estudios, estas “frutas malas” llegan a bajar la productividad del equipo de trabajo hasta en un 30%, ya que sus conductas destructivas de holgazanería, ira o incompetencia son altamente contagiosas.
La otra cara de la moneda está en un líder que no se atreve a correr a este empleado problemático, muchas veces con el pretexto de que Recursos Humanos no se lo permite, pero puede ser que tampoco reconozca que nunca le ha dado una mala evaluación.
Ser un buen líder o manager también implica saber detectar cuando un empleado no está cumpliendo con las expectativas que se tiene de él, y deshacerse de él, en caso de ser necesario.
En todo caso lo mejor siempre es prevenir el problema, aprendiendo a detectar a los malos empleados aún antes de contratarlos.
Si eres un manager que se encuentra en esta situación, aquí tienes algunos tips para que tu/tus malos empleados vuelvan al “buen camino”, o en el peor de los casos, aplicar las acciones necesarias para sanear el ambiente, en pro de los objetivos de la empresa.
- Los que quieren tomar control de la compañía
Son los que pretenden que algún día lograrán estar en tu lugar. Son los que siempre están interesados por absolutamente todo lo que sucede aunque no sea concerniente a su área de desempeño. Suelen influenciar a los demás empleados de que su manera de pensar y conducirse es la mejor.
- Los que generan intriga y pelean todo el tiempo
Este tipo de empleados propician un ambiente de trabajo negativo y pueden lograr que otros miembros del equipo de trabajo adopten esta postura y peleen entre ellos.
- Los que son mental o emocionalmente inestables
Este tipo de empleados pierden fácilmente el control de su temperamento, rompen en llanto ante la más ligera observación de que algo están haciendo mal, o tienen comportamientos extraños que podrían afectar de manera negativa el buen flujo de trabajo.
- Aquellos con antecedente criminales
Personas que han estado involucrados en fraudes, violencia, abuso sexual o robo, dañan gravemente la reputación de la empresa.
- Los que ostentan falta de iniciativa y poca productividad
Son aquellos que siempre tienen una excusa para justificar la pobreza de su desempeño y no muestran pasión hacia sus tareas, sólo hacen lo suficiente para recibir su pago.
No te limites a plantear que lo mejor sería que el empleado problema “una mejor actitud”. Sé más específico y piensa en puntos concretos como “llegar a tiempo”, “entregar en punto de las fechas límite”, “terminar con los comentarios sarcásticos sobre los compañeros o la compañía”.
Después establece un diálogo con esta persona, no sólo diciéndole lo que debe de hacer. En vez de eso pregúntale si conoce las expectativas que la compañía tiene respecto a él, si se siente a gusto con la dinámica del equipo, si le es muy difícil que se comprometa con los proyectos y las fechas de entrega, por qué motivos, etc.
Si la persona se rehusa a responsabilizarse de las actividades que son parte de su trabajo, entonces puedes comenzar el proceso hacia el despido. Es importante que documentes la conversación para que encuentres en ésta un apoyo por parte de Recursos Humanos, en caso de necesitarlo.
Si llegas a un acuerdo con el empleado problema, mantente al tanto de su conducta posterior a la plática. Dales retroalimentación positiva si encuentras que están mejorando o por lo menos se apegan a lo acordado.
Si la persona se comprometió con mejorar su rendimiento pero observas que no está sucediendo, debes volver a hablar con la persona y pregúntale qué está impidiendo que cumpla con los objetivos y compromisos que plantearon en la reunión anterior. Vuelve a darle tu punto de vista respecto a su desempeño y ofrécele apoyo.
Para este momento, los compañeros de Recursos Humanos ya estarán al tanto de lo que sucede con esta persona, y tus intentos para mejorar la situación, puesto que los has mantenido involucrados en el caso. Así, en caso de necesitarlo, tendrás todo su apoyo para ayudarte a remover a esta persona del sistema, a favor de la compañía.
Se trata de un momento crítico ya que si la conducta de la persona no cambia y dejas que la situación continúe, habrás perdido tu tiempo y credibilidad, frente a esta persona, la compañía, el departamento de Recursos Humanos y el resto de tus empleados.
Sea cual sea la conclusión del caso, tu saldrás victorioso. Si el empleado problema mejora, quizá logres darle un diferente cause a su carrera profesional. Si tienes que despedirlo, tendrás un tiempo para aprender a contratar talento fresco que sea beneficioso para la empresa.
Una vez que encuentres a esta nueva persona podrás enfocar tu energía en ser un buen líder y manejar el talento de tus empleados estrella y no ser rehén de un empleado problemático.
¿Te has encontrado muy a menudo con este tipo de empleado? ¿Qué has hecho para solucionarlo?
Fuente http://www.altonivel.com.mx/20825-como-evitar-ser-rehen-de-tus-empleados.html
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Aprende a atraer capital para tu empresa






Por: Viridiana Mendoza Escamilla

Los empresarios jóvenes tienen mayores ventajas al buscar fondos para impulsar su negocio; los inversionistas prefieren un emprendedor que cubra necesidades a uno que se mueva por dinero.
Los fondos de capital privado pueden ser una alternativa de financiamiento atractiva tanto para los emprendedores que inician un nuevo negocio, como para los inversionistas que buscan vehículos para hacer crecer su dinero, así lo afirmó Luis Márquez, director general de la Asociación Mexicana de Fondos de Capital Privado (Amexcap).
“Con el paso del tiempo se ha ido erradicando el mito acerca de que el capital que llega a empresa nueva es dinero perdido, los emprendedores y los inversionistas se han vuelto cada vez más conscientes de los riesgos y requerimientos de estos instrumentos”, señaló en el marco del 7º Foro Anual de Capital Privado,
Los fondos de capital privado o capital de riesgo son sociedades de inversión que buscan inyectar recursos a negocios de nueva creación, para ser partícipes en las ganancias de largo plazo que estas nuevas empresas pueden generar.
“La principal característica de esta industria es su potencial para explotar y apoyar a un gran número de empresas para que se conviertan en compañías grandes y globales; los jóvenes tienen ventaja en este terreno porque están más familiarizados con los fondos de capital semilla, capital ángel y venture capital“, explicó Pilar Aguilar, directora de Endeavor México.
El último Estudio de Fondos de Capital Privado en México, elaborado por Deloitte y la Asociación Mexicana de Capital Privado (Amexcap) arrojó que las empresas mexicanas que cuentan con inversión de fondos de capital privado generan casi 37,000 empleos, registran aumentos anuales de 26% en sus ventas.
Para tener éxito al buscar el apoyo de un fondo de capital privado debes estar consciente de las variables básicas requeridas, como los montos de inversión, tipo de industria y estructura; conocer estos factores te dirigirá muy rápido a los fondos más adecuados para tu empresa.
A continuación, algunos consejos de los expertos en este tipo de financiamientos para que tengas éxito al tocar las puertas de los fondos de capital.
1.Claridad antes que nada: Luis Harvey, socio de Nexxus Capital, recomienda que expliques de manera clara lo que es tu compañía y tu modelo de negocios, este inversionista considera fundamental ofrecer un plan de acción que apoye los resultados de tu empresa.
2. Cuenta una historia: Cuando los inversionistas te pregunten que por qué quieres recurrir a esta alternativa de financiamiento, evita ser el tipo de empresario que dice ‘lo hago porque quiero ganar mucho dinero’. Los emprendedores que inician un negocio porque detectaron una necesidad que quieren satisfacer son más exitosos que aquellos que se mueven sólo por el dinero, así lo considera Hernán Fernández, Socio Fundador de Angel Ventures México.
3. Evita pensar que es ‘dinero gratis’: Creer que los inversionistas que están interesados en tu negocio dan por perdido su dinero porque se trata de una empresa nueva es un error. Ellos quieren empresarios que lleguen a buscar un socio, no un fondeador que se desentienda de su dinero.
4. Piensa en la innovación: La mayor parte de los emprendimientos surge en los mercados tradicionales, no faltan emprendedores, pero falta innovación, una idea de un producto o servicio nuevo tendrá un atractivo adicional para los inversionistas por encima de aquellos que buscan posicionarse en un mercado ya desarrollado, señala Fernando Lelo de Larrea, de Venture Institute.
5.Vence el miedo al fracaso: Tocar más de una puerta es razonable para los emprendedores que buscan capital, es probable que tu empresa suene como un proyecto descabellado para muchos, pero también es posible que haya un inversionista dispuesto a cautivarse. Federico Antoni, de Venture Institute, señala que el miedo y el desconocimiento de las alternativas es el primer freno para la conexión entre el emprendedor y los fondos de capital.
Fuente http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2012/05/08/aprende-a-atraer-capital-para-tu-empresa
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Cómo planificar el relevo padre hijo en la empresa familiar






