domingo, 30 de septiembre de 2012

Aprende a gestionar la incompetencia de tus equipos






por Jose Antonio Ramirez

El famoso coach, Gabriel Ginebra, afirma aprender a gestionar la incompetencia es hoy un elemento central en la gestión de las organizaciones para ser mejores.
En las organizaciones no todas las personas tienen la suficiente competencia o dan el 100% de sus capacidades en pro de la organización, sin embargo, la incompetencia, es un elemento central en la gestión de las personas que también debe analizarse y encarrilarse por el bien de una empresa.
Al menos así lo advierte Gabriel Ginebra en su libro “Gestión de Incompetentes, un enfoque innovador de la gestión de personas”, publicado por Editorial Libros de Cabecera. En él reflexiona acerca de cómo diagnosticar la incompetencia y cómo “tratarla” por parte de empleados y líderes.
En una época de crisis social y empresarial como la que vivimos, afirma, el primer paso necesario y obligado para tratar la incompetencia, es admitirla. ¿Eres incompetente o tienes incompetentes trabajando a tu lado?
La incompetencia, afirma el autor, no es un pecado, por el contrario. En el escenario actual, los colaboradores no responden al 100% con el estereotipo de anuncio de empleo que busca gente creativa, comunicativa, ilusionada y que trabaje en equipo por poco dinero.
“A nuestro alrededor –junto a buenas cualidades- no podemos ocultar la superficialidad, el desacierto y la precipitación”. Por ejemplo, es cada vez más común el “caradura” que cada vez da menos, pide más y encima se queja. “Hemos de lidiar con la incompetencia, no sólo porque es más numerosa, sino porque la competencia apenas hay que gestionarla”.
Su idea de incompetencia viene de un montaje de falsedades alrededor de la empresa al comenzar con el estereotipo del directivo que no da importantes aportaciones, como el que la organización vende al entrevistado un trabajo que muchas veces es una ilusión y este maquilla su currículo para aparentar ser mejor.
A través de tres capítulos, aborda la incompetencia en una serie de reflexiones en la que busca que el lector reconozca su propia incompetencia al igual que la ajena, para posteriormente diagnosticarla.
Enseñar al incompetente
Explica algunas herramientas para revalorizar la gestión de personas como enseñar a trabajar. “La mayoría de los problemas llamados motivacionales provienen de frustraciones e inseguridades causadas por no saber trabajar”.
Al considerar al compe¬tente como un incompetente insuficientemente diagnosticado, señala que éste último regularmente posee un alto potencial que ha sido insuficien¬temente trabajado al cual es necesario enseñarle a trabajar. “No somos tan buenos como nos pensamos, pero podemos ser mejores de lo que creemos”
Sin embargo, piensa que descubrirse en el reino de los incompetentes infunde paz y transmi¬te un sentimiento de esperanza para emprender el proceso de mejora personal, además de asumir la responsabilidad de mejorar a quienes nos rodean
Trabajar con lo que tenemos
Ante múltiples presiones en las organizaciones por elevar los índices de productividad, expone que una persona puede fallar por falta de orientación o por falta de de recursos, por poco entrenamiento, por incapacidad o por agotamiento.
En resumidas cuentas, para Ginebra lo que se debe hacer es trabajar con lo que tenemos y consigna: “con estos bueyes hay que arar”, pero, siempre hay que mejorar, por ello la importancia de gestionar la incompetencia, en aras de lograr mejores resultados.
Enfatiza que sin un buen diagnóstico dentro de la organización, no se podrá dar con un buen tratamiento, con el riesgo de que “quemaremos a la gente y el problema aumentará”.
¿Vives rodeado de incompetentes? Si consideras que más del 20% de las personas que te rodean son incompetentes, seguramente lo sean más. Pero no te asustes, porque todos somos, poco o mucho, incompetentes.
¿Alguna vez has autocalificado tus incompetencias? ¿Has mejorado a partir de ellas?
Autor Jose Antonio Ramirez
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La dirección por objetivos según Drucker y Mintzberg.






por Alberto López Correa.

Si hablamos de conceptos como la dirección por objetivos (DpO), benchmarking, KPI, balanced scorecard o deadline,muchos desconocerán de qué estamos hablando. Pero si hablamos de retribución variable, complemento de productividad, del sobre de fin de año, del bonus, o del porcentaje sobre ventas, más de uno levantará las orejas.
Llevaba tiempo dándole vueltas a éste artículo, tras cambiar algunas impresiones con amigos que, como yo, habían notado evidentes inconsistencias en el los modelos de DpO de sus empresas. En realidad, sólo hay que fijarse en los exhorbitantes bonus que cobran algunos ejecutivos, cuyo único mérito ha sido quebrar a las mayores multinacionales del mundo, para ver que hay algo en la DpO que no funciona bien últimamente. Casualmente tuve la oportunidad de leer dos interesantes artículos de gurus como Mintzberg y Drucker, padre éste último del concepto, que me sirvieron para documentarlo. En éste artículo hablaremos de la DpO, de algunos conceptos relacionados y de los problemas a la hora de fijar los objetivos y de medir el rendimiento en una empresa.
1. ¿Qué es la Dirección por Objetivos?. Peter Drucker.
Según “The Economist Guide to Management Ideas and Gurus”, la Dirección por Objetivos (DpO) o Management by Objectives (MBO) fue un concepto que inicialmente aparece en la literatura del management de la mano de Peter Drucker en “The Practice of Management”. En dicha obra elaboraba una lista de prioridades para el manager del futuro, en la que la DpO se situaba como la más importante. Drucker tomó la idea de Alfred Sloan, y tras Drucker, fue George Odiorne quien abundó sobre el concepto.
Drucker señalaba, que con lo que el denominaba The Activty Trap o lo que podríamos denominar La trampa del día a día, los managers se veían tan envueltos en su rutina diaria que en ocasiones perdían la noción de hacia dónde se dirigían.
La DpO dio un salto exponencial sólo cuando fue adoptada por la multinacional americana Hewlett Packard. Bill Packard, cofundador de la compañía decía al respecto de la DpO :
Ninguna política operativa ha contribuido más a al éxito de Hewlett Packard. La DpO es la antítesis del management de control (MBC). El último se refiere a un sistema de management de control férreo al estilo militar. La DpO, por otra parte se refiere a un sistema en el que los objetivos son claramente definidos y acordados de manera que cada uno tenga la flexibilidad de decidir por su cuenta la manera de conseguirlos, dentro de su area de responsabilidad.
Mediante dicho sistema, el proceso de planificación no era responsabilidad exclusiva de la cúpula directiva de la empresa, sino que sería delegado en las distintas capas de la organización.
Tras un tiempo, el propio Drucker contemplaba la DpO desde un punto de vista algo más distante :
La DpO es sólo otra herramienta. No es la gran cura para la ineficiencia de algunos managers. La Dirección por Objetivos funciona si conoces los objetivos. El 90% del tiempo no lo sabes.
2. Problemas en la aplicación de la DpO. Henry Mintzberg.
Henry Mintzberg publicó en 2006 un artículo a modo de ciencia-ficción en el que pronosticaba la debacle de la empresa norteamericana, y la fechaba con sorprendente exactitud en algún momento de 2008. El artículo era increíblemente certero y fue traducido al castellano por la revista Mercados. Se titulaba “La productividad mató a la empresa estadounidense“.
Según el artículo, en 2005 mientras Bush seguía aumentando el déficit presupuestario gubernamental, las finanzas corporativas funcionaban excepcionalmente. El Herald Tribune lo explicaba así “La productividad aumenta en Estados Unidos: los costes laborales descienden mientras aumenta la producción”.
Mintzberg nos adelantaba en el artículo muchos trucos contables capaces de maquillar las cuentas a corto plazo para que nadie se perdiera su bonus a fin de año. Por supuesto con unos efectos en el medio y largo plazo devastadores, como se vió en 2008 con las sub-prime. Resumo los principales puntos:
-La empresa estaba tan concentrada en crear valor para el accionista (interpretado erroneamente como inflar el valor de la empresa en bolsa), que se olvidó de generar beneficios. Muchas veces el accionista se trataba de un trader que compraba acciones por la mañana y las vendía por la noche.
-Era sencillo inflar contablemente los beneficios; empezar a despedir a gente, desinvertir y reducir stock. Los costes laborales bajaban y las ventas se mantenían. Por supuesto, cuando se terminaba el stock y se perdían activos y capital humano, la situación era mucho peor que al inicio.
-Se median los resultados de manera trimestral, un indicador simplemente insuficiente para conocer el desempeño de una empresa a medio plazo. Las trayectorias que algunas empresas habían mantenido durante decenas de años quedaron sustituidas por el corto plazo.
-Se empezó a centralizar todo el poder en una sóla persona (el CEO), que veía compensada su enorme responsabilidad con exhorbitantes sueldos y primas que él mismo se asignaba, pero como los resultados acompañaban, nadie se quejaba. Una sóla persona tenía el poder para destrozar empresas que se habían forjado durante muchos años.
-Se produjeron otras pérdidas que tampoco se veían reflejadas en ninguna métrica o libro de contabilidad, pero que eran mucho más graves, como reducir la calidad del producto o el servicio (y por tanto deteriorar la marca), o exprimir a los clientes (deteriorando la base de clientes). Según Mintzberg, “siempre en nombre del cliente”.
-Se pusieron de moda las fusiones y adquisiciones (merger and aquisitions o M&A). El objetivo no era ser mejor sino más grande, esperando que las economías de escala harían todo el trabajo y de paso quitando un competidor de en medio. Algunos directivos incluso cobraban primas por cerrar fusiones, sin analizarse si eran beneficiosas o no para las compañías. Uno de los casos más sonados de fusión atragantada fue ABN Amro que quebró a dos de sus compradores, Fortis y RBS.
-Se machacaba a los empleados y al cliente con términos como responsabilidad social corporativa (RSC), valores corporativos, cultura empresarial, etc. Mientras, la cúpula directiva se actuaba de manera opuesta a lo predicado.
-Cualquier bajada en los ingresos, no necesariamente pérdidas, resultaba en despidos fulminantes bajo el eufemismo de un downsizing. Los cargos intermedios fueron las principales víctimas, llevándose consigo información, experiencia y know how vital para la empresa. En algunos casos los despidos los protagonizaban controllers financieros externos a la compañía que desconocían qué hacía cada uno de los trabajadores que despedían.
-A pesar del despido de cargos intermedios (o precisamente por ello), había cada vez más incomunicación entre la cúpula directiva (macrogerencia) y la parte operativa (microgerencia).
-Con cada vez menos empleados para hacer la misma tarea, aumentó el estrés y el síndrome del burn out. Los empleados cada vez sentían menos los colores corporativos y se volvían introducían más en el papel de mercenarios profesionales que saltaban de empresa en empresa.
-Mintzberg también señala el decrecimiento en el gasto de la investigación en EEUU. Algunos países con larga tradición empresarial como Japón o Alemania evitaron caer en la tentación cortoplacista. El más claro ejemplo fue el de Volkswagen o Toyota frente a General Motors.
Amén, señor Mintzberg…
3. Algunos conceptos relacionados con la DpO.
¹Balanced Scorecard: el concepto del balanced scorecard fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton en un artículo de la Harvard Business Review llamado “Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”, que se ha traducido por Cuadro de Mando Integral. El principio fundamental de éste concepto era que sólo se consigue lo que se puede medir, o lo que es lo mismo, si no se puede medir, no se puede mejorar.
Kaplan y Norton sustentaron su idea en tres perspectivas distintas:
La perspectiva del cliente.
La perspectiva interna de la compañía.
Innovación y mejora..
Ésta forma de medir resultados venía a sustituir la exclusividad de la “perspectiva del accionista”, contemplada como demasiado cortoplacista y casi exclusivamente centrada en el valor de la acción.
Según Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard tendría las siguientes ventajas:
Ayuda a enfocarse en objetivos para mejorar exponencialmente el rendimiento.
Proporciona una visión integral y actúa como integrador para una serie de programas inconexos como pueden ser calidad, reingeniería de procesos o customer service.
Traduce la estrategia en una serie de objetivos medibles.
Permite a managers y empleados ver las acciones necesarias para mejorar la efectividad.
Benchmarking: se trata de una fórmula para determinar el rendimiento de una organización o sus unidades de negocio. En “The Benchmarking Book”, Michael Spendolini lo define así:
Un proceso continuado y sistemático para evaluar los productos, servicios o procesos de trabajo, que representan las mejores prácticas para la mejora organizacional.
Aunque una organización mejore sus propias mediciones, eso no le da una indicación de la situación en la que está con respecto a sus competidores, ya que éstos pueden haber mejorado mucho más. Por ello es necesario compararse con otros.
C.J Mc Nair y H.J. Liebfried, en su libro “A Tool for Continuous Improvement”, describen cuatro tipos diferentes de benchmarking:
Benchmarking interno: similar a un proceso de auditoría de calidad interna, para mejorar eficiencia, mejorar el nivel de servicio o adelgazar en algún punto.
Benchmarking competitivo: Comparar los estándares de una compañía frente a otra compañía rival.
Benchmarking de la industria: Comparación de los estándares de la compañía frenhte a los de la industria.
Best-in-class benchmarking: Traducible por el “benchmarking del alumno aventajado”, se compara una compañía con la mejor del mundo, independientemente de su ubicación geográfica o de su industria. En Japonés se denomina dantotsu, “el mejor de los mejores”.
² KPI:Key Performance Indicators, también llamados “Indicadores Clave del Desempeño”, miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el “como” e indicando que tan buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Los indicadores clave de desempeño son métricas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico.
Cuando se habla de los KPI se suele utilizar el acrónimo SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely. O lo que es lo mismo, Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas, A tiempo.
Autor Alberto López Correa.
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Motivar y comprometer a tus colaboradores, una tarea crítica del directivo para tener éxito






