viernes, 30 de noviembre de 2012

Cómo convertir a los empleados en Microempresas






Poca implicación, falta de imaginación, vulgaridad, absentismo, acomodación al puesto… estas son algunas de las maldiciones que se atribuyen de manera recurrente a los empleados que ocupan mucho tiempo en las empresas. Dotar a los colaboradores de herramientas para que gestionen su marca personal impulsa un cambio de visión que les permite aunar sus objetivos personales con los de la empresa para así tener un papel más activo y creativo.
El primer paso en la gestión de la marca personal es tomar consciencia de las propias competencias y de lo que se tiene que mejorar para desarrollar el trabajo de manera más efectiva y creativa.
Conocer y profundizar en los objetivos personales permite encontrar puntos de unión con los de la empresa, y encontrar mayor sentido en el desarrollo del día a día. También permite plantearse las necesidades de desarrollo a medio y largo plazo para progresar dentro de la compañía de manera segura y satisfactoria.
Un empleado con unas metas bien definidas y con una estrategia para conseguirlas deja de ser dependiente de las iniciativas externas para convertirse en el microempresario de su vida personal y profesional.
Mayor responsabilidad, mejora del desempeño, iniciativa, motivación y liderazgo son los atributos de los empleados con marca personal. Dar poder a los colaboradores para gestionar su vida y su trayectoria profesional dentro de la empresa tiene un efecto positivo en la cuentea de resultados. Los empleados se convierten en embajadores de la empresa y su primera misión es divulgar los valores compartidos en el interior de la misma.
Nuestro programa de transformación de los empleados en microempresarios tiene tres etapas bien definidas:
Autoconocimiento: Para poner de manifiesto las motivaciones y metas personales al servicio de la empresa y compartir la misión, visión y valores.
Estrategia: Gestionar las herramientas para convertir los objetivos en realidad dentro de la empresa. Generar su modelo de aportación profesional.
Desarrollo profesional: Saber orientar el liderazgo y la influencia al servicio de la empresa. Tener las herramientas de visibilidad para poder transmitir el mensaje de la compañía al exterior y convertirse en un embajador privilegiado.
Conseguir que nuestros empleados sean unos buenos embajadores de nuestra empresa supone tener la seguridad de que éstos tienen un conocimiento profundo de la marca corporativa. Y una imagen fuerte y positiva de nuestros empleados, beneficia al final la imagen de la empresa.
Jordi Collell
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Como escribir el Estudio de Mercado del Plan de Negocios






Cuando se escribe un plan de negocios, el foco del estudio de mercado es el análisis de tu mercado objetivo, esas personas a las que les vas a vender tus productos o servicios.
El primer paso es definir el mercado objetivo. Aun si tienes la intención de vender un servicio solamente en tu ciudad, no estas vendiendo ese servicio a todas las personas que viven ahí. Necesitas saber exactamente como son las personas a que estarían interesadas en vender tu producto o servicio y cuantas existen.
Luego necesitas hacer algunas proyecciones acerca de tu mercado objetivo, en términos de cuantos productos o servicios comprarían, y como se verían afectados por tendencias y políticas.
Como escribir el Estudio de Mercado del Plan de negocios
Como siempre que estas escribiendo un plan de negocios, la investigación es la clave. Antes de escribir el análisis del mercado, usa estas preguntas generales para comenzar tu investigación.
Mercado Objetivo
¿Cuantos años tienen?
¿Cuál es su género?
¿Dónde viven?
¿Cómo es su estructura familiar (cantidad de hijos, familia extendida, etc.)?
¿Cuál es su ingreso?
¿En que trabajan?
¿Cómo es su estilo de vida?
¿Cómo les gusta pasar su tiempo libre?
¿Que los motiva?
¿Cuál es el tamaño de tu mercado objetivo?
Pero no te detengas ahí cuando escribas el plan de negocios. Para definir tu mercado objetivo, necesitas hacer las preguntas específicas que estén directamente relacionadas con tus productos o servicios. Por ejemplo, si planeas vender servicios relacionados con las computadoras, necesitas saber cosas como cuantas computadoras posee tu prospecto. Si planeas vender muebles y accesorios de jardín, necesitas saber qué tipo de muebles de jardín y accesorios han comprado tus clientes potenciales en el pasado y cuan a menudo lo han hecho.
Proyecciones acerca del mercado objetivo
¿Qué proporción de tu mercado objetivo ha usado un producto similar al tuyo antes?
¿Cuánto de tu producto o servicio podría comprar tu mercado objetivo?
¿Qué proporción de tu mercado objetivo podría ser consumidores que repiten?