Todo creador de una empresa espera que uno de sus vástagos tome el relevo generacional y continúe con el negocio familiar dando continuidad a los valores y filosofía de la firma. Pero llevar a cabo este cambio no es fácil. Para que la sucesión sea tranquila y exitosa conviene planificarla con cuidado.
Dejar el sillón de mando a un hijo es el sueño del fundador de una empresa, pero la realidad es más compleja. Es una decisión que no se puede tomar a la ligera y basándose solamente en lazos sanguíneos. Para Josep Tapiès, titular de la cátedra de empresa familiar del IESE, el camino del relevo generacional debe comenzar muchos años antes del cambio de dirección. “Educar en virtudes, transmitir valores, formar con polivalencia y calidad. Son las primeras etapas de este largo camino que es la preparación del sucesor”, puntualiza Tapiès.
Sin embargo, esto no quiere decir que exista un nuevo líder. La cuestión ineludible es: ¿Seguiría usted las órdenes de un hijo del jefe cuyo mayor logro es tener un buen currículo? Y es que conseguir que los demás nos respeten, nos sigan y reconozcan nuestra legitimidad se demuestra con actuaciones y comportamientos concretos.
En cualquier caso, el traspaso no hay que descuidarlo, ya que de lo contario las consecuencias pueden ser nefastas para la organización y para la familia. Ángel Colomina, director general de la Fundación Incyde de las Cámaras, recuerda que “algunos efectos que resultan por el retraso en el proceso de sucesión son la pérdida de interés del heredero por continuar con el negocio; y las luchas de poder que surgen entre los miembros de la familia. Situaciones que afectan a la imagen de la compañía, así como a sus clientes y trabajadores”.
Preparación
De acuerdo con Juan Corona, director académico del IEF, el plan de sucesión empezaría cuando los miembros de la siguiente generación se aproximan a la edad de inicio de sus estudios universitarios. A partir de ese momento, el experto del IESE divide el proceso en cuatro fases: La primera se centra en la formación del próximo líder, e incluye darle responsabilidades para conocer si es el adecuado y está capacitado. La segunda parte consiste en la adaptación de la empresa al nuevo ciclo; la tercera sirve para preparar a la familia, y especialmente a los que no han sido elegidos para llevar las riendas; y la última atiende al predecesor.
La formación es la pieza clave, aunque ésta no debe ceñirse sólo a estudios universitarios o especializados. Para Tapiès también es esencial la formación empresarial, pero fuera del negocio familiar: “Al comenzar todos cometemos errores de base. Es comprensible y necesario, pero mejor que ocurran fuera de la propia empresa, porque, una vez que se entre allí, el miembro de la nueva generación será el centro de todas las miradas. Por eso, es esencial que adquiera experiencia en un entorno más neutral”.
Recorriendo la empresa
Una vez que se incorpora a la compañía, el sucesor debe curtirse en puestos de responsabilidad que le obliguen a responder de unos resultados y a liderar sus propios equipos. “Lo ideal es que gestione unidades de negocio lo más independientes posible y también que se vea obligado a crear organizaciones dentro de la empresa, como por ejemplo una nueva división”, comenta el titular del IESE.
De la mano de un mentor
Prepararse para asumir el mando de la firma familiar no es un camino de rosas. Por eso, contar con la ayuda y asesoramiento de un experto es muy importante. Todo futuro líder debería contar con un mentor por lo menos durante los primeros años.
Pero la elección de la persona más adecuada exige una precaución: “Sólo puede serlo alguien que no tema o que no se vea perjudicado por el éxito de su pupilo, por muy grande que sea”, comenta Tapiès.
Para este papel, el directivo saliente es un buen candidato. Es más, Pablo Álvarez de Linera, socio responsable del área de empresa familiar de Garrigues, asegura que “en el plan de sucesión es relevante dar un papel protagonista al fundador cambiando su papel de actor, por el de mentor de la siguiente generación”.
Fuente http://www.expansion.com/2012/05/14/empleo/emprendedores/1337015005.html?a=3b0ec98442bd89b11495f60da8e9f5f2&t=1337454046
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Hacia la profesionalización de la toma de decisiones