La primera tarea de un alto directivo es desarrollar una estrategia exitosa para la empresa. Pero hay una segunda función que es igualmente importante y sin la cual es complicado alcanzar la primera con éxito. Se trata de conseguir el compromiso y el progreso profesional de sus colaboradores, quienes le ayudarán a ejecutar la estrategia.
Incluso pequeños hitos pueden ayudar a impulsar “la vida interior profesional”, esto es, el flujo de emociones, motivaciones y percepciones que forman parte de las reacciones de cada individuo en su rutina profesional de cada día. La gente es más creativa, productiva y está más comprometida cuando tiene un ambiente positivo en el trabajo. Aunque no se trata sólo de tener un buen ambiente, sino también de que el trabajo que desempeñamos sea valorado.
Pero, ¿Cómo aplica esto a la más alta dirección de la compañía? ¿Cuál es su papel en lo que a favorecer este ambiente se refiere?
Transmitir un sentido de propósito en el trabajo y acciones consistentes que lo refuercen debe ser una de las prioridades de la alta dirección.
Tras un análisis llevado a cabo sobre una muestra de docenas de compañías de diferentes industrias, un estudio de McKinsey ha identificado las cuatro trampas en las que suelen caer los altos directivos:
Señales de mediocridad. La compañía aspira a alcanzar el éxito y así lo refleja, con grandes propósitos, en sus mensajes corporativos. Sin embargo, muchas veces, los directivos reflejan a través de sus palabras y acciones lo contrario. El informe pone el ejemplo concreto de una compañía muy enfocada hacia la innovación, un concepto que se repite en todos los documentos corporativos, se transmite en todos los trabajos que se realizan, de forma que está absolutamente presente en la vida de la compañía y de sus empleados. Sin embargo, los directivos, a pesar de estar totalmente integrados en el discurso corporativo, estaban tan centrados en la reducción de costes que negaron de forma sistemática cualquier inversión en el desarrollo de nuevos productos, impidiendo así cualquier posibilidad de innovación.
“Déficit de atención“ estratégico. A menudo vemos a muchos altos directivos comenzar y abandonar iniciativas que nos puede hacer pensar que tienen cierto “déficit de atención” estratégico en lo que a estrategia y tácticas se refiere. No dejan que pase el tiempo suficiente como para comprobar si las iniciativas están funcionando y no ofrecen argumentos suficientes a sus empleados cuando realizan cambios estratégicos.
Falta de coordinación. Muchos ejecutivos piensan que todo funciona perfectamente en el día a día de sus empresas y no son conscientes de la descoordinación que reina en sus equipos. Incluso algunos contribuyen a esta farsa con sus acciones, otros por su falta de ellas.
Objetivos “grandiosos”. Gurús como Jim Collins o Jerry Porras animan a las organizaciones a desarrollar objetivos ambiciosos a los que en inglés se refieren como “big, hairy, audacious goal” (BHAG), un concepto de visión estratégica que tiene un poderoso atractivo emocional. Sin embargo, en algunas compañías estas aspiraciones son grandiosas y tienen poca relevancia para la gente que está en las trincheras. Pueden ser tan extremas que pueden parecer inalcanzables o tan vagas que pueden parecer vacías. El resultado es una bomba, el cinismo dentro de la organización se desata. Esta trampa no es la más habitual pero es lo suficientemente seductora y peligrosa como para que la tengamos en consideración.
Detectar estas trampas es complicado, pero esquivarlas aún es más difícil, revela este informe de McKinsey.
El directivo está en una mejor posición para identificar y articular el propósito más elevado de lo que la gente hace en su organización. Se trata de convertir ese propósito en algo real , ayudar a su consecución a través de acciones día a día: de esa forma se propiciará el escenario ideal que motiva a la gente y la ayuda en su camino hacia el éxito.
Fuente http://viewpointcommunication.org/?p=6605&goback=.gde_1002647_member_157856693
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sábado, 29 de septiembre de 2012

Emocionalidad en el Equipo






Hace unos días, estábamos con un Equipo al que estábamos acompañando en su tránsito hacia el lugar al que quieren llegar, es igual que equipo era, a que ámbito pertenecía o cual era su actividad, ya que lo que os cuento en estas líneas, lo hemos visto en los entornos más diversos, de la enseñanza a la música, de la empresa al deporte.
Todos los miembros del Equipo manifestaban abiertamente, no tener conflicto ni discrepancia alguna, algo que es manifiestamente extraño, puesto que en todo colectivo existen puntos de fricción que, debidamente gestionados, implican importantes fuentes de crecimiento. Su lenguaje corporal contradecía lo que decían sus palabras, con caras serias, miradas hacia el suelo y contacto visual nulo, aderezado por algunas conductas de evasión como risas sin sentido, salidas de tono, etc.
Fuimos avanzando en nuestro acompañamiento y empezamos a ver las grietas, grietas que, como en una presa, anunciaban una gran fuerza tras ellas, una presión desmesurada que necesitaba un punto de escape, sin el cual la rotura estaba garantizada y, como si de ello se tratara, empezamos a abrir las válvulas del sistema para que esa presión fuera liberada de una forma controlada.
Una vez más, las emociones se estaban ignorando en el sistema, hacían caso omiso todos sus miembros, incluso aquellos que estaban sometidos a mayor presión, sin ninguna excepción; tampoco el líder prestó atención a unas señales inequívocas.
En este caso, la zona límite estaba cerca, muy cerca y podría haber causado un gran daño en determinadas personas y, por tanto, en el conjunto del Equipo.
Es de destacar el poco cuidado que se sigue prestando al cuidado emocional de los Equipos; se les dota de los más avanzados medios técnicos, cuentan con todos los gadgets habidos y por haber, son formados en las disciplinas más sofisticadas y, por el contrario, la emocionalidad se deja abandonada como si del extra en un coche se tratara cuando, la realidad, es que es el punto crítico para el óptimo funcionamiento del Equipo.
La tensión es buena y, sin ella, los miembros del colectivo, simplemente caerían en el letargo y podrían entrar también en estrés, exactamente igual que si la presión es excesiva, razón por la cual conviene tener los indicadores emocionales bien calibrados, liberando la tensión necesaria siempre que sea posible.
Un Equipo gestionado emocionalmente, es un Equipo sano.
¿Empezamos a gestionar las emociones o seguimos pensando que estas no inciden en el comportamiento del colectivo?
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¿Qué debe contener un protocolo familiar?






por Irene Vieira Fuentes

No existe un contenido estándar para el protocolo familiar.
El protocolo familiar es un traje que se hace a medida para cada familia y empresa familiar, por ello su contenido se establecerá según las necesidades a corto, medio y/o largo plazo que durante el proceso de elaboración se hayan seleccionado como importantes. Dado que el protocolo familiar será un documento dinámico que se deberá revisar y adaptar a los cambios que se vayan a producir en la empresa o en la familia, siempre con la anticipación oportuna, es mejor evitar formatos prediseñados y trabajar en cada momento los aspectos necesarios e importantes, pues ello redundará en un mejor manejo y entendimiento del documento.
Sólo en la medida que el protocolo familiar se diseña para facilitar la continuidad de las empresas familiares, y que éstas suelen tener necesidades y casuísticas similares, podemos hablar de contenidos que tarde o temprano será conveniente abordar en el protocolo familiar.
¿Qué puede contener un protocolo familiar?