¿Cómo podría ser afectado tu mercado objetivo por los cambios demográficos?
¿Cómo podría verse afectado tu mercado objetivo por los eventos económicos? Por ejemplo un la apertura de un gran retailer.
¿Cómo podría verse afectado tu mercado objetivo por tendencias socioeconómicas mayores?
¿Cómo podría verse afectado tu mercado objetivo por políticas de gobierno? Como cambios en los impuestos.
Escribiendo la sección de análisis de mercado del plan de negocios




Una vez que tienes toda esta información, escribirás el análisis de mercado mediante varios párrafos cortos. Usa títulos apropiados para cada párrafo. Si tienes varios mercados objetivos, podrías numerarlos también.
Recuerda citar tus fuentes de información en el cuerpo de tu estudio de mercado a medida que lo escribes. Tú y otros lectores de tu plan de negocios necesitaran conocer las fuentes de las estadísticas u opiniones que has recolectado de otros.
Como hacer tu propia investigación de mercado
Podrías querer llevar a cabo tu propio estudio de mercado usando datos primarios. Por ejemplo, podrías querer diseñar un cuestionario y una encuesta para que tu mercado objetivo la conteste y así aprender más acerca de sus hábitos y preferencias relacionadas a tu producto o servicio.
Todo esto suena a que consume mucho tiempo. Pero debe ser llevado a cabo si tu plan de negocios va a ser válido. Puedes tener el producto o servicio más fantástico en el mundo, pero si nadie se interesa en comprarlo, solo acumulara polvo. Si no tienes el tiempo o las habilidades para definir tu mercado, contratar a una persona o empresa para hacer el estudio de mercado puede ser una inversión inteligente.
Fuente http://www.blog-emprendedor.info/como-escribir-el-estudio-de-mercado-del-plan-de-negocios
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¿Qué clientes merece la pena mantener?






por wharton.universia
Roy Cardiff dirige un negocio de venta por catálogo que envía a los clientes sus compras por correo. Recientemente ha decidido recortar costes dejando de enviar los catálogos a aquellos clientes con poca probabilidad de comprar algo en el futuro.
Sus clientes se dividen en tres categorías: aquellos que hicieron muchas compras pequeñas durante el pasado año; aquellos que hicieron una sola compra pero de considerable cuantía y aquellos que son clientes desde hace mucho tiempo pero que compran esporádicamente.
¿Qué grupo de clientes debería Smith tachar de su lista?
En opinión de varios profesores de marketing de Wharton que han estudiado estos temas, la respuesta no es fácil, a pesar de los renovados y cada vez más sofisticados esfuerzos para cuantificar lo que se denomina “valor de la vida del cliente” (Customer Lifetime Value, CLV), esto es, el valor presente de la posible corriente de rentas futuras generadas por un consumidor individual.
“Para muchas empresas, todo su negocio reside en intentar comprender qué clientes merece la pena conservar y cuáles no”, dice el profesor de marketing de Wharton Peter Fader, que utilizó el ejemplo previo sobre los pedidos por correo en un artículo del que es coautor titulado Biases in Managerial Inferences about Customer Value from Purchase Histories: Intuitive Solutions to the Mailing-List Problem (Sesgos en la inferencia de gestión sobre el valor de los clientes a partir de historias sobre compras: soluciones intuitivas para el problema de la lista de correo). “Los gerentes de una amplia variedad de sectores buscan una mejor cuantificación del CLV, utilizando métodos para identificar a los mejores clientes en base a sus patrones de consumo futuros”.
El objetivo es identificar a los clientes y también poder aplicarles técnicas de marketing como el cross-selling, up-selling o el multi-channel, todas ellas relacionadas con una serie de variables conocidas como RFM que incluyen la frecuencia, la fecha de la última compra y la frecuencia y el valor monetario de las transacciones pasadas.
“El CLV es un área en auge”, señala el profesor de marketing de Wharton Xaier Dreze, co-autor de un nuevo artículo titulado A Renewable-Resource Approach to Database Valuation (Un enfoque de recursos renovables para la evaluación de la información). Aunque el CLV no es algo nuevo –ha sido desde hace tiempo utilizado en los negocios para las grandes cuentas-, el concepto ha sido retomado gracias a la creciente sofisticación de Internet, ”que permite a las empresas contactar directamente y de una manera barata con la gente”. El CLV –dice Dreze-, “ve a los clientes como un recurso [del que] las empresas están intentando extraer el mayor valor posible”.
Muchas empresas están ahora descubriendo que el CLV –componente del Customer Relationship Management, CRM-, sigue siendo algo esquivo. En primer lugar, es difícil de calcular con cierto grado de precisión; en segundo lugar, utilizarlo es complicado.