Por Federico Esseiva

La toma de decisiones es el pan de cada día del hombre de negocios. Y, sin embargo, muchas empresas manifiestan severas falencias en este aspecto: decisiones que se toman tarde, que jamás se toman o que son tomadas por personas que carecen de habilidades para hacerlo. Así, ¿cómo profesionalizar esta actividad clave de la organización?
Se escucha hoy en día en los pasillos de las organizaciones una máxima que, de tan repetida, ya parece una verdad de Perogrullo: las empresas operan en un mundo cada vez más complejo.
Entre las causas de esta creciente complejidad muchos señalan la alta incertidumbre, la información confusa y ambigua, y la existencia múltiples intereses internos y externos.
Este contexto hace que sea difícil tomar decisiones con la calidad deseada en los tiempos disponibles.
No obstante, existe otro factor menos destacado pero que, al mismo tiempo, es el único sobre el que podemos trabajar: la deficiencia de los procesos internos a través de los cuales decidimos.
Reconociendo el problema: ¿estamos tomando bien nuestras decisiones?
El primer paso para encarar una mejora consiste en reconocer el problema. Muchas de las decisiones que se toman en una empresa jamás son implementadas. Las que sí se ejecutan, en ocasiones, generan pérdidas cuantiosas.
En la búsqueda de las causas, podemos identificar un factor común: la falta de claridad sobre la manera de tomar decisiones. Veamos, a continuación, dos interrogantes fundamentales para diagnosticar la calidad de nuestros procesos:
¿Sabemos cuáles son las decisiones críticas de nuestro negocio? Entre todas las decisiones que se toman en una empresa, sólo algunas son realmente críticas (“las que mueven la aguja del negocio”).
Y, sin embargo, muchas compañías no saben cuáles son. Así, en ocasiones, la responsabilidad de decidir en estos asuntos fundamentales recae en personas que no poseen las capacidades ni las habilidades necesarias.
¿Sabemos quiénes y cómo toman decisiones en nuestra empresa? Muchas empresas consideran que la toma de decisiones es un patrimonio de personas individuales (ejecutivos o gerentes). Así, dejan a su criterio la elección del método, la información a utilizar y las personas a consultar. Pero, como hemos observado, no necesariamente estas personas son idóneas para hacerlo.
Estas dos preguntas fundamentales sintetizan los factores que suelen conducir a una baja performance: las decisiones clave no están identificadas, no están a cargo de las personas idóneas, ni se conocen los procesos por los cuales se toman.
Y esta falta de claridad es fuente de grandes pérdidas.
En general, se realiza un rudimentario análisis de la incertidumbre, se generan trabas por conflictos de intereses (gana el que grita más fuerte, aunque no proponga la mejor solución) y se registra una falta de compromiso al no conocerse claramente los papeles que juega cada persona.
Además, la falta de sistematización y control impiden a la empresa aprender y mejorar de cara a sus próximas decisiones.
¿Qué podemos hacer para profesionalizar la toma de decisiones?
En el apartado anterior, hemos presentado un oscuro panorama acerca de la forma de decidir en muchas organizaciones. Ahora bien, ¿qué podemos hacer al respecto?
Afortunadamente, en los últimos años se han registrado grandes avances en el desarrollo de herramientas para la toma de decisiones.
Para mejorar, no deberíamos enfocarnos exclusivamente en las habilidades de nuestros ejecutivos (aunque ha crecido enormemente la capacitación específica para individuos), sino adoptar una mirada holística que considere la tecnología, las metodologías y procesos, la cultura, la estructura organizacional, y el desarrollo de competencias.
Las oportunidades existen a nivel individual, a nivel equipo y a nivel organizacional. Veamos, a continuación, algunas pautas para mejorar la toma de decisiones en nuestra compañía:
Procesos y metodologías: Es necesario definir los procesos y metodologías para cada decisión, asegurándonos de que el nivel de análisis sea el adecuado para la complejidad y la relevancia del desafío. Esto nos permitirá realizar chequeos de calidad antes de tomar una decisión e incorporar, en forma clara y ordenada, toda la información relevante.
De acuerdo a la complejidad y la naturaleza de la decisión, podremos apelar a herramientas específicas como el análisis de portafolio, la simulación de Montecarlo, el análisis de opciones reales, los diagramas de influencia, los análisis de sensibilidad, etc.
Asimismo, tener identificados los procesos permite sistematizar la evaluación de la calidad de las decisiones y mejorarlos continuamente, generando un aprendizaje que retroalimenta a la organización.
La cultura: Las empresas más avanzadas en la materia trabajan en aspectos culturales para generar los comportamientos que ayuden a una buena toma de decisiones. Para esto, se emplean distintos instrumentos como los incentivos, la comunicación, la definición de competencias claves, etc.
Estructura organizacional: En ocasiones, las estructuras de las empresas obstaculizan los procesos, haciendo que las decisiones se demoren o, peor, que nunca se tomen.
Para mejorar en este aspecto, es necesario tener en claro algunos conceptos fundamentales que afectan a la toma de decisiones: el nivel de centralización/descentralización, el span de control, el nivel de verticalidad/horizontalidad, jerarquías estrictas/flexibles, información compartida/compartimentada, etc.
En definitiva, existe una gran cantidad de acciones que podemos implementar para profesionalizar la forma en que decidimos. Y este es un camino que puede brindarnos enormes beneficios.
Las iniciativas para mejorar los procesos decisorios han reportado un directo y altísimo impacto en los resultados de las empresas que las llevan adelante. Además, se observa una mejora en el clima interno, gracias a la clarificación de la manera en que se decide.
Así, paradójicamente, los directivos se enfrentan a una nueva decisión: ¿tienen tiempo, en medio de las urgencias cotidianas, para pensar en la manera en que toman sus decisiones?
Autor Federico Esseiva – Director de Tandem, Soluciones de Decisióny Profesor de Teoría de la decisión de la Universidad de Buenos Aires
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5 Books to Read Before You Start Your Small Business






Photography by Marion Doss

Before you jump into your new small business start-up, any small business owner should have a basic understanding of business and how to succeed. Here are five books to get you set for success at your small business.
1. Think and Grow Rich
Think and Grow Rich is the success self-help book that started all other success self-help books. You will learn what it takes to succeed at any goal you set yourself, though the focus is on business or working in the business world. Definitely read this book before you start your small business.
2. Strength Finder 2.0
Strength Finder 2.0 has been at the top of the New York Times best seller lists for a while now. It is a quick and easy read that comes with a test. The test tells you what your top 5 strengths are. That may seem like a big boast for a single test to accomplish, but the test was created after interviewing over half a million people and categorizing their strengths. It is a very accurate test as far as such things go.
Get this book and take the test. It will help you decide if your small business idea fits with your strengths. Playing to your strengths in this way greatly increases your chances of success in your business.
3. Great by Choice
Great by Choice by Jim Collins is a great book to read. Collins studied publicly held companies, rigorously comparing companies in the same industry and seeing why some of the companies were great and some were mediocre. His results are stunning, yet applicable to all businesses, big or small.
Read this book and take notes. Think about how you can take the concepts presented and apply them to your small business.
4. How to Win Friends and Influence People
Every business on the planet has needed the help of people to succeed. Even if you are just starting out and you are running your small business with yourself as the only employee, you will still need the help of friends, family members, business associates, bankers, accountants, and lawyers. All these people will help you succeed. If you learn how to get people’s help, you will succeed faster.
Dale Carnegie’s book, How to Win Friends and Influence People, provides a solid and actionable foundations for working with people.
5. Made In America
The last book I will recommend is a biography. All small business owners should read biographies. They will encourage you to keep working through the challenging times you experience when running your business. Biographies will also give you ideas straight from the brains of very successful people.
Made In America is Sam Walton’s autobiography. You may not agree with Walmart as a business, but it is still worth a read. If you can’t stand reading about Sam Walton’s remarkable life, find another entrepreneur to read about. Whoever you decide to learn more about, be sure to ask yourself how the ideas and stories presented in the biography will help you in your small business.
About the Author: Tomas Merrill helps entrepreneurs to start and run the small businesses they always dreamed of owning so they can fire their bosses and gain the freedom they deserve. Learn more about Tomas at SoloSmallBusiness.com.
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No Descuides los Detalles






Es importante no confundir “ir al grano” con ignorar los pequeños detalles, sobre todo porque los pequeños detalles tienen la mala costumbre de convertirse en graves problemas cuando son pasados por alto.
Sin embargo, a veces parece que preocuparse por los pequeños detalles es una actitud absurda. Esto ocurre porque se confunde con los aspectos más negativos del perfeccionismo, aunque en realidad no tienen nada que ver.
Se trata simplemente de tener en cuenta los pequeños detalles cuya omisión puede dar lugar a problemas serios que hubieran sido fácilmente evitables. ¿Cuántas veces un pequeño detalle ha arruinado algo importante?
A continuación tienes un checklist, para ser utilizado por ejemplo al principio de cada semana, con el que puedes comprobar en un momento si tienes todos los detalles importantes bajo control:
¿Qué reuniones tengo concertadas para esta semana? ¿Están todas confirmadas? ¿Tengo todas las direcciones y números de teléfono que necesito para asistir a ellas o avisar si llego tarde? ¿Voy a poder llegar a tiempo a todas ellas? Si eres tú quien convoca la reunión: ¿He reservado ya la sala? ¿He enviado ya la agenda?
¿Tengo todo el material y las herramientas que voy a necesitar a lo largo de la semana?
¿Están terminados de organizar mis viajes de esta semana: billetes, reservas…?
¿Va a tener lugar algún evento de especial importancia esta semana que requiera una preparación específica? ¿Está todo listo?
Si usas algún método de productividad personal como GTD: ¿Tengo todas mis listas actualizadas?
Si descubres algo que debería estar hecho y aún no lo está, hazlo o asegúrate de que se haga.
No debería llevarte mucho tiempo y, una vez tengas controlados los detalles, podrás dedicarte tranquilamente y por completo a las cosas “importantes”.
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Planificación y control de gastos: gastos indirectos de fabricación, Costos de calidad del producto y gastos de distribución y de administración