El protocolo familiar, como documento jurídico contractual, deberá contener cláusulas generales, tales como el ámbito de aplicación subjetivo y objetivo del protocolo, cómo y cuándo se procederá a su revisión y/o modificación, cómo se prevé resolver los conflictos que puedan surgir, reglas de interpretación del documento, cláusulas penales si se quiere reforzar el cumplimiento de obligaciones, etc…
El protocolo familiar, como documento específico que persigue la continuidad de la empresa familiar, podrá contener:
Un preámbulo o introducción en el que se recoge la historia de la empresa familiar y la evolución de los negocios desde los fundadores hasta la actualidad así como los valores familiares y corporativos.
En la introducción la familia empresaria recrea la identidad familiar, explicitando las experiencias vividas y los valores tanto familiares como empresariales que, forjados a lo largo de los años, quieren mantener como un legado para sus sucesores.
Unos principios orientadores sobre el proyecto de empresa que se quiere ser y mantener a lo largo de los años y que inspirarán el resto del documento.
En los principios la familia transmite cuál es su filosofía de empresa abordando tantos temas como crea oportuno, entre los que podemos encontrar los relacionados con el tipo de empresa, los límites entre familia y empresa y entre patrimonio afecto y no afecto, la entrada o no de terceros o de familiares políticos, razones por las que debería continuar la empresa familiar o razones que aconsejarían su desaparición, etc…
Unas normas que recojen los compromisos asumidos por la familia en relación a la empresa familiar y que deben ser coherentes con los valores y principios expuestos anteriormente.
En las normas se podrán regular aspectos tales como el momento y la forma adecuada de hacer la sucesión en la gestión y en la propiedad, la creación de un órgano de gobierno para la familia que coordine las relaciones de ésta con la empresa y vele por el cumplimiento del protocolo, modificaciones del modelo de gobierno de la empresa, modificaciones del régimen de acciones o participaciones de la empresa, la política de dividendos o mecanismos de valoración, la asunción de compromisos de la empresa con la familia, principalmente atenciones económicas ante circunstancias específicas, la posibilidad y condiciones del trabajo de los miembros de la familia en la empresa, y todos aquellos aspectos que durante la elaboración del protocolo se hayan seleccionado como importantes para alcanzar, o al menos promover, la armonía en la familia y la eficacia en la empresa.




Si te interesa este tema no te pierdas el próximo post sobre “Protocolo familiar: Cómo elaborarlo”.
¿Qué asuntos familiares o empresariales crees que deberían ser tratados en un protocolo familiar? ¿Qué otras herramientas utilizarías para ayudar a la continuidad de una empresa familiar? Si quieres compartir una experiencia o una reflexión deja un comentario en el recuadro inferior. Si crees que puede interesar a tus contactos compártelo con ellos. Si quieres una consulta privada contacta conmigo en VBB Abogados.
Irene Vieira Fuentes
Socia de VBB Abogados
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Claves para que la capacitación no sea un gasto






por Altonivel.com.mx

Capacitar es una inversión que las empresas deben asumir para ser competitivas, pero requiere una estrategia para que realmente sea un factor de crecimiento para el negocio.
Las crisis provocan que las empresas se contraigan en gastos, y los salarios suelen ser una fuente de recorte. Cuántas veces no hemos escuchado casos de que una persona renuncia y se contrata a otra con un sueldo hasta 50% menor al original. Si bien esto es una realidad, las empresas pueden usar la capacitación como un sistema para retener al talento, sin embargo, pocas lo hacen y si lo hacen, sus programas están mal planteados.
Así lo refiere la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría en un reciente análisis. Para este organismo, el escenario es complejo. Por un lado la OCDE señala que un número considerable de jóvenes con alta escolaridad busca trabajo y más de 40% de los empleadores en México afirma no encontrar personas con las habilidades y conocimientos requeridos. ¿Contradictorio no?
Por otra parte, sólo el 3.5% de los trabajadores mexicanos cuentan con certificado de mano de obra calificada y capacitada. Esto significa que apenas 550 mil trabajadores de los 15.7 millones inscritos en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), están certificados.
Finalmente, a estos dos puntos habría que sumarle el perfil demográfico del trabajador. De acuerdo con la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial (Amecap), los trabajadores de nivel operativo tienen 35 años en promedio, los mandos medios alrededor de 42 y los superiores, rondan los 50 años. Es decir, existe una enorme faja de jóvenes de entre 20 y 30 años, que la empresa debe voltear a ver para capacitar e invertir en ellos y ver resultados en el corto y mediano plazo, en pro del negocio.
“Con medio millón de personas certificadas ¿qué esperamos?, ese desempeño deja mucho que desear y hay una gran brecha. El país requiere en términos de sus dimensiones y por la velocidad que necesitamos en este tema, al menos dos millones de trabajadores capacitados al año”, dijo al CNCE, Ernesto Moran, consejero expresidente de la Amecap.
El asunto no es cosa menor si se considera que México se ubica en el lugar 58 de 142 países en el Índice General Competitividad 2011-2012, quedando por debajo de países como Taiwán, China, Sudáfrica, Brasil y la India. Y ya no digamos en el rubro de eficiencia del mercado laboral, porque nuestro país cae hasta el lugar 114.
Entonces la única manera de salir adelante, es la capacitación. Pero, ¿cómo definir una estrategia que le llegue a los empleados como un incentivo, una prestación o parte de su crecimiento si el sueldo no es lo suficientemente alto?
Para Verónica Corba, titular de Pep-Talk, consultora de Recursos Humanos especializada en seminarios de capacitación y asesoramiento sobre conflictos con el personal, la estrategia es fundamental para que el mensaje llegue correctamente al empleado y la capacitación sea realmente una inversión.
1) Determinar necesidades latentes o manifiestas sobre algún tema: consultar a los empleados y a los directivos de áreas permitirá definir el tema y el objetivo que se perseguirá luego de la capacitación. Se analiza el grupo o grupos de personas que lo van a recibir y se ajustan los tiempos.
2) Seleccionar al consultor o capacitador que pueda desarrollarlo efectivamente: con el objetivo claro es preciso buscar sugerencias y referencias del capacitador. El mercado de la consultoría se ha abierto lo suficiente como para comprar precio contra eficiencia. La empresa debe tener claro que es una inversión, no un gasto, y que como tal, debe ofrecer resultados.
3) Conversar con el capacitador para que tenga claro el perfil de personas a las que se va a dirigir para enviar su mensaje.
4) Organizar el evento en sí.
5) Efectuar una exhaustiva promoción interna de lo que se realizará, sus consecuencias esperadas y, si es posible, las razones que llevaron a tomar la decisión (fallas detectadas, búsqueda de perfeccionamiento en los distintos procesos, etc.). Para que todo el trabajo de planeación y organización también sea parte de la inversión, es necesario hacerle llegar el mensaje correcto a los empleados para que lo vean como la satisfacción a una necesidad. Es común que cuando se dan estas cosas, el empleado lo ve como obligación y no como parte de su crecimiento y capacitación por parte de la empresa.
6) Realizar una evaluación posterior en distintos momentos (inmediata, un mes después, seis meses más tarde) con el objeto de medir el efecto real y llevar una estadística interna que puede, en algunos casos, incluir mediciones más concretas en términos de productividad.
7) No tomarlo como un hecho aislado. Es imprescindible que sea acompañado después por toda la organización (debe haber una apertura al cambio y cierta flexibilidad que permita implementar las mejoras propuestas teóricamente).
¿Has recibido capacitación en el último año en tu empresa? ¿Lo tomarías como una prestación?
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viernes, 28 de septiembre de 2012