“La única cifra en que un manager puede confiar es la rentabilidad actual de un cliente”, dice el profesor de marketing de Wharton George Day. “Y ahora que se dispone de datos, la principal cuestión es ¿qué se puede hacer con ellos? Algunas empresas utilizar esta información para crear programas diferentes para los diferentes segmentos de diferentes valores. Por ejemplo, en el sector financiero los clientes obtienen diferentes tipos de servicios dependiendo del tamaño de su cuenta. Pero siempre existe el riesgo de que otros clientes se puedan enfadar”.
Es más, es difícil predecir por cuanto tiempo permanecerá un cliente en la empresa o su potencial futuro. “Las empresas realmente no saben cuál es la rentabilidad de los clientes”, dice Day.
Tirando los dados
El CLV es un concepto intuitivamente muy atractivo, pero puede ser muy difícil de implementar debido a un montón de razones, señala el profesor de marketing de Wharton David Bell en un artículo titulado Seven Barriers to Customer Equity Management (Siete barreras para el Customer Equity Management).
El CLV, dice Bell y otros expertos, funciona muy bien en sectores donde existen altos costes para adquirir o retener a los clientes, como por ejemplo los servicios financieros, las líneas aéreas o los hoteles. “También es útil en situaciones donde existe una distribución sesgada de las transacciones, es decir, donde un escaso número de personas controlan la mayoría del negocio, como los hoteles, y las empresas pueden ofrecer recompensas e incentivos para influenciar el comportamiento de los clientes” señala Bell. Un ejemplo podría ser las líneas aéreas, que pueden convertir a sus clientes en pasajeros de primera clase, un premio que los pasajeros valoran mucho pero cuyo coste es insignificante para la empresa.
Recopilar datos para el CLV puede ofrecer a determinadas empresas una serie de beneficios, añade Bell. Por ejemplo, los datos recogidos por los hoteles les ayuda a identificar a sus mejores clientes y venderles otros productos (cross-selling). También permite a los responsables de marketing centrarse en ese grupo en concreto para extraerles información. Utilizando ese feedback la empresa puede tomar mejores decisiones a la hora de asignar eficientemente sus recursos. Supongamos que los datos muestran que un porcentaje significativo de los clientes proceden del norte de Nueva York y tienen unos 50 años; el hotel puede utilizar ese perfil para dirigirse a sus clientes de una manera más precisa, señala Bell.
Bell señala a Harrah´s Casino como una historia de éxito en el uso del CLV. Basándose en información recogida a través de su programa de lealtad, Harrad´s puede ahora predecir “qué tipo de persona entra en el casino, a qué juegan una vez que están dentro, cuánto tiempo dedican a cada juego, etc. Esto les permite optimizar el tipo y configuración de sus juegos”.
Otros mencionan los sectores de los servicios sanitarios y las tarjetas de crédito, la venta directa y por correo-electrónico como potenciales beneficiarios de los datos del CLV, en parte debido a que se caracterizan por tener contacto directo con los clientes y un rápido acceso a los mismos. Por ejemplo, para las ventas en el sector farmacéutico –señala Dreze-, se pueden utilizar estos datos para decidir la frecuencia con la que deberías visitar a los médicos para ofrecerles los medicamentos de tu laboratorio.
Básicamente, dice Day, el CLV puede ser aplicado “en cualquier momento en el que se tengan datos del perfil de los clientes e información sobre las transacciones. Pero si estás trabajando a través de canales -utilizando un intermediario por ejemplo o cualquier otra situación en la que no tienes contacto directo con el cliente-, no será sencillo de implementar”.
Cuidado con los clientes insatisfechos
Ahora que los responsables del marketing pueden recopilar más datos y más precisos sobre transacciones para ayudar a determinar el valor de la vida del cliente, ¿cómo deberían utilizarse esos datos?
La respuesta, sugieren algunos investigadores, es “con cuidado”.
“La gente es idiosincrásica”, dice Bell. “A nivel individual, es difícil predecir el comportamiento de los clientes. Es más fácil predecir el comportamiento de determinados segmentos del mercado. Por ejemplo, podemos decir que en el negocio de los viajes de negocios, por término medio se permanecerá “x” noches en el Hilton. Pero si intentamos predecir cuantas noches pasará el señor Jones en el Hilton, las predicciones se complican”.