por Juan Carlos Hernandez

Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificación y el control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores desembolsos. La planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro.
Algunas compañías recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios. Otras no comprometen suficientes recursos en el mantenimiento de activos tales como el equipo y los edificios. Inevitablemente, tales decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido a las descomposturas, máquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de máquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) las futuras metas y las operaciones planificadas y 2) las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un estándar; esto es, el importe máximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones.
Diferencia entre costo y gasto.
Para propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando “rinde sus beneficios” en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que “ha rendido ya su beneficio”. Para fines de la contabilidad administrativa, estos términos no se definen con tal rigidez, pues “a veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto.”
Clasificación de los cotos por áreas de responsabilidad.
Dado que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseño de los presupuestos se planifiquen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo les específica de la compañía.
Las asignaciones de costos, esenciales para los propósitos de la contabilidad financiera (costeo del producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignación de un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad organizacional que es objeto de esta aplicación.
2. Comportamiento del Costo.
El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes volúmenes de la producción, resulta esencial en la planificación y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el ángulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo plantea un aspecto práctico: al aumentar o disminuir la producción (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en relación con los cambios en la producción, surgen tres distintas categorías de gastos:
Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciación (en línea recta).
Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la producción o volumen del trabajo realizado. La producción debe medirse en términos de alguna base de actividad, como el número de unidades completadas, según sea las actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una fábrica son los materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energía eléctrica, etc.
Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las características de ambos. Al cambiar la producción, los gastos semivariables cambian en la misma dirección, pero no en proporción a la fluctuación de la producción.
La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de actividad, es necesaria para la aplicación de técnicas tales como los presupuestos flexibles de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el análisis del costo marginal, el costeo directo y el análisis del costo diferencial.
Gastos controlables y no controlables.
La diferenciación entre gastos controlables y no controlables está íntimamente relacionada con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente específico. De tenerse cuidado al respecto, porque la clasificación de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo.
El concepto de controlabilidad es útil para control de los gastos, si la clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la aplicación de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un área de responsabilidad.
Algunas compañías presentan en el informe mensual de desempeño, para cada área o centro de responsabilidad, solo aquellos gastos que son controlables dentro de esa área. Otras compañías incluyen todos los gastos del centro de responsabilidad, pero identifican claramente los gastos controlables y los no controlables. Cualquiera que sea el método aplicado, es importante que todos los gastos se incluyan en algún informe de desempeño y se identifiquen como responsabilidad de un gerente especifico. Un centro de responsabilidad en particular, debe presentarse como controlable en el informe de desempeño para un centro de responsabilidad de nivel más alto.
Observe que las clasificaciones de gastos no son sinónimos. A corto plazo, los gastos fijos usualmente no están sujetos al mismo grado de control que los gastos variables. Por su naturaleza, prácticamente todos los gastos variables son controlables en una corto plazo. Por otra parte, la depreciación sobre una base de producción, por ejemplo, es un gasto variable que es no controlable en un corto plazo. Por lo contrario, cierto salarios son controlables en un plazo, aun cuando sean gastos fijos.
Reducción de costos y control de costos.
Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos por medio de mejorar los métodos, predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos.
El control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administración debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reducción de costos, planificación de costos y atención constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de reducción de costos y control de costos.
3. Planificación de gastos.
Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada área o centro de responsabilidad. En armonía con el concepto de la participación, la planificación de gastos debe involucrar a todos los niveles de la administración. La participación es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada área de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la producción o la actividad para dicho centro.
Con respecto al desarrollo formal del plan táctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada área o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarán en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación:
Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos —Se desarrollan inmediatamente después de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de producción.
Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación)—Se desarrollan inmediatamente después de que el presupuesto de producción, según ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas (sin importar cómo se midan) para los distintos departamentos productivos y de servicios en la fábrica.
Presupuesto de gastos de distribución—Se desarrollan simultáneamente con el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.
Presupuesto de gastos de administración—Se desarrollan inmediatamente después de que el plan de ventas aprobado (o quizá también el presupuesto de producción), se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento administrativo involucrado.
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propósito de que:
Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, puedan englobarse en un estado de resultados también planificado.
El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista.
Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.
Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de utilidades para cada gasto en cada área o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes de desempeño.
Estas cuatro razones sugieren la importancia de la cuidadosa planificación de los gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificación, el control y la evaluación subsecuentes.
4. Planificación de los gastos de Producción (o gastos indirectos de fabricación).
Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no es directamente identificable con (o rasteable hacia) productos o trabajos específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los demás gastos misceláneos de la fabrica.
Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso.
Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos) en la mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los centros de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran servicios a los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio típicos en una fabrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energía eléctrica, el departamento de compras, el departamento de administración general de la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada.
Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas:
Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación.
Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los productos manufacturados (costeo de productos).
Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como un solo problema, lo cual limita un tanto el carácter utilitario de la solución. La diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignación a los departamentos de producción tanto de los costos indirectos de los departamentos de servicio como de otros gastos de la fabrica.
Control de los Gastos Indirectos de Fabricación. Para controlar los gastos indirectos de fabricación, deben considerarse gastos “limpios”, esto es, los gastos directos únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, más que sobre la base de su costo.
Costo De Productos. Para planificar el costo de los artículos a producir, es necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricación sean asignados a la producción. El control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propósito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna asignación, después sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignación o distribución de costos.
Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de producción incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la fabrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos dependen de: 1) la confiabilidad de los registros contables y 2) la seriedad de la actitud de la administración hacia la planificación de los gastos. Al igual que con la mayoría de los subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de producción, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la preparación de los presupuestos de gastos.
Selección de la Base de Actividad
Uno de los principales problemas en la planificación y el control de los gastos en la elaboración de una medida apropiada de la producción o actividad, para cada área o centro de responsabilidad. La medida que se seleccione para tal propósito se denomina la base de actividad, o el factor de producción, o simplemente el “el rendimiento productivo”. El problema estriba en seleccionar una medida común, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio, de manera que para ciertos propósitos la producción global pueda expresarse como una sola cantidad.
La selección de una apropiada base de actividad para cada departamento es responsabilidad del gerente de la fabrica, en colaboración con el contralor y el gerente de presupuestos.
Desarrollo de Presupuestos de Gastos Indirectos de Fabricacion. El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos de fabricacion comprende varios pasos. El primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es traducir las necesidades especificas en el plan de produccion, a la produccion o actividad en cada departamento.
Costo Planificado de los Articulos Producidos. Los gastos indirectos de fabricacion deben asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados. Para lograr este proposito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los dos departamentos de produccion. Los gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos departamentos de produccion. Las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacion, presupuestados para los dos departamentos de produccion, pueden calcularse de la siguiente manera:
DEPARTAMENTOS DE PRODUCCION
Gastos indirectos planificados para los $26,000 $16,000
Departamentos de produccion (según Datos anteriores)
Asignacion del costo de reparacion y
Mantenimiento sobre la base del uso
Planificado del servicio (HDR):
1,400 X $6,000 $2,000
4,200
2,800 X $6,000 $4,000
4,200
Total de gastos indirectos de fabricacion
Asignados a los productos $28,000 $20,000
Produccion (base de actividad) planificada:
Depto. 1-unidades del producto A 7,000
Depto. 2-hora-maquina directas 40,000
Cuotas de gastos indirectos de fabricacion:
Depto. 1-por unidad del producto A ($28,000 ÷ 7,000) $4.00
Depto. 2-por hora-maquina directa ($20,000÷ 40,000) $ .50
Utilizando estas cuots predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el costo planificado de los articulos producidos. La produccion planificada de cada articulo se multiplica por las cuotas predeterminadas de gastos indirectos.
Costeo de la Calidad de Producto. La importancia de mantener una alta calidad en la fabricacion de un producto se ha puesto
de manifiesto en los ultimos años por la presion de la competencia externa y por los nuevos metodos de fabricacion, como la produccion justo en el momento. Como a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de ganancias por productos de alta calidd interactuan entre si. Por esta razon, algunas compañías estan gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas compañías tambien han empezado a considerar de manera explicita sus presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del producto.
Planificación de los gastos de Distribución (o Venta). Los gastos de distribución comprende todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compañías, este costo representa un importante porcentaje de los gastos totales. La cuidadosa planificación de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa.
Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución son los siguientes:
Planificación y coordinación.- En el desarrollo del plan táctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio “económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las ventas.
Control de los gastos de distribución.- Aparte de las consideraciones de la planificación es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribución. En el control de los gastos de distribución se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de la fábrica. El control debe construirse en torno a los conceptos de el área de responsabilidad y los objetivos de los gastos.
Los gastos de distribución comprenden dos principales categorías 1) gastos de oficina matriz y 2) gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista de la planificación y el control, estos gastos deben planificarse por áreas de responsabilidad. En algunos casos, la planificación se hará por distritos de ventas; en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo, la estructura de la planificación debe apegarse a la base sobre la cual estén organizados los esfuerzos de ventas. Los conceptos de costos controlables y no controlables, costos fijos y costos variables y el detalle por tipos de desembolsos deben emplearse en la planificación y el control de los gastos de distribución.
Preparación de presupuesto de Gastos de Distribución (o De ventas). Los gerentes de distribución no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos específicos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribución para cada área de responsabilidad en la función de distribución. El más alto ejecutivo de comercialización tiene la responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribución. Siguiendo el principio de la participación, al gerente de cada área de responsabilidad debe asignársele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribución de su departamento. Así, el gerente de promoción debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de comercialización como sus presupuestos de gastos de distribución. Estos presupuestos deben identificar los gastos controlables y los no controlables, detallándose por subperíodos. Los presupuestos de gastos de distribución que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de producción.
Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada área de responsabilidad, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las directrices generales establecidas por la alta administración, así como a los programas planificados de comercialización y a sus propios juicios personales. Los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad, deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribución a la consideración del siguiente nivel en la administración, para su evaluación, aprobación y consolidación. La aprobación final de los planes de gastos es responsabilidad de la administración superior.
El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo que debe involucrar a la mayoría de los gerentes de mercadotecnia. Esta es una de las razones por las cuales las compañías suelen a menudo tener, dentro de su organización, un gerente de publicidad. El plan de publicidad puede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la publicidad local en pequeña escala.
Para fines analíticos, los planes de desmbolsos que se incluyen en un presupuesto de asignaciones, deben mirarse como gastos fijos. El monto total del gasto para el periodo, se determina según la política de la alta administración.
Planificación de los Gastos de Administración. Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de distribución, y los mismos se incurren en los centros de responsabilidad que proveen supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar ninguna función en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administración son más bien de carácter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Es común encontrar gastos de administración cuyos “montos exagerados” quedan justificados cuando miden por el volumen de negocios realizados. Los gastos generales y administrativos se encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades.
Es recomendable basar los gastos de administración presupuestados en planes y programas específicos. Resulta útil la experiencia pasada, ajustada según los cambios que se contemplan en la política de la administración y en las condiciones económicas generales. Dado que la mayoría de los gastos de administración son fijos, un análisis de los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su presupuesto.
El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una aceptación general para el control de los gastos de administración, pero rara vez existe una razón práctica para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayoría de los gastos de administración sean fijos, simplifica la aplicación de los presupuestos flexibles.
Pronóstico del Número de Empleados. En las funciones ajenas a la producción el renglón de gastos quizá más importante en un negocio es el de los sueldos y salarios. Algunas compañías han desarrollado procedimientos formales para la proyección y control de tales gastos. Estos métodos se conocen como algoritmos de pronóstico del número de empleados.
Se escogió el algoritmo del número de empleados debido a que es sencillo, fácil de entender y, a la vez, realista. Los gerentes pueden usarlo para medir eficazmente la productividad en áreas ajenas a la producción, incluyendo la ingeniería de investigación de los mercados de consumidores y de la investigación técnica de mercados. El enfoque básico de los algoritmos de pronosticación es un promedio ponderado de los indicadores pronosticados, dividido entre sus metas.
Autor Juan Carlos Hernandez - juancarloshernandez_ab4749@terra.com
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30 ideas para la estrategia de Marketing de Pymes sin grandes presupuestos