La profesionalización en la Empresa Familiar






por Domingo Cruzat A,

Lo primero que uno debe responder, es por qué es bueno esto de la profesionalización. Por lo pronto no me gusta el termino “profesionalización” ya que tangencialmente descalifica la administración familiar como si no fuera profesional. No sólo suele serlo, sino que además casi siempre es muy exitosa, ya que por algo han formado lo que tienen. Por lo tanto, más que profesionalización, yo creo que de lo que se trata es traer ala Empresa Familiar visiones nuevas y enfoques distintos, de forma que se apoye en la toma de decisiones, en el crecimiento, en las prácticas de administración, en aspectos financieros y a veces técnicos. Es por lo tanto, un ejercicio de atraer apoyo, ayuda y nuevas visiones.
Se puede invitar a directores o a ejecutivos y especialmente a un gerente general externo. Creo que se debe partir por invitar a directores externos, ya que estos obligan a la empresa a ordenarse y a seguir ciertos patrones de administración. Los directores externos son la excusa perfecta para quien toma la decisión de invitarlos, para imponer a la administración y al resto de los directores familiares estas normas, pautas y la rigurosidad que suele falta.
Una vez instalado y en operación este nuevo directorio, hay que abordar el tema de la sucesión en la administración. Si se da el caso en que el gerente general y algunos otros ejecutivos son de la familia, se debe partir evaluándolos. Hecho esto, se construye un plan de reemplazo en los casos en que las personas no califiquen para el cargo y un plan de sucesión si estos califican, pero no hay quién los reemplace en caso de requerirse.
Es importante pensar bien si se quiere tener familiares en la administración ya que aun cuando estos sean buenos, la repartición no equitativa de los frutos de la empresa genera posibles roces y fuentes de conflicto. En efecto, los que no trabajan en ella, asumen que los que lo hacen profitan más que ellos, lo cual suele molestarles o al menos preocuparles. El ideal es tener a las familias en el directorio y tener una buena política de dividendos.
Respectos de los dividendos, la norma debería ser la de una sociedad anónima, es decir un 30% a fin de generar recursos para invertir y crecer. Sólo en años excepcionales buenos, se debería repartir más de un 30% y ojalá con tope de 50%. No debemos olvidar que la empresa debe reinvertir para mantener su competividad y crecer.Hay decisiones familiares que se deben tomar fuera del directorio. Son las metas y objetivos globales, las pautas generales, ciertas políticas y en general aquello que afecte a la empresa, pero que no sea de su operación. De esa forma, los problemas o diferencias entre los accionistas no se ven en el directorio. El objetivo de este es administrar mejor la empresa.
Hay que mantener a los accionistas muy informados para lo cual se deben hacer presentaciones cortas cada 3 meses en que asistan los que quieran. También debe haber una junta de accionistas formal en que se cumplan todas las normas de reporte de una sociedad anónima, aunque esta no lo sea.
En línea con lo anterior, en el directorio debe haber al menos uno y mejor dos miembros de la familia que estén más alejados del negocio. Hermanos menores, ramas familiares minoritarias, hermanas mujeres y en fin aquellos que se sientan lejos. Esto da una muestra de transparencia y estos directores son también portavoces de lo honesta que es la gestión.
Hay que tener a los accionistas contentos. Lo primero es ser transparentes con la administración, lo segundo es ser claros con las rentas y beneficios del personal y por último, repartir dividendos. Si los familiares que no trabajan en la empresa, no reciben frutos económicos, venderán a la primera oportunidad.
Los accionistas y los directores externos, no deben olvidarse que la empresa tiene dueños. Y son ellos los que mandan y tienen la última palabra. En línea con esto hay un trato que se debe respetar y que consiste en que a los externos se les debe dar la oportunidad de opinar y participar, se les debe oír con interés y sin embargo, los dueños que asumo tendrán mayoría, puedan imponer la misma. Mal que mal es a aquellos a quienes les aprieta el bolsillo.
Autor Domingo Cruzat A. Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile y MBA Wharton Bussiness School, Profesor del ESE – Escuela de Negocios
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Problemas en la comunicación: el síndrome de lo obvio






Por Jorge Aguilera
O sobre los problemas que generamos cuando Dejamos de transmitir una instrucción por que la consideramos lógica, obvia o evidente.
Carlos, un coordinador de compras de una gran superficie acosado por la necesidad de suministro de neveras en la capital, solicitó con carácter de urgencia a su operador regional en el puerto que le diligenciaran prontamente los procedimientos de operación de 240 neveras a ser enviadas a la ciudad “Lo más pronto posible y teniendo en cuenta la posibilidad de generar un ahorro de costos”. Orlando, quien recibió la instrucción, se encontró entonces frente a la urgencia de enviar 240 neveras de forma rápida y económica y para ello se planteó dos opciones.
En una podría enviar dos viajes por avión con 120 neveras de pie cada una, o enviar un solo avión más grande con las 240 neveras acostadas, allí la segunda posibilidad tenía un horro de cerca del 50% en el costo.
La sorpresa de Carlos no podría ser mayor, efectivamente habían llegado 240 neveras, pero al venir embaladas acostadas el sistema de enfriamiento se había arruinado.
Así que tenía las 240 neveras pero todas eran una pérdida total, con las connotaciones que traía el no poder surtir los supermercados de la cadena y la espera significativa de la importación de unas nuevas.
Carlos llamó a su operador en el puerto de forma colérica a reclamarle por la situación : “Cómo se te ocurrió embalar las neveras acostadas, han llegado todas destruidas ! ! !” a lo que Orlando solo atinó a responder : “Carlos, tu las solicitaste en el menor tiempo posible y con el menor costo posible y eso fue lo que obtuviste, además, nunca me dijiste que no las podría acostar ! ! !”
Casos como este, de logística menor, se presentan a diario en todas partes del mundo y sirven para demostrar la importancia latente de tener un buen sistema de comunicaciones.
Pero ¿por qué suceden?, ¿por qué las fallas de comunicación siguen agregando costos a la cadena de suministro?
¿Cuántas veces omitimos información o pequeños detalles para la realización de una tarea por considerar que su misma situación la hace de lógica realización?
Este sentido de lo “lógico” no genera otra cosa que una obstrucción de información para realizar correctamente los procesos, reducir errores y muchas veces riesgos.
Las personas se apoyan en ideas o hechos que no conocemos, los dan por obvios y no tienen en cuenta que sus contextos pueden ser muy diferentes a los que les atribuimos.
El compartir información de forma desinteresada debe presentarse de manera natural, al fin y al cabo lo que para usted es obvio para otro puede ser una perfecta novedad, hay que tener en cuenta que no todos los seres humanos estamos sometidos a los mismos flujos de información que nos brinda la capacitación o la misma experiencia.
Queda una sola conclusión, un alto porcentaje de los problemas de comunicación que se presentan en la organización suceden por suministrar información insuficiente para el cumplimiento de las tareas por considerar que es obvia, lógica, elemental o simplemente “evidente”.
SE SUPONE
Para nadie es un secreto que el problema de los administradores ortodoxos es que por encerrarse en la teoría clásica de la administración han perdido de vista la realidad, se concentran en el procedimiento que fue planeado para cumplir un objetivo y olvidan el objetivo mismo.
La presión que ejercen los mercados y las nuevas tecnologías sobre las organizaciones los llevan a desarrollar estructuras interactivas cuyo recurso fundamental es la comunicación.
Si bien los administradores tradicionales conciben la comunicación en la organización como algo que se presenta de manera “obvia” una vez se establecen los procedimientos lo cierto es que hacen correr a la organización un riesgo enorme desconociendo o menospreciando la invaluable importancia de la interacción comunicativa en la organización.
Los problemas de malentendido surgen cuando esperamos que los demás adivinen nuestro pensamiento y que de ese modo lleguen a saber lo que deseamos que hagan. Se obvia información fundamental porque creemos que estamos perdiendo el tiempo y en realidad perdemos más tiempo solucionando el problema que generó nuestra falta de suministro de información.
Factores que cultivan los peligros de lo obvio:
El Temor: Este factor es uno de los más comunes, por temor a preguntar, hacer el ridículo y a ser menospreciados por la otra persona que suministra la información, no verificamos la instrucción por creer que si preguntamos nos calificarán como estúpidos, o incompetentes.
El Orgullo: Considerar que si preguntamos, nuestros compañeros de trabajo pueden llevarse una mala imagen, o perderemos credibilidad.
El Principio del Etcétera: Uno de los enemigos fundamentales en las comunicaciones de un proceso de producción es cerrar las condiciones y requerimientos de mercancía con un “etcétera”.
Lo Lógico: Aparece a partir del contexto, creemos que es deducible a partir de un contexto la actividad que debe realizarse y omitimos información que asegura el éxito del procedimiento.
Lo Evidente: Surge a partir de la construcción del lenguaje, creemos que el otro es capaz de leernos el pensamiento y que comparte con una sinergia del 100% el sentido de nuestro requerimiento.
Lo Que Se Supone: Suponer, es dar demasiado campo al malentendido e incluso es una excelente oportunidad para el surgimiento de accidentes laborales, no podemos esperar a que quien se comunica con nosotros desarrolle esa “frecuencia psíquica” necesaria para interpretar acertadamente las cosas que hemos omitido en nuestro lenguaje.
¿CÓMO COMBATIR LOS PELIGROS DE LO OBVIO”?
1. MOTIVE LA COMUNICACIÓN
Cree el contexto del mensaje, aporte información explícita que el oyente no posea.
No se puede olvidar que el factor que dinamiza la organización es la información que reduce la incertidumbre y facilita la toma de decisiones.
2. HAGA PREGUNTAS
Cerciórese, retroaliméntese, venza el miedo a hacer “preguntas estúpidas” y déle al otro la oportunidad de preguntar.
3. EJEMPLIFIQUE
Dar ejemplos brindará contexto a lo que usted requiere.
4. CAPACITE EN HABILIDADES COMUNICATIVAS
Fortalecer la comunicación, fortalecerá además sus procesos de coordinación.
5. EVALUÉ LAS COMPETENCIAS DE COMUNICACIÓN
Seleccionar personal hábil para expresarse no solo apoyará sus procesos de interacción, también será el soporte clave para los ejercicios de innovación.
Eliminar el síndrome de lo obvio le permitirá a la organización reducir conflictos, mantener un buen ambiente de trabajo y disminuir los errores generados por incomprensión de instrucciones. Ahorrando tiempo y recursos de la organización.
Autor Jorge Aguilera Gerente General de IMAGE PEOPLE ha sido galardonado como uno de los mejores estrategas de imagen del 2003 en el Congreso Internacional de Comunicación del mismo año. Su labor como consultor y conferencista la comparte con organizaciones como Cámaras de Comercio, Fenalco, Acopi, Channel Planet y la escuela de posgrados de la Universidad de La Sabana.
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El costo de las Emociones en la Empresa: De la Esperanza al Sabor del Fracaso