por Puromarketing.com
Las Pymes y los emprendedores independientes se enfrentan todos los días a la falta de presupuesto para invertir en cuestiones como el marketing. Viven al día y la mayoría de las veces el dinero que llega se destina a la operación del negocio, pago a proveedores, sueldos, inventario, etc.
Los que nos dedicamos al marketing en este sector de empresas, debemos tener clara las prioridades de nuestros clientes, y a pesar de que sabemos que el marketing es una de las mejores soluciones que puede impulsar a cualquier negocio a triunfar, las estrategias que les ofrezcamos deben ir encaminadas a optimizar al máximo los presupuestos, deben ser muy dirigidas, a targets muy concretos y bien segmentados, y deben ser a corto y mediano plazo.
Bien, después de esta breve reflexión en realidad lo que quiero es dejarles una lista de ideas que aunque pueden tener un mínimo coste asociado, requerir de algunos recursos o invertir algo de tiempo extra, pueden realizarse sin necesidad de disponer de un alto presupuesto.
Hacer una lista de todos tus posibles clientes, usando la sección amarilla o internet.
-Pedir a todos tus contactos: clientes, amigos, familiares, antiguos jefes o compañeros, etc. el nombre de personas y empresas en las que te puedan recomendar, pero directamente ellos.
-Preparar en tu propio ordenador una presentación en Power Point de tus servicios o productos, si no sabes cómo hacerlo puedes pedir ayuda a hijos, amigos o vecinos.
-Generar alianzas estratégicas con otras marcas para poder promocionar tus servicios o productos.
-Buscar alianzas entre negocios pequeños o entre emprendedores independientes con los que puedas complementar servicios y/o productos y generen sinergia entre ambos.
-Hacer intercambios con medios masivos para que puedan promocionar tus servicios o productos a cambio de ellos.
-Pedir ayuda a amigos y familia para que entre sus conocidos difundan tu Marca.
-Telemarketing. Llama a toda tu lista de posibles clientes personalmente para ofrecer tus servicios o productos.
-Visitar a todos tus clientes pasados o inactivos para recordarles que sigues ahí.
-Capacitación. Puedes ofrecer cursos sobre tu área de especialidad para poder con esto ampliar tu red de contactos.
-Inscríbete en una Cámara o Asociación empresarial como COPARMEX, CANACO, etc. según tu tipo de negocio y trabaja tus relaciones públicas en ellas.
-Ofrecer dar conferencias gratuitas en diferentes foros para ampliar tus contactos y posicionar más tu reputación.
-Realizar campañas de volanteo creativas y bien segmentadas, no repartas volantes a lo loco.
-A cada persona a la que entregues Tarjetas de Presentación regálale dos y pídele que regale una a quién crea le pueda interesar. Esta sencilla acción a mí me ha funcionado muy bien.
-Nunca salgas a ningún lado sin tarjetas de presentación, ni cuando sales de vacaciones.
-Que TODOS sepan a qué te dedicas: amigos, familia, vecinos, amigos de tus hijos, sus padres, su escuela, etc. ¡Todos!
-Cambaceo. Viejito, pero no falla. -Toca de puerta en puerta en lugares donde puedan estar tus clientes, para promover tus servicios.
-Pruebas gratis (Sampling). Si tu producto no es caro, ofrece muestras a tus prospectos.
-Networking. Llama a tus contactos y pídeles 3 personas que puedan estar interesadas en lo que ofreces.
-Papelitos en la calle. Haz un anuncio de tu producto o servicio. En la parte inferior, pon tu nombre y teléfono en pedacitos que la gente pueda cortar y llevarse, y pégalos en cafés, tienditas y cabinas de teléfono.
-Crear Convenios con beneficios tangibles para cierto tipo de empresas. Por ejemplo para los miembros de la Asociación de colonos, o para las familias de la escuela de tus hijos, etc.
-Si tienes un negocio en una plaza o en una calle comercial organiza publicidad con todos los locatarios en las colonias cercanas.
-Asistir a Ferias y Eventos de tu giro de negocio, una vez más para hacer relaciones públicas.
-Rotular tu automóvil con el logotipo y el teléfono o web de tu empresa.
-Colocar carteles o folletos en lugares estratégicos, según tu mercado.
-Abrir una cuenta de Facebook y crear una FanPage, invitar a tus conocidos e ir creando una comunidad en la que puedas promocionar tus servicios o productos.
-Abrir una cuenta en twitter, invitar a tus conocidos e ir buscando personas que puedan estar interesadas en tus servicios y productos.
-Abrir una cuenta en Linkedin, buscar perfiles que puedan estar interesados en tu perfil personal.
-Abrir un canal en YouTube, generar valor a través de Video Marketing.
-Crear un Blog en WordPress.com es gratuito y es una de las mejores herramientas web para generar reputación y comunidad. Esta puede ser tu página web.
-Regalar un incentivo de suscripción den tu Blog para conseguir emails: un ebook, un catálogo, un cupón de descuento, etc.
-Crear campañas de email marketing con los emails suscritos a tu blog y enviar un newsletter, invitaciones, felicitaciones, ofertas, promociones, liquidaciones, etc.
-Generar información valiosa sobre tu área de experiencia según tus propias habilidades: videos, artículos, podcast, etc.
Como siempre espero que esta breve información te sea de utilidad. ¿Tienes más ideas?
Fuente http://www.puromarketing.com/44/13012/ideas-para-estrategia-marketing-pymes-grandes-presupuestos.html
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Empresas Familiares: “Para crecer, nunca hay que dejar de invertir, menos en educación”






por Daniela Villaro
Andrea Grobocopatel es vicepresidenta del Grupo Los Grobo, responsable académica y docente del Programa de Empresas Familiares, de la Escuela de Negocios de la Universidad Siglo 21. En una charla exclusiva con Pyme, habló sobre los desafíos de las firmas familiares. La comunicación, la sucesión y el protocolo, entre los temas a atender cuanto antes.
El grupo Los Grobo es una empresa familiar que pertenece a los cuatro hermanos Grobocopatel. El 78% del holding está en manos de la familia, mientras que el 22% pertenece a un grupo brasileño. Actualmente, ningún familiar trabaja en la compañía. Andrea Grobocopatel cuenta por qué es fundamental empezar a pensar temprano en la sucesión y en poner reglas claras de gestión. La experiencia de una empresa que nació pyme y hoy es un holding que produce sobre 250.000 hectáreas, comercializa más de 2,5 millones de toneladas de granos, emplea unas 10.000 personas y tiene una facturación cercana a los u$s 1.100 millones.
¿Cómo conciliar familia y negocios, dos ámbitos tan diferentes?
Todo se puede conciliar, depende la actitud de cada uno de los familiares que van formando las empresa. Hay muchas herramientas sobre las que hay que trabajar, porque en todas las familias y las empresas pasan mas o menos las mismas cosas.
¿Por dónde empezar?
Hay que tener reglas claras, eso implica escribir un protocolo, para ponerse de acuerdo con la visión, los valores, las cosas que queremos sostener independientemente del paso del tiempo y de las personas. Y, además, porque todos somos mortales, entonces es bueno que el resto de la familia sepa qué es lo querían los fundadores. En Los Grobo tuvimos varios protocolos. El primero lo escribimos en 2002 y, a medida que crecía la empresa, lo fuimos modificando. Hoy tenemos socios no familiares, entonces el estatuto es la ley. De todos modos, en la familia tenemos reglas con las que trabajamos.
¿Qué otro tema es conflictivo en las empresas familiares?
Otra cosa que creemos deben tratar las familias empresarias es la sucesión. Es importante empezar a trabajar enseguida en el tema de quién me va a suceder, cómo quiero que sea la persona que lidere la organización. A las empresas, les decimos: háganlo rápido. No esperen perpetrarse en el poder; hay que pensar de manera temprana si los sucesores son o no de la familia. Hay que elegir a los mejores para que cuiden el patrimonio, hay que pensar como un dueño. Si es de la familia, mejor. Pero si no puede ser, que sea el más capacitado.
Esta no suele ser una decisión fácil para los fundadores
Valoro mucho a mi padre, porque no hay muchos fundadores tan abiertos como él. Hay que dar espacios y luego acompañar durante un tiempo, ya que hay una experiencia que no se debe perder. A su vez, los hijos también tenemos que trabajar duro. Mi padre nos provocaba el crecimiento, pero siempre quiso que fuéramos socios. Con el tiempo le fuimos explicando por qué queríamos tener libertad. Aún hoy nos preguntamos si queremos continuar siendo socios. Esa libertad permite seguir construyendo y seguir siendo buenos hermanos.
Los familiares no siempre aceptan que alguien de afuera sea el elegido.
Hay que preparar a los sucesores para ser buenos accionistas. Ellos deben saber qué es ser dueño de algo y qué derechos y obligaciones eso genera. Los fundadores siempre quieren que los suceda un hijo, eso pasa siempre en la primera generación. Para la segunda no cuesta tanto. Es un camino que hay que hacer.
¿Estos planteos son para empresas más profesionales?
No necesariamente. En Los Grobo, por ejemplo, fue un proceso que nos llevó tiempo. Tras esa experiencia, estoy preocupada y ocupada en decir: háganlo cuanto antes, porque si fallece alguien, surge un problema, o hay una separción, es peor.
¿Cómo fue en el caso de Los Grobo?
La empresa nació en 1984 y hasta 2002 crecimos naturalmente, sin planificar demasiado. Por suerte pudimos hacer el proceso sanamente. Pero crecimos más rápido desde que nos profesionalizamos. Cuando éramos mayoría familiares los que trabajábamos en la empresa, limitábamos el crecimiento.
¿Cómo se deben instruir y acompañar a los sucesores?
Es fundamental desarrollar habilidades comunicativas, armar espacios en los que cada uno pueda expresar lo que siente, dudas o temores. En la medida que los accionistas o futuros accionistas lo hagan, se pueden ir definiendo visiones, estrategias y el futuro de la empresa. Si no, el rumbo lo termina definiendo una sola persona. Los Grobo es muy profesional y tenemos desarrolladas muchas estrategias comunicativas. Puede ser una reunión formal o mail, pero lo importante es no guardarse nada. Y eso es gracias a mi madre, que siempre provocó que todo se hable.
¿Cómo transmiten a la tercera generación ese amor por la empresa familiar?
Hacemos asambleas anuales con los miembros de la familia, los familiares políticos y los nietos. Allí se explica la gestión de la compañía y el futuro. Y hasta los más chiquitos van. Es una forma de que entiendan qué es una asamblea, qué es ser accionista y entre ellos se van generando discusiones interesantes.Hay que formalizar e institucionalizar las relaciones. El deber como gerente es tener informados a los accionistas o futuros accionistas de lo que está sucediendo y lo que se está planeando. Si no, aparecen en el peor momento.
¿Cree que éste es momento favorable para las inversiones?
Cuando hay crisis, hay oportunidad. Nunca hay que dejar de invertir, porque si no, dejás de crecer. Hay que fomentar la inversión para que haya más crecimiento, riqueza y empleo, para el desarrollo de una sociedad.
Autora Daniela Villaro- http://www.cronista.com//contenidos/2012/05/10/noticia_0011.html
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miércoles, 30 de mayo de 2012

¿Qué cambiar para salir de la crisis?