por Ing. Esteban Irigoyen

La llave: “Ser o No Ser Reconocido”
La falta de habilidad de los managers en el manejo de las emociones de los empleados, producto de su falta de conocimientos básicos en temas de inteligencia emocional, produce muchas veces pérdidas económicas a las empresas mayores que aquellas que se derivan de razones del mercado, tales como recesión, errores de producción, u otras. Pero son consideradas “inevitables”, solo por no saber cómo hacerlo mejor.
Dolor y frustración en los empleados
Dentro de estas emociones en el ámbito empresarial, se detecta dolor y frustración en muchas personas valiosas, sin importar el sexo, la edad y el cargo que ocupen dentro de una organización.
Habitualmente se pide a los empleados que se “pongan la camiseta” de la empresa. Esto es, que direccionen toda su energía hacia la labor que realizan, cuando sea necesario se queden después de hora, cambien sus vacaciones en función de la tarea aun no resuelta, se lleven trabajo a sus casas, etc. Pero no siempre esto es reconocido debidamente dentro del ámbito empresarial.
Cuando surgen estos pedidos, se puede observar dos tipos de comportamiento en los empleados: los que apuestan a crecer en la empresa, y por tanto, prestan atención esmerada a la demanda de sus jefes, y quienes no lo hacen.
El primer grupo, amparados en su deseo de ser reconocidos, de hacer carrera, están dispuestos a ser proactivos, a poner todo su esfuerzo a fin de alcanzar su sueño, el de pertenecer y seguir ascendiendo.
Sin embargo, a la hora de los reconocimientos, de los premios, de las recategorizaciones, de los aumentos de sueldo y de las felicitaciones, solo se obtiene un pedido más o una exigencia nueva, “te tendré en cuenta en cuanto surja otra vacante, ten paciencia”, “ahora no podemos darte lo que esperas, hay otras personas con más antigüedad”, “la empresa tiene pérdidas en este momento, cuando mejore la situación verás los frutos”….
Así, sucesivamente, el empleado generoso y talentoso, va claudicando frente a la realidad, va perdiendo su esperanza y su emoción se negativiza, llenándose de enojo y frustración.
¿Cuál es entonces el futuro posible, frente a tal ambigüedad y contradicción empresarial?
¿Cuáles son los costos?
El impacto de no saber gestionar estas emociones provocará, en la empresa y sus empleados, costos; los que será diversos, pero siempre negativos. Costos que serán emocionales y económicos. Entre ellos:
Perdida de eficiencia
Una emoción de este tipo produce un aumento en el “ruido mental”. Esa conversación interna que drena nuestra atención y nuestra energía psíquica, como el ruido de fondo de una radio mal sintonizada, que suena permanente. Esto produce una reducción en la atención o presencia en lo que se hace, durante las horas de trabajo, con la consecuente pérdida de eficiencia, reflejada en incremento de los errores, desaprovechar oportunidades de mejora, aumento del tiempo que lleva completar cada tarea, etc.
La empresa obtiene menos
La falta de reconocimiento por parte de la empresa descuenta del “recibo emocional” del empleado un monto MUY importante. Por lo que un empleado que siente que recibe menos de la empresa, por ende entregará menos a la empresa. Estará menos predispuesto a desplegar y entregar todo su potencial dentro de su ámbito laboral. “Actuará” como que trabaja, pero su performance será inferior, en términos de creatividad, dedicación, y de contribuir con una energía positiva al clima organizacional.
Aumento del stress laboral
Porque se lleva a todas partes el ruido en la cabeza se contamina el descanso y la forma de relacionarse con el mundo. Esta pérdida de energía afecta la salud física y mental del individuo, con las consecuentes pérdidas económicas para la empresa ante las ausencias por enfermedad de los empleados.
Pérdida de talentos
La tentación de “abandonar el barco” aparecerá en el pensamiento, y muchos se irán tan pronto puedan de la organización, buscando un nuevo horizonte donde ser reconocido, y la empresa deberá invertir tiempo y dinero en buscar quien ocupe su lugar.
Contaminación del clima laboral
Mientras tanto todos aportarán su carga negativa a la empresa, contaminando el clima laboral, socavando la moral de la organización con la idea de “para qué te vas a matar, si no les importa”.
Imagen de la empresa
Lo que está en juego es la credibilidad de la organización, puertas adentro (entre sus empleados) y puertas afuera (en el mercado). Se generará el comentario de “empresa negrera”, y con el aumento de costo para alistar personal capaz y dedicado.
No todo es dinero
El reconocimiento es parte del feedback imprescindible para todo ser humano, para saber si está en el camino correcto o no para la concreción de un determinado logro. Lo que le da valor a esta información es el mensaje simbólico que contiene: ¿he tenido éxito en lograr mi meta?, o ¿estoy en la dirección correcta para lograrla? Este reconocimiento afecta fuertemente la calidad de la experiencia de una persona en su trabajo, fortalece su nivel motivacional y tiene una duración de plazo más largo que el de un premio monetario.
¿Dónde está la inteligencia emocional de quienes dirigen tales entidades comerciales? Que les impide “escuchar” atentamente los deseos íntimos de sus empleados y proveerles “reconocimiento”, si realmente no es posible el aumento de sueldo o brindarles mayor jerarquía; ¿Qué les impide “agradecer”, “resaltar” y “felicitar” a sus empleados fieles?
El ser humano necesita ser reconocido en su esfuerzo, y solo depende de la capacidad de agradecimiento que los líderes de la organización posean para brindárselos.
Gestionar las emociones en el ambiente empresarial es de suma importancia si se desea reducir costos, producir equipos desarrollados y convertirse en competidores de primera línea.
El coaching y el entrenamiento empresarial en temas de inteligencia emocional son dos herramientas que permiten desarrollar habilidades en el management y gestionar más efectivamente las emociones en una empresa.
Esto no solo es posible, sino que es imprescindible en el mundo actual de los negocios, debido al profundo impacto que genera en los resultados actuales, y en los de largo plazo.
Autor Esteban Irigoyen- http://quirondph.wordpress.com/2012/09/12/el-costo-de-las-emociones-en-la-empresa-de-la-esperanza-al-sabor-del-fracaso/
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¿Qué significa atender clientes artísticamente?






por Juan Carlos Jiménez

Atender artísticamente a un cliente, es mucho más allá del término CRM (Costumer Relationship Management), ya que consiste no sólo en crear condiciones particulares, identificarlos e interactuar con ellos, sino tienes el propósito claro de satisfacer una necesidad de éste, bien sea un cliente interno o externo a la organización.
Este tipo de atención al cliente, requiere no sólo de un acto de decisión, sino más aún de actuar para lograr la fidelidad del mismo, basado en el gusto contagioso de la buena atención.
La decisión personal es el primer paso de la atención artística porque es algo que eliges hacer por ti y para ti. Es una oportunidad única que te regalas tú, porque nadie puede obligarte a atender con gusto y ser un artista de tu vida.
Cuando brindas atención con arte, las personas sienten que decidiste dar lo mejor de ti al atenderlas y ayudarlas. Alguna vez habrán sentido esa atención, cuando con sinceridad le recomiendan no llevarse el más caro, sino el producto más útil, en una tienda de computadoras o en una ferretería, por ejemplo. Tal vez, pierdan una venta, pero ganan la confianza de un cliente que volverá.
Decidir atender bien es un acto de excelencia hacia ti, como ser humano. Al brindar arte a través de tu desempeño, te gratificas tú, te premias, te atiendes tú mismo con aprecio, te proporcionas bienestar y encuentras en la atención la oportunidad más significativa de plenitud personal y profesional.
Así pues, si la atención artística de los clientes es una visión y una filosofía de vida, entonces se trata de un asunto crucial para las personas y para cualquier organización.
No se basa en el factor monetario como norte, sino en la satisfacción del cliente. Una vez logrado esto, como consecuencia viene la monetización (y nunca sucede al revés).
De esta manera, un equipo de trabajo, una empresa, una organización social o una institución pública que se propone destacarse por su buena atención, también debe comenzar por decidirlo.
Esto parece obvio, pero representa un gran reto esencial a sus valores, a su convicción, a su coherencia, a su voluntad de superación y su verdadero compromiso con el mejoramiento diario.
En este sentido, atender artísticamente es atender con dignidad e integridad personal, con sentido de nobleza, y pasión por lo que se hace.
Al tener una visión del trabajo de atender con sentido de arte, logras experimentar un gran disfrute laboral, porque la excelencia en la atención te dignifica como ser humano y te hacer sentir tu potencial para ser útil.
Por último, atender clientes artísticamente quiere decir que atiendes con la intención de influir positivamente en el estado de ánimo de las personas con quienes interactúas.
El artista de la atención tiene el propósito consciente de conmover a cada cliente, de hacerse notar y no pasar desapercibido.
Atiendes artísticamente cuando no trabajas con indiferencia, cuando no eres apático frente a las personas que te necesitan y cuando no te desempeñas como si fueras un robot o estuvieras fastidiado de trabajar. Atiendes con arte, cuando se te nota la pasión al atender y servir a otras personas.
Como artista de la atención al cliente, parte de tu meta personal es transformar la rutina y lo ordinario en momentos extraordinarios para la gente, dando lo mejor de ti, como persona y como profesional.
Gracias a tu búsqueda de excelencia personal, logras hacer que las labores y las funciones complejas luzcan sencillas, fáciles de realizar y hasta divertidas. De esta manera influyes positivamente en el estado de ánimo de la gente que se te acerca para que la atiendas.
Adicionalmente, cuando un equipo de trabajo se propone elevar la calidad de su desempeño hacia los clientes externos, inevitablemente necesita mejorar sus niveles de atención interna, como personas que comparten metas y valores como una organización.
En este sentido, podemos decir, que la atención artística cataliza el mejoramiento del desempeño profesional de una manera integral, como individuo y como equipo. En consecuencia, al mejorar la relación entre los colegas, mejora también el clima laboral, y aumenta tanto la productividad como el bienestar laboral.
En resumen, brindar atención al cliente con un sentido artístico le ofrece a las empresas y a las personas un visión de trabajo que proporciona mayores oportunidades de realización de crecimiento y realización. Por supuesto, este enfoque requiere que asumamos el concepto de “cliente”, como todas las personas con quienes nos relacionamos, en todos los ámbitos, sean o no relaciones comerciales.
Autor Juan Carlos Jiménez - Twitter: @jucarjim
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10 Claves para adaptar tu empresa a los tiempos modernos

Si el entorno cambia lo más probable es que la forma de hacer las cosas también deban cambiar, y esto aplica especialmente al mundo empresarial donde los cambios son mares de oportunidades de negocio y el escenario perfecto para que desaparezcan aquellas empresas reacias a los cambios.
Teniendo en cuenta este contexto, quiero invitarlos a ver un video donde el consultor y conferencista Sergio Bernués Coré, nos platica sobre la manera en que ha venido cambiando el entorno y el consumidor y cómo las empresas deben adaptarse a los nuevos tiempos. Recuerda que si una empresa no se adapta a los cambios, está condenada a desaparecer.
Son 10 claves muy practicas y muy interesantes, disfruta del video a continuación y más abajo encontrarás la diferentes claves mencionadas en la charla por si deseas tomar nota. No olvides dejar tus comentarios, dudas y aportes sobre este tema.