“Si quieres buscar resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”. Tal vez, comenzar este artículo con esta frase de Albert Einstein sea algo osado pues se ha repetido en tantas ocasiones, en todo tipo de contextos, que ya puede sonar hasta cansina o recurso fácil. Sin embargo me parece oportuna pues por lo que observo en muchas empresas, organizaciones y administraciones, parece que simplemente se haya “oído”, que no “escuchado”.
España (¿solo nuestros gobernantes?), entre otros países, sigue empeñada en la apuesta “estratégica” de los recortes desde hace más de tres años. ¿Hemos obtenido resultados distintos? No. Seguimos haciendo lo de siempre, no solo a nivel económico, sino también en la forma. El partido de turno, en base a su mayoría absoluta, dirigido por una o pocas personas, creyendo y defendiendo que “saben” lo que hacen y que van por el “buen camino”.
Sucede igualmente en muchas empresas, empeñadas en vender más de lo mismo, en los mercados de siempre, defendiendo cuotas de mercado, esperando no se sabe bien qué, pero obteniendo los mismos resultados. Como resultado cada día se anuncian nuevos expedientes de regulación.
A diferencia de otras crisis, esta es de gran calado y duración. Ello desconcierta a muchos, pues a “estas horas del partido” ya deberíamos estar “creciendo” de nuevo. Y como seguimos perdiendo, más de lo mismo. Esta crisis nos recuerda en voz muy alta, que es tanto o más importante el “cómo” se crece, que el “cuánto” se crece. Hemos convertido el “cuánto” en el fin, olvidando aquello del “pan para hoy, hambre para mañana”.
Estamos y somos “gobernados y dirigidos” por el miedo que emana de un paradigma muy, pero que muy obsoleto. Se espera que los que “dirigen” tengan la “solución” con tan solo agitar la varita mágica. Es el miedo al cambio, a lo nuevo. La búsqueda de la falsa seguridad se ha incrustado tanto en el ADN individual y colectivo que nos cuesta “escuchar” que ha llegado la hora de hacer algo distinto. Por supuesto, siempre que lo queramos sean resultados distintos.
Durante muchos años, hemos apostado por el individualismo, “ande yo caliente, ríase la gente”. En nuestros comportamientos, en la forma de organizarnos, en la forma de gestionar. En casi todos los contextos se ha buscado “maximizar” el beneficio individual. La cultura IN (yo) nos ha llevado a donde estamos, a los resultados que tenemos en la sociedad, las empresas, las administraciones. Una cultura que no nos va a dar resultados distintos por mucho que sigamos empeñados en ello. Una cultura que está agotada.
Por mucho que se empeñen los “dirigentes y gobernantes”, frente a la complejidad del entorno y su cambio exponencial, nadie tiene la más remota idea de lo que hay que hacer. Ha sido siempre así, pero en épocas de bonanza, cuando se crece casi sin quererlo, podemos presumir de “nuestros” éxitos. Cuando viajamos en bicicleta, y bajamos una cuesta, no hay que pedalear mucho. Pero cuando estamos en la subida, es otra cosa. Entonces, si quienes “dirigen o gobiernan”, no tienen ni idea de lo que hacer, ¿qué hay que cambiar para salir de esta crisis?
En mi opinión, lo que hay que cambiar es la creencia de que el ser humano “sabe” lo que hay que hacer. Y no es porque no tengamos inteligencia, sino porque queramos o no, en el presente (a medida que el futuro se va creando), todo es incierto. Y con el cambio de dicha creencia, apuntar hacia la diversidad como oportunidad. La vida se basa en la diversidad y en la colaboración, a través de la auto-organización. Solamente buscando la integridad que ofrece el que todas las voces sean escuchadas, podremos crecer y cambiar. Si nos empeñamos en que unas pocas voces “gobiernen y dirijan”, como hasta ahora, seguiremos regresando a la “casilla de salida”. Es como si repitiésemos una y otra vez la misma asignatura, que solo “aprobaremos” cuando aprendamos la lección.
Para ello, todos y cada uno, dirigentes y gobernantes, dirigidos y gobernados, necesitamos “salir de la caja individual”, disolver la ilusión de la separación, y mirar en lo colectivo la oportunidad del cambio necesario. Sentir que todos compartimos una visión como especie, una misión, a la que alinearse para sostener la vida. Una vez fuera de “la caja”, desapegados de “siglas”, marcas, empresas, regiones, y cualquier otra expresión egótica manifestado en forma de “fronteras”, podremos encontrar el espacio para la colaboración. Efectivamente, debemos pasar del IN al CO, del YO al NOSOTROS si queremos salir de esta crisis, que no es económica sino vital.
En este espacio de colaboración, todo es posible, incluso lo imposible. Si abrimos el corazón a la colaboración con el objetivo del “procomún”, con apreciación del talento individual y de nuestra naturaleza libre y creativa, podremos encontrar la mejor respuesta adaptativa para seguir evolucionando.
Podemos elegir. Si insistimos en la estrategia “IN”, seguiremos teniendo lo mismo. Si abrazamos la estrategia “CO”, tendremos lo nuevo. La primera nos lleva al miedo, la segunda nos invita al coraje.
¿Co-creamos cambio?
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How to Market Your Business for Sale






Balancing marketing plans while trying to keep a small business sale confidential can be tricky. Here's how to target potential buyers quickly and discreetly.
The most frequently asked question from those selling small businesses has to do with where and how to find buyers.
Small businesses are used to bootstrapping and implementing guerrilla tactics, and therefore they're used to getting the word out via networking, flyers, even signs in windows—none of which works well in the business sale process. This is a time for discretion and confidentiality.
You need to offer your business for sale in a manner that doesn't tip off customers, suppliers, creditors or employees. And most certainly you don't want to let competitors know your sale plans—unless you're considering a specific competitor as a likely buyer.
If you know a specific person or business that's likely to buy your business, you can proceed with a confidential inquiry. To cast more widely for buyers, the only safe approach is to offer your business for sale discreetly and without identification, using brokers or blind ads to get the word out.
The following steps can help you sort through and decide on your options.
Step 1: Define the likely buyer of your business.
Remember the old line, "Fish where the fish are biting"? In some ways, deciding where to advertise your business follows that age-old advice. Figure out who is most likely to buy your business, and then think about where and how you can best reach your prospects.
Is your business likely to sell to someone seeking to buy any business or a business specifically like yours?
Can anyone who is financially qualified buy your business or does the buyer need to have specific qualifications, credentials, or licenses?
Do you think your business is most apt to sell to an individual buyer, or to another business, or to an investor group?
Step 2: Determine how best to reach the likely buyer of your business.
The following chart helps you zero in on the person or business most likely to acquire your business, along with the marketing approaches most likely to reach the buyer you've defined.
BUYER PROFILE
Buyer Description
Marketing Approach
Local ads; local broker
Industry specific ads; industry specific broker
Online business for sale sites
Confidential Inquiries
An individual who lives or wants to live in the region where your business is located, who is considering a wide range of business offerings specifically in your market area.
An individual who is considering a wide range of businesses in a number of geographic areas.
An individual or business seeking to acquire a business specifically of your type but in a number of geographic areas.
An individual seeking a business of your type who has the specific credentials or certification to acquire your business.
An investor or investor group seeking to acquire a business of your type in a number of geographic areas.
A competitor or supplier with a strategic reason to acquire your business.
An individual seeking to acquire a franchised business.
If you're selling a franchise, called a franchise resale, consult with your franchisor before beginning the sale process, both because there are contractual obligations to follow and because the franchisor may have a list of interested buyers to share. If not, use online listing sites through which you'll reach the broadest range of prospective buyers.
When the buyer and seller are in the same market area the sale is called an "intramarket transaction," which describes the majority of all small business sales. Often these deals include a local broker, and almost always they involve online business-for-sale searches. Just as people search online for real estate in their own market areas, they also search the Internet for businesses for sale in their communities.
Step 3. Target your advertising efforts.
If you're using a broker to sell your business, the marketing of your business becomes the broker's responsibility. Still, it's worth it to understand where buyers are looking for businesses so you're in a good position to evaluate your broker's marketing plan or, if you're selling without an intermediary, to reach buyers on your own.
Match your likely buyer to one or several of the following descriptions to determine how best to reach your target audience.
Buyers interested only in business offerings in a specific market area often work through local brokers. They also read local classified ads, and almost all search online listing sites, where they limit their searches to their desired market area. Many also ask bankers, accountants, attorneys or business leaders for leads, which you can tap into through very discreet networking, often working through the confidential relationship established with your accountant or attorney.
Buyers interested only in business offerings in a specific industry or professional arena most likely search online listing sites where they can customize their searches by business type, size, and location. They also read trade publications and sites. Most also network to seek leads, which you can cultivate by making confidential contacts with association executives in your industry or professional arena.
Buyers interested in a wide range of businesses over a far-flung area almost certainly search online business-for-sale sites for opportunities.
Nine out of ten prospective buyers shop online listings, regardless of whether they're working with a broker, whether they're looking for businesses in a specific region or business arena, or whether they're open to a wide range of business and geographic areas.
In next week’s installment of “Selling Your Small Business” we’ll discuss writing ads that attract and pre-qualify buyers.
Editor’s Note: This article is the twelfth piece in a series taken from BizBuySell.com’s Guide to Selling Your Small Business. The guide is a comprehensive manual to help small business owners maximize their success when the day to sell arrives. Each Wednesday, Inc.com will publish a new section of the guide outlining BizBuySell.com’s best practices, from the initial planning stages of a sale all the way through negotiations and post-sale transition.
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Liderar y manipular