Claves empresariales para competir en tiempos modernos
1. Posicionarse en la mente del consumidor.
2. Las distancias han muerto, las barreras han desaparecido y la tecnología ha democratizado muchos de los sistemas que antes solo estaban al alcance de las grandes empresas.
3. Diferenciarse mediante la experiencia y relación con el cliente.
4. Interactuar, conversar y establecer dialogo con los consumidores. Las redes sociales son una gran herramienta para este punto.
5. Optimice los costos mediante la colaboración con otras empresas y con el cliente. Es mejor coopetir que competir.
6. Es más importante la empatía que la calidad.
7. Desaprenda. Observe el mundo con otros ojos.
8. Ofrezca productos personalizados, especializados y enfocados a nichos.
9. Asume las responsabilidades como gestor de la empresa. Hay que tomar las riendas de la situación y no andar culpando al entorno por todo.
10. Dejar de quejarnos y empezar a tomar decisiones. Pasar a la acción.
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jueves, 27 de septiembre de 2012

Evaluación del desempeño: los miembros de la familia, a examen






Desde que una persona comienza a trabajar para otro, su labor comienza a ser evaluada. Esta evaluación se produce siempre, de manera «formal o informal», «explícita o implícita», y tiene consecuencias muy importantes para el empleado, tanto en su promoción profesional y su retribución, así como sobre su motivación. Por todo ello, es importante que el proceso de evaluación se realice lo mejor posible, con profesionalidad y rigor, y sin dejarlo a merced la capacidad, criterio o voluntad del directivo supervisor.
En la empresa familiar esta objetividad es especialmente importante: desde el momento en que un miembro de la familia entra a trabajar en la empresa, debería tener claro que su desempeño será evaluado igual que el resto de sus compañeros de trabajo, fomentando así la justicia entre miembros familiares y no familiares. Así, la política de evaluación del desempeño debería separar los aspectos familiares de los empresariales para maximizar la objetividad, al tiempo que minimiza el componente emocional. Igualmente, el sistema de evaluación debería ayudar a que los empleados no familiares perciban que no se da preferencia a los familiares que trabajan en la empresa y que todos son evaluados bajo las mismas normas y condiciones.
Evaluar para decidir mejor
El objetivo de todo sistema de evaluación, es llegar a tener una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que los miembros de la organización están realizando sus actividades y responsabilidades. Es decir, la evaluación debería ayudarnos conocer aquellas fortalezas y debilidades que tenemos dentro de nuestra empresa familiar, viendo a su vez, quiénes aportan más y reajustando así puestos según las verdaderas capacidades de cada familiar empleado.
Sin embargo, muchas veces la información que se obtiene con las evaluaciones no resulta relevante, y en consecuencia no permite tomar las decisiones adecuadas. Las causas pueden ser múltiples. En ocasiones quienes diseñan la evaluación no definen con claridad los objetivos que persiguen, de modo que ni empleados ni supervisores las llevan a cabo de forma adecuada. Otras veces, hay una falta de comprensión del procedimiento por parte de las personas implicadas, con lo que se acaba deteriorando el sistema de evaluación.
Para evitar este tipo de problemas, el sistema de evaluación debe explicitar claramente sus intenciones. Los objetivos más habituales en las empresas son:
1) Fijar un incentivo variable o determinar el aumento anual de la remuneración. Se pretende vincular el resultado que se obtenga de la evaluación directamente con el salario, por lo que la evaluación debe realizarse, como mínimo, una vez al año. Es importante contar con un comité de evaluación que se rija por unos indicadores medibles y ofrezca transparencia sobre los niveles de sueldo. Así, en el caso de concederse algún aumento, las razones estarán a la vista de todos.
Por ejemplo, un sucesor, accionista por propio derecho y además ejecutivo clave en el área comercial podría obtener una mejora de sueldo, comisiones, bonos o premios, además de sus dividendos, si sobrepasa los objetivos acordados en ventas.
Esto, siempre y cuando se haga en forma separada cada concepto y a la vista de todas las personas involucradas. En caso contrario, esta cuestión podría llegar a ser una fuente de descontento y enrarecimiento del clima laboral y también del familiar.
2) Conocer mejor las características y competencias de los empleados para ayudarles en su desarrollo profesional y, como consecuencia, darles el debido reconocimiento profesional y económico. Este tipo de evaluaciones deberá fijar una serie de competencias necesarias para el puesto y complementarlas con el análisis cualitativo sobre el desempeño que hace cada empleado.
Aunque ambos tipos de evaluaciones tienen como consecuencia un aumento o disminución del salario son esencialmente distintos. El primero establece una relación directa entre desempeño y salario. El segundo apunta a una valoración global del desempeño, tanto profesional como de la relación que el evaluado mantenga con sus compañeros, sus superiores y sus subordinados y tiene en cuenta no sólo su capacidad profesional, sino también su aportación a la empresa en términos de convivencia.
Pasos para una buena evaluación
A continuación, se detallan algunas cuestiones a considerar a la hora de establecer un procedimiento de evaluación en una empresa, teniendo en cuenta las especificidades de la condición de empresa familiar.
1) ¿Por qué queremos evaluar? Lo primero que hay que plantearse en toda empresa es conocer los objetivos de la evaluación dentro de la misma. Al igual que la mayoría de empresas, las familiares buscan medir las competencias, premiar el desempeño, conocer las potencialidades de quienes trabajan en ella y/o fijar una parte variable de la retribución. Adicionalmente, la evaluación les permitirá conocer también aspectos de los propios miembros de la familia (sus capacidades de liderazgo, por ejemplo) o el compromiso de los empleados no miembros con el proyecto familiar.
b) ¿Quién define el criterio de evaluación? Para tener mayor objetividad y rigor en el proceso de evaluación del desempeño, este no debe dejarse solamente en manos de los directivos, aunque sean los principales protagonistas, sino que se requiere crear un comité de evaluación especializado, formado de manera permanente por un núcleo de personas que conozcan profundamente la empresa, la familia propietaria, la organización de la empresa y las personas que la integran. Por supuesto, los miembros de este comité deberán estar preparados técnicamente para hacer una evaluación adecuada.
Este comité de evaluación se nutrirá de información suministrada por los dos jefes inmediatos de la persona evaluada, los cuales aportarán el mayor conocimiento y podrán hacer la valoración de común acuerdo. Su función es garantizar la reflexión necesaria y la coherencia de todas las evaluaciones, evitando así la aplicación de criterios diferentes, que complicarían la evaluación. Para conseguir su propósito, el comité debe actuar bajo las siguientes bases: criterio uniforme, conocimiento de la persona, coherencia en la aplicación y razonamiento sólido.
c) ¿Qué aspectos analizamos? Para definir unas variables de evaluación es necesario tener muy presente los objetivos, la estrategia y los valores de la empresa. Y es que, a través de estas variables, las personas evaluadas reciben un mensaje claro de los aspectos que valora la empresa e indirectamente, de los comportamientos y expectativas que tiene de esa persona. En las empresas familiares, por ejemplo, estas variables pueden estar relacionadas con la transferencia de conocimientos o la visión de largo plazo, por ejemplo.
Entre las variables elegidas, hay que distinguir entre las competencias profesionales desarrolladas por las personas, el desempeño concreto y puntual, y del potencial que la persona tiene y que podrá, o no, desarrollar.
• Las competencias –entendidas como la experiencia, formación, habilidades y capacidades adquiridas por la persona a lo largo del tiempo– no varían normalmente en períodos cortos de tiempo, por lo que necesitan un período de tiempo suficiente para que se vayan mejorando realmente. Si la evaluación de estas competencias se realiza una o dos veces al año, se producirá una repetición continua en su valoración. Por esta razón, se recomienda observarlas en plazos largos de tiempo, (tres años por ejemplo) para que se pueda apreciar su evolución y/o consolidación variables.
• El desempeño se refiere a la aplicación real que el empleado hace de sus competencias, y a cómo se traducen éstas en la consecución de resultados y objetivos medibles. Pero también al grado de integración de la persona en la cultura y misión de la empresa. El desempeño se presta a efectuar una valoración periódica anual, porque los resultados concretos suelen variar de un año a otro.
• El potencial que tiene la persona para asumir nuevas responsabilidades y funciones más complejas, tanto en el plano técnico como en el directivo. Este requiere un seguimiento más a distancia para comprobar el diagnóstico y observar cómo se van haciendo realidad las previsiones sobre las capacidades potenciales del individuo, reflejadas en el esfuerzo de la persona y de los medios de formación que proporcione la empresa. Este último aspecto es especialmente importante cuando se evalúa a los miembros de la familia, porque de ellos dependerá su carrera profesional e implicación dentro de la empresa familiar.
d) ¿Cómo premiamos? (¿Y cómo penalizamos?) Una vez definidos los objetivos y los aspectos a valorar, hay que elegir un sistema de medición y compensación, es decir, unas reglas del juego de la evaluación. No hay que olvidar que con estas normas también se emiten mensajes a toda la organización sobre los valores y prácticas de la organización.
Las métricas más habituales en los sistemas de evaluación son:
1.- Cumplimiento de objetivos/obtención de resultados.
2.- Adaptación y cambio
3.- Cooperación y trabajo en equipo.
4.- Organización y planificación.
5.- Nivel de formación
6.- Iniciativa y creatividad.
7.- Imagen personal y profesional.
8.- Dotes de liderazgo.
9.- Otras que pueden ser especificas para cada empresa en concreto.
En el caso de los directivos familiares, esta medición debe centrarse en las tareas que tienen asignadas y que actualmente están desempeñando, evitando así juicios genéricos que no tengan relación directa con lo que se pretende evaluar.
Se debe evitar el llamado «efecto halo», que conduce a valorar basándose en un juicio de síntesis previo que se tiene de la persona, lo que desvía las respuestas de manera positiva o negativa, haciendo así la evaluación, difícilmente transparente y sumamente subjetiva.
El «efecto halo» es uno de los riesgos más comunes en la empresa familiar. Para evitarlo, debemos tener un proceso formal de evaluación donde cada concepto y decisión se hagan transparentemente ante todas las personas involucradas (familiares y no familiares) para el beneficio de todos sus integrantes.
Decisiones de la evaluación
Como hemos comentado, las evaluaciones tienen como objetivo final tomar mejores decisiones sobre la organización y sus miembros. En el caso de las empresas familiares, los resultados pueden utilizarse para decidir cambios de puestos y asignación de incentivos económicos, a la vez que se obtiene la necesaria transparencia dentro del sistema familiar.
Los familiares empleados también pueden obtener beneficios, como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizadas sus inquietudes. Otro beneficio es que los resultados de las evaluaciones pueden suponer un reto para los empleados familiares y no familiares que logren sobresalir (esto es bueno para que los empleados familiares no pierdan el sentido de reto en su trabajo). Premiar o incentivar el trabajo en grupo o de manera individual es, por naturaleza, un método efectivo para despertar la ambición y mejorar la labor de empleados buenos y no conformistas.
Sean cuáles sean sus objetivos o estrategias, las empresas familiares no pueden caer en el error de no seguir las reglas de mercado. Contar con un buen sistema de evaluación y retribución de sus directivos y empleados puede ser una excelente herramienta para conseguirlo.
Autor Josep Tàpies
Fuente: iese.edu
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Resiliencia y competitividad empresarial






por Haroldo Eduardo Herrera Monterros

La Resiliencia es la capacidad que tienen las personas o las empresas para afrontar momentos de adversidad y adaptarse rápidamente a los cambios, que como consecuencia se dan dentro de esos períodos de inestabilidad.
Es importante resaltar que no se trata de sobrevivir y tampoco de resistir; va más allá, se trata de aprovechar positivamente la experiencia estresante, para obtener un beneficio que no estaba planeado, pero que en el momento se convierte en una oportunidad para crear soluciones de beneficio individual (persona o empresa), que posteriormente al ser replicados se pueden llegar a convertir en estándares de desempeño colectivo.
Desde la perspectiva humana, construir el éxito en contextos de inestabilidad es algo más que un reto, constituye la verdadera esencia de la salud mental; a través del desarrollo de psicología positiva y con un alto fortalecimiento de la inteligencia emocional. El individuo logra controlar e incluso superar los eventos o traumas estresantes, convirtiéndolos en oportunidades reales de crecimiento y desarrollo; siendo casi inmunes a la inestabilidad que se vive.
Las respuestas a las adversidades, son simplemente decisiones que se toman, en los denominados momentos de la verdad, que permiten desarrollar nuestro potencial y nuestro talento; En contextos de verdaderas crisis inclusive permiten auto-descubrir el potencial y el talento que tenemos, pero del cual no estamos consientes, hasta que tenemos necesidades reales y riesgos potenciales que debemos superar; por supuesto si así lo decidimos.La decisión de afrontar estos contextos de inestabilidad, simplemente libera el potencial y el talento que ya poseemos; siendo la principal causa de la creatividad y la innovación; utilizados como medios para crear soluciones que permitan superar los desequilibrios que afrontamos.
Desde la perspectiva empresarial sucede exactamente lo mismo; las crisis empresariales o los desequilibrios económicos y competitivos que se dan en el medio empresarial, pueden ser afrontados solamente a través de la utilización de la creatividad y la innovación.
Si relacionamos ambas perspectivas, la humana y la empresarial, es fácil comprender que la Resiliencia empresarial es consecuencia de la aplicación de la Resiliencia humana, puesto que las organizaciones son administradas por personas y la organización por si misma nunca podría aplicar los principios de la Resiliencia. Siendo en este caso la Resiliencia una de las principales competencias de los líderes de la actualidad.
Los ambientes competitivos en los que los profesionales y las empresas nos desenvolvemos cada día, están llenos de retos visibles y oportunidades invisibles; Comúnmente nos preparamos para afrontar esos retos, pero difícilmente lo hacemos para descubrir las oportunidades.
La inestabilidad desarrolla un instinto de competitividad; Competitividad en el buen sentido de la palabra, aún con nosotros mismos, y por qué no, contra nosotros mismos; Competitividad fundamentada en afrontar, superar y aprovechar para beneficio propio las desviaciones entre lo planeado y los cambios que nos obliga hacer el ambiente externo.
La Gestión del Talento Humano es una decisión, y se puede dar por dos grandes motivos; el primero de ellos es como parte de un proceso de desarrollo planeado, que responde a nuestros intereses y gustos, es un proceso ambicioso que incluye retos para alcanzar metas y objetivos; El segundo motivo es como parte fundamental de la Resiliencia como proceso, para recuperarse de las situaciones difíciles que vivimos como consecuencia de los cambios que se dan abruptamente en nuestro entorno.
La Resiliencia nos obliga a desarrollar recursos para afrontar la incertidumbre que ocasiona la experiencia estresante. Estos recursos no son más que el potencial convertido en talento. Es el conjunto de atributos y habilidades innatas que poseemos y que no habíamos tenido necesidad de utilizar y/o desarrolla.
Todos los seres humanos tenemos la capacidad para ser Resilientes, pero no todos tomamos la decisión de serlo; la mayoría de nosotros desistimos o huimos en los momentos de la verdad, ante una situación estresante; Algunos otros RESISTIMOS pero no necesariamente superamos el momento (lo cual no es Resiliencia); Algunos pocos decidimos ser Resilientes y vivimos la experiencia como tal.
Uno de los ejemplos más exitosos de Resiliencia, es la experiencia traumatizante que vivió el Doctor Viktor Frankl en el campo de concentración de Auschwitz; El decidió vivir, para lo cual decidió encontrarle Sentido a la Vida, encontrarle sentido a la experiencia, encontrarle sentido a algo más que sobrevivir.
En la experiencia del Doctor Frankl, existieron tres grupos de personas; El primer grupo estaba integrado por los que no tenían propósitos en la vida, ellos murieron rápidamente; El segundo grupo estaba conformado por aquellos cuyo propósito simplemente era “Sobrevivir”, simplemente era salir del campo de concentración, ellos murieron antes de poder contar la experiencia; Y por último estaban aquellos cuyo propósito era más allá que salir del Campo de Concentración, en este grupo estaba el Doctor Frankl. Quien como consecuencia de la experiencia escribió varios libros, sobresaliendo “El Hombre en Busca de Sentido”.
El Doctor Frankl describe en su libro, que en el campo de concentración se puede perder todo, menos la actitud, la cual nadie puede arrebatarnos, por difícil que sea la experiencia que vivimos.
La Resiliencia es un tema actitudinal, no es aptitudinal; Si vemos a nuestro alrededor, en nuestra propia familia, vecindario, empresa, sociedad en general, o cualquier grupo de personas, encontraremos a pocas personas que han logrado superar la adversidad, como por ejemplo; enfermedades terminales; desempleo, desintegración familiar; etc. Y que a pesar de esas grandes adversidades logran salir adelante e inclusive desarrollar un mejor futuro.
Las competencias aptitudinales, consecuencia del conocimiento y la experiencia que las personas poseen, no comprenden la esencia de la Resiliencia, pero si pueden ser un buen complemento o punto de referencia para desarrollarla.
La Resiliencia también es consecuencia del proceso de revertir el temor que sentimos como seres humanos, cuando nos encontramos en situaciones de alto riesgo; En momentos o situaciones en las que decidimos no darnos por vencidos y decidimos que el temor simplemente se convertirá en nuestra fuente de energía.
Es importante recalcar que la Resiliencia no es un proceso planeado, es un Plan que surge dentro del proceso de inestabilidad; Es una característica actitudinal que solamente los valientes desarrollan.
Pete Wilson escribió un libro denominado “PLAN B” aunque su teoría no está fundamentada en los principios de la Resiliencia, describe muy bien su significado a través de encontrar la necesidad de definir una segunda alternativa para nuestra vida; sobreponiéndonos a los sentimientos de crisis, pánico, miedo o exceso de control; así como explorar la relación entre los sueños frustrados y la verdadera transformación (aunque el libro tiene un enfoque espiritual, los ejemplos, las anécdotas y la forma del escrito, reflejan con mucha precisión la aplicación de la Resiliencia, como medio para desarrollar la felicidad del ser humano).
Esta analogía del Plan B, de Pete Wilson; También aplica empresarialmente; El Plan B, es consecuencia de la Resiliencia aplicada, y puede ser definida como el ajuste que se da a los Planes Estratégicos, cuando el medio ambiente empresarial nos obliga a redefinirlos antes de cumplirlos. Aquellos ajustes que los Planes necesitan como consecuencia de la evolución de las necesidades y deseos de los clientes, y/o de la evolución de las tendencias tecnológicas y/o de cualquier modificación que surja en al ambiente externo; pueden ser considerados como una oportunidad para aplicar la Resiliencia.
En conclusión; Desde la perspectiva Humana y desde la perspectiva Empresarial, la Resiliencia es una habilidad que genera mucho valor para ser competitivos; no podemos estar seguros de cuando vamos a tener que utilizarla, pero si podemos prever y prepararnos para utilizarla, tarde o temprano tendremos que tomar la decisión de diseñar y desarrollar nuestro PLAN B, por medio de la Gestión del Talento; a través de la Resiliencia aplicada.
Autor Haroldo Eduardo Herrera Monterroso - haroldo.herreraarrobagmail.com - Coach en Gestión del Talento Humano. CEA – Clínica de Especialidades Administrativas. Asesor y Facilitador Internacional en temas relacionados con Servicio al Cliente, Gestión de Desarrollo del Talento Humano; Gestión Estratégica; Liderazgo y Reingeniería de Procesos. Guatemala.
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Cuál es tu límite y por qué es imprescindible que lo conozcas