Por José Enebral
Se ha venido poniendo mucho énfasis en el liderazgo de los directivos, sin que ello parezca haber nutrido la deseada calidad directiva en nuestro país; quizá haya contribuido más a los resultados de las consultoras y escuelas de negocios, o a la venta de libros.
Puede que sea el seguidismo de los profesionales técnicos lo que se haya nutrido; acaso el liderazgo se haya ido aproximando a la manipulación.
Lo apuntan algunos expertos en Management: se nos viene mostrando una frágil frontera -a thin line, como dice Geoff Webb- entre el liderazgo sobre los colaboradores y la manipulación de estos, a veces maliciosa. En nuestro país hay expertos que relacionan íntimamente ambos conceptos -liderazgo y manipulación, y otros que se empeñan en distinguirlos con claridad. Resulta revelador: en el debate abierto, hay expertos que ven a Hitler como líder, mientras hay otros que le niegan esa condición y la reducen a mero “alborotador”.
Parece desde luego aceptarse que, al elegir un líder en cualquier ámbito, ya venimos pidiéndole que piense por nosotros en cierta medida; pero, claro, no le pedimos que piense contra nosotros, no le pedimos que nos manipule. En la empresa no siempre puede hablarse de líderes elegidos, por muchos cursos de liderazgo que hayan seguido; pero el hecho es que se habla del liderazgo de los directivos, y a menudo se funden-confunden sus significados de posición y relación. Al reflexionar sobre el liderazgo y la manipulación, surge pronto el dilema sobre el fin y los medios, y en verdad a menudo parece valer todo en las empresas, para alcanzar las metas de corto plazo. Sin embargo y para asegurar la prosperidad sostenida, parece preciso catalizar la expresión del capital humano, y aquí no encaja la manipulación: cuando, indignado o resignado, uno se siente manipulado (o simplemente tratado como mero recurso de carne y hueso), tiende a inhibir parte de su potencial.
Podrá asimismo pensarse que el líder manipulador se muestra agradecido y compensa a la víctima tras preterir su dignidad; tras los ninguneos cometidos. Pero tales transacciones, si se producen, suponen un grave deterioro de la profesionalidad, acaso una complicidad poco saludable. Cuando se puede elegir, uno decide si desea ser pagado por su complicidad o por su profesionalidad, por su obediencia o por su inteligencia, por su seguidismo o por el protagonismo de su propio trabajo.
Sí, tal como hay directivos-gestores que saquean sus empresas, hay asimismo directivos-líderes que manipulan a sus subordinados. La confianza de los seguidores en su líder puede ser aprovechada por este en su beneficio, con o sin posteriores compensaciones a aquellos. En definitiva, si la corrupción es el lado oscuro de la gestión empresarial, la manipulación parece ser el lado oscuro del liderazgo. El debate parece estar vivo, pero acaso quepa seguir avivándolo. Estas líneas pretenden, sí, mover a la reflexión: llegue el lector interesado a sus propias conclusiones.
Al respecto, en un libro al que contribuían diferentes autores, topé tiempo atrás con la idea de que “el auténtico líder conquista-trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones de sus colaboradores, y lo hace sin manipularlos”. Sobre la marcha me pregunté con qué intención conquista el líder la voluntad ajena; si era realmente necesario… Pensé que debía ser el proyecto profesional, las metas, los desafíos, lo que alentara la voluntad y las emociones de los trabajadores…
En el mismo libro, editado por las consultoras Mind Value y Élogos, leí igualmente que el verdadero líder es el que logra que los colaboradores quieran hacer lo que tienen que hacer, el que consigue que los subordinados obedezcan contentos. Esta idea parece propagarse como un sólido meme. Sin duda hay otras formas de entender el liderazgo, pero, en efecto y a menudo, parece relacionarse estrechamente con la motivación de los subordinados. Podrá verse todo más complejo, pero no faltará quien piense que los líderes se estimulan a sí mismos con muy atractivos bonus, y que, frente a este pecuniario magnetismo, los trabajadores han de sentirse atraídos… por sus supuestos líderes.
Desde luego, quizá no todos los profesionales técnicos de nuestro tiempo -la era del saber y el aprendizaje permanente- estén dispuestos a ceder, siquiera parcialmente, su inteligencia, su voluntad y sus emociones a supuestos líderes. Se diría que la profesionalidad no mueve al seguidismo, sino más bien a una suerte de autoliderazgo (protagonismo) tras los resultados encomendados. Pero, guste o no, y se refiera a posición o apunte a la relación, del liderazgo se habla mucho en las empresas de cierta dimensión; al menos, así parece ocurrir, en efecto, en las escuelas de negocios y otros centros de formación de directivos.
Parece en suma saludable distinguir bien el mejor liderazgo de la peor manipulación, subrayando diferencias. Se diría que el líder auténtico, y a diferencia del manipulador, persigue el bien común sobre el propio; se empareja con la verdad y no la deforma; se produce de modo transparente y no urde en la sombra… En beneficio de los seguidores, pero también de los mejores líderes, seguramente debemos identificar bien, sí, a los manipuladores. Por ejemplo, recordando algunas de sus prácticas:
Las arengas motivadoras.
La generación de deudas de gratitud.
-El fomento de la dependencia.
-El encasillamiento o etiquetado.
-La imputación urdida.
-Los encargos-trampa.
-Las cortinas de humo.
-El proselitismo.
-La mentira rutinaria.
-La seducción.
Sobre todo ello, como sobre alguna otra práctica manipuladora que el lector pueda añadir, cabría reflexionar con detenimiento. Como también cabría reflexionar sobre los abusos de poder, los ninguneos, las entregas de responsabilidad en falso, los agravios comparativos… Todo esto puede ser desplegado por un directivo (con o sin nimbo de líder) sobre sus subordinados; pero sin duda la apariencia de líder supone un elemento ventajoso para el manipulador.
Obviamente, cabe encontrar en la empresa un liderazgo reconocido y celebrado por los seguidores; un estilo de dirección que genera satisfacción y prosperidad. Bienvenidos los más idóneos modelos de liderazgo, como también los mejores directivos-líderes, con visión estratégica y habilidad relacional. Pero quizá, para catalizar la mejor expresión del capital humano, habríamos de evitar que los profesionales técnicos, los aprendedores permanentes en la era del saber y el innovar, fueran percibidos como meros seguidores o recursos humanos.
Autor José Enebral
Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20120302-el-lado-oscuro-del-liderazgo-once-formas-de-manipulacion
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