por Aida Baida Gil

Si tu vida sigue un ritmo frenético, no tienes ni un minuto que perder y estás desbordada, este artículo es para ti. Tu situación es mucho más frecuente de lo que parece y, lo que es peor, hoy en día se justifica y casi hasta se exige. Parece que es normal y deseable estar así y si no es que no eres una profesional “de verdad”. Es verdad que cierto nivel de estrés es bueno para tu desarrollo, pero aquí hablamos de algo más que cierto nivel.
Me refiero a una situación en la que no tienes tiempo para ti, estás estresada y empiezas a darte cuenta de que así no puedes seguir. O bien ya estás totalmente desbordada y no sabes cómo cambiarlo. Como digo es algo frecuente, y también preocupante, porque esto no para hasta que algo te obliga a parar (una enfermedad por ejemplo) y por supuesto no queremos llegar a ese punto.
Entonces, ¿qué puedes hacer cuando tu vida te desborda? Tres cosas:
- Primero, cambiar esa idea. No es la vida la que te desborda, eres tú que no sabes poner límites.
Todos tenemos un límite y, aunque no solemos pensar en él, es muy importante conocerlo. De este modo sabrás cuando te acercas a él y podrás hacer algo al respecto. Así disminuirá tu desgaste y estrés. Porque ya sabemos como te afecta esa situación, y no solo a ti sino a los que te rodean también (yo, desde luego, soy plenamente consciente). Y a lo mejor te preguntas, ¿y cómo puedo saber cuál es mi limite? Excelente pregunta. En el libro “Cómo estar mentalmente equilibrado” (Ediciones B), Philippa Perry comenta que es importantísimo parar de vez en cuando para evaluar cómo te sientes en ese momento, qué piensas, qué haces. No tiene que ser un descanso largo, lo importante es que te acostumbres a analizar cómo te sientes. Por ejemplo, ahora mismo, ¿cómo te sientes? Cansada, aburrida, motivada, contenta, con hambre, sed,… Este el el primer paso para aprender a reconocer cuando estás llegando al límite, y así poder parar a tiempo.
- Segundo, identificar la causa de las prisas.
En general hay tres causantes de que estés siempre corriendo de un lado a otro:
1. Demasiadas tareas para un tiempo determinado que, aunque te encantaría, no puedes estirar.
2. Demasiada gente pidiéndote cosas.
3. Una sensación interna de tener prisa. La sensación de que no puedes parar, de que hay algo más que hacer (que, por supuesto, siempre lo hay), de que no puedes perder ni un minuto…
Identifica cuál o cuales te afectan más.
- Tercero, solucionar el problema. Aquí viene la parte difícil : )
Si tu principal problema es el de las tareas, ¿cuál es la solución? Hay varias: delegar, aprender a priorizar, no subestimar el tiempo que te va a llevar una determinada tarea, etc.
Si lo que te afecta es la gente, claramente es imprescindible que aprendas a poner límites y a decir que no.
Si tu principal problema es la sensación interna de prisa, es más complicado. Algo que ayuda es obligarte a parar varias veces al día, aunque sólo sean cinco minutos. La cuestión es parar tu ritmo frenético y hacer algo que te relaje o simplemente que suponga un patrón: leer, escuchar una canción, dar un paseo o hacer el ejercicio que te mencioné antes. Lo importante es que te acostumbres a parar y veas que la vida sigue y que tu te sientes mejor. Esto, que es aparentemente sencillo, cuesta mucho, porque no vas a querer parar literalmente ni un minuto, la cuestión es obligarte. Y doy fe de que funciona…
Además, en todos los casos es imprescindible disminuir tus exigencias y expectativas (algo complicado, lo sé, pero tienes que tenerlo en cuenta).
Te pondré un ejemplo. Una de mis clientas me decía que necesitaba organizarse mejor, que estaba siempre ocupada, no tenía tiempo para hacer lo que ella de verdad quería y ni siquiera estaba segura de que lo que estaba haciendo la llevara adonde ella quería estar. Deseaba poder hacer las cosas de una en una, en vez de tener tantas a la vez. Así no se dispersaría tanto y estaría más enfocada; y se sentía bloqueada y estresada. Analizando su situación, su mayor problema era no poder decir que no cuando le pedían algo y se iba llenando de actividades que muchas veces ni estaban dentro de sus prioridades ni le aportaban demasiado. Solución: 1) aclarar prioridades y su trayectoria profesional deseada para saber de verdad qué le convenía hacer, y que no se llenara de actividades y responsabilidades que no le aportaban nada profesionalmente; y 2) aprender a poner límites, a decir no.
En resumen, es fundamental que seas consciente de cuál es tu límite y de que sobrepasarlo no es nada bueno. Así que párate a pensar hasta dónde puedes llegar, de cuántas tareas puedes ocuparte sin estar asfixiada, de cuánta gente (o peticiones de gente). Aprende a identificar como te sientes en cada momento para no llegar hasta ese punto sin retorno. Y no te engañes, independientemente de lo atareada que estés y las razones que tengas, lo más importante es que eres tu la que tiene que decidir que hasta aquí has llegado, y ponerte a solucionar ese ritmo frenético antes de que algo grave te obligue a parar.
¿Qué vas a cambiar?
Autora Aida Baida Gil - coachaidaarrobagmail.com - Coach de la profesional, trabaja con mujeres profesionales que quieren ganar seguridad en si mismas, decidir el siguiente paso a dar y diseñar su vida y su carrera según sus intereses y valores. www.coachdelaprofesional.com.
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Cómo descentralizar sin perder el poder en tu empresa?






por pymedestreza.com

Eres de los que comete el error de concentrar absolutamente todo en tu negocio, Has notado que tu espalda se encorva. Ten cuidado, estas cargando demasiado, más de lo que seguramente quieres. Tal vez a principio, esto era lo natural, ya que todo negocio que inicia requiere de mucha dedicación y atención, pero llega un momento en que las responsabilidades se convierten en un peso, tu negocio ha crecido y tú sigues respondiendo de igual forma que al principio, cuando las condiciones han cambiado; pero y cómo salir de ello, ahora te doy algunas ideas que podrán ayudarte.
1.- Cuando tu empresa cambia, tú también debieras cambiar, al inicio es justificable que te dediques a todo, pero con el tiempo es mejor que vayas delegando algunas funciones en otros. Empieza a identificar las actividades de rutina, elabora una guía en donde incluyas todo, es decir, desde lo más obvio, enumera los pasos desde el uno hasta la conclusión de la actividad. En tu guía incluye, no sólo la actividad, sino las herramientas que utilizas para poder desarrollarla, esto es archivos, papeles, equipo, etc. Cuando termines tu guía muéstrasela alguien que no está involucrado en lo que haces, esta es una forma efectiva de probar que se entiende, y que ésta completa.
2.- Dependiendo de las posibilidades de tu empresa, tendrías que heredar algunas de las actividades rutinarias primero, y luego poco a poco otras adicionales a otra persona, pero cuál es el mejor perfil para que alguien más lo haga. De entrada, también tendrías que diseñar el perfil ideal de la persona que quisieras, primero elabora tu carta a santa Claus, y luego reajústala a lo posible, lo ideal puede ser imposible, pero te da idea de lo que quieres. Te sugiero que busques una persona que de preferencia tenga experiencia en puestos similares, esto te ayuda en la parte técnica, pero también busca en su perfil que sea una persona que pueda ser multifuncional, es decir, que tenga la posibilidad de cubrir varias funciones, si tu lo has hecho por mucho tiempo, debe haber alguien en el mercado laboral que también esté dispuesto a hacerlo. Debieras poner tu mirada en esas personas que son proactivas.
3.- Si aún no tienes las condiciones de contratar a una persona con experiencia, nunca descartes a los novatos, tú en algún momento también lo fuiste, tal vez te va llevar más tiempo capacitarlo, pero ten la certeza que aprenderá tal y como le enseñes. Los jóvenes tienen mucho potencial, busca uno que cubra un mínimo de tus requerimientos, y dedicale mucho tiempo a su capacitación, el tiempo te lo recompensará, explota su potencial. Si tu guía de actividades es clara y precisa para él o ella será un muy fácil y un buen comienzo.
4.- Otra opción, para delegar puede ser una persona mayor, que busca seguir activo y requiere de ingreso y de actividad que le dé vida, es decir, las personas mayores también son una buena opción, y tienen la ventaja que saben de responsabilidad, sus criterios de decisión pueden ser enriquecidos con su experiencia, Tal vez, no necesites personas de tiempo completos, y ellos pueden trabajar por horas, muchos de ellos son vitales y aún pueden dar mucho al mundo. Recuerda lo que dice el dicho, “más sabe el diablo por viejo que por diablo”.
5.- La comunicación es vital, nunca cortes la comunicación con tu personal, respétalos y siempre dales su lugar, escúchalos seguramente pueden aportar mucho, dos cabezas piensan mejor que una. Eso sí establece límites, tú sigues siendo el jefe, pero hay de jefes a jefes. Gana su confianza, y genera un ambiente positivo en tu empresa, las tensiones en la comunicación bloquean y no ayudan. Cuando el personal se siente contento en su empresa, su productividad aumenta. No se trata de crear un club de amigos en tu empresa, se trata de crear un ambiente sano de convivencia, son muchas horas juntas para no llevarse bien, forma un equipo.
6.- Nunca, pero nunca dejes de supervisar, no te confíes, el mundo está lleno de errores que de haberse detectado a tiempo, hubieran ahorrado tiempo y dinero, pero como él hubiera no existe, es mejor que en el presente establezcas mecanismos para revisar y supervisar cotidianamente los trabajos de tus empleados. No necesitas revisar al 100%, has revisiones aleatorias del 20% del trabajo, eso te puede garantizar hasta el 80% de la supervisión de todo el trabajo.
Recuerda que iguales acciones, lleva a iguales resultados; los descubrimientos se dan cuando se hacen cosas distintas, y tal vez una de ellas se vuelva exitosa. Eso mismo pasa en tu empresa, si las condiciones cambian, tú también debieras cambiar. Tu empresa ha crecido y tú sigues concentrando absolutamente todo, ve dejando algunas de tus responsabilidades en otros, y sigue presente en todo, sí actúas inteligentemente y de forma sana lo puedes lograr, y bajarle a tu carga, con ello podrás darle calidad a tu tiempo y empezar a dedicar más tiempo a los asuntos delicados y sustantivos de tu empresa, y dejar la rutina en la espalda de otros. Si estas en los inicios de tu empresa, empieza considerando que algún día tendrás que delegar, es el momento de ir definiendo el cómo.
Fuente http://pymedestreza.com/420/%C2%BFcomo-descentralizar-sin-perder-el-poder-en-tu-empresa/
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