Una de las dificultades a la hora de implementar el enfoque del CLV –añade Bell-, es que las predicciones son muy sensibles a los supuestos. Por ejemplo, es habitual que los modelos hagan supuestos sobre cuanto tiempo continuará la relación del cliente con la empresa, independientemente de si esa relación es activa o del gasto efectuado. No obstante algunos de esos supuestos pueden ser inadecuados. “Simplemente porque haya gastado 100 dólares el año pasado no significa que vaya a gastar 100 dólares este año”, dice Bell. “O si un cliente permanece inactivo, ¿se debe a que temporalmente ha dejado de utilizar el producto o a que se haya pasado a la competencia?”
El problema con las valoraciones de Internet era que “muchas empresas hicieron supuestos inadecuados sobre si los clientes merecían la pena, sobre cuanto costaba captar clientes y sobre cuanto tiempo deberían permanecer”, señala Bell. “Y los cálculos son muy sensibles a estos supuestos fundamentales. Cualquier pequeño error que cometas se multiplicará al agregar los datos, lo cual significa que puedes acabar con estimaciones notablemente diferentes con tan sólo rechazar un supuesto”.
“No obstante, muchas empresas están ahora utilizando alguna cuantificación del valor de la vida del cliente para determinar como deberían tratarlo”, añade. “Si eres un cliente medio te hacen esperar. Si eres un cliente importante, con tan sólo dos tonos ya tienes al otro lado de la línea a una persona real contestándote. Pero esto supone que la gente es bastante estática. Te han puesto en determinado segmento y allí permaneces. Sin embargo, si te hubiesen tratado mejor desde un principio tal vez te hubieses pasado a la categoría de cliente preferente”.
Es más, cuando las empresas valoran a sus propios clientes, están haciendo inferencias basadas en lo que saben del historial de esa persona con la empresa. “Hay datos que faltan. No sé que es lo que el cliente hace fuera de mi empresa. Podría estar gastando 100 dólares en mi empresa al año, pero también gastando 500 dólares con uno de mis competidores”, dice Bell. “Este es el problema de esta metodología. Estás intentando asignar valores a las personas de acuerdo a la información adquirida gracias a las transacciones con tu empresa y con ninguna otra“.
Cualquier modelo que utilice una empresa considera sólo uno de los inputs del proceso de decisión, añade Bell. “La intuición y los valores de gestión también tienen que estar en la ecuación”.
Day cita el caso de un fabricante de componentes a gran escala que descubre que tiene una cuenta no rentable. “¿Qué haces? Puede que la cuenta no sea rentable pero en este tipo de mercados esa cuenta podría significar el 15% de tus ventas. Se necesita mucho tiempo para anunciar que ya no puedes permitirte prestarle tus servicios… El valor de la vida del cliente aquí no tiene sentido. El truco consiste en predecir el valor esperado; ¿Cómo sabes qué hará ese cliente en el futuro?” El mayor riesgo de una empresa –añade-, es que “sin darse cuenta rechace a clientes” que puede que se vuelvan rentables a largo plazo.
Fader sugiere que algunos modelos CLV ignoran la “aleatoriedad inherente” a los individuos. “Estos modelos estudian el comportamiento pasado de los clientes y los consideran como algo fijo… Pero el patrón de las transacciones pasadas no es el mejor, ni el único, método para predecir el futuro”.
Ski acuático y gafas para el agua
A pesar de que tácticas como cross-selling y up-selling llevan existiendo desde hace años, en la actualidad se utilizan con mayor frecuencia y agresivamente para intentar aumentar el valor de la vida del cliente, dice Fader. Su éxito –sugería-, ha sido variado.
Con cross-selling una empresa que te ha vendido skies para hacer ski acuático, por ejemplo, intentará también venderte las gafas de agua. El atractivo es obvio. “Es más fácil venderle a alguien que ya conoces”, dice Dreze. “Se intenta maximizar el valor de la relación que ya existe”. Sin embargo, Fader es “en cierto modo escéptico respecto a esta táctica. Si el comportamiento de cierta persona es aleatorio, y cruzas esa aleatoriedad con la de otras categorías, a menudo es bastante complicado conseguir conexiones válidas”.
La técnica de up-selling también puede ser problemática. Consideremos Amazon, cuyos gastos de envío son gratis si el cliente gasta “x” dólares u ofrece descuentos al comprar el segundo libro. “En el ejemplo de Amazon, tal vez un cliente habría pagado todo el precio del segundo libro y no se necesitaba hacer el descuento”, dice Fader. “Algunas empresas le conceden demasiada importancia al up-selling. Es complicado cuantificar el verdadero impacto de estos esfuerzos. Si se echa un vistazo a las cifras de ventas, no hay indicios de que la rentabilidad pueda estar directamente relacionada con el marketing”.
Una técnica de ventas parecida a la del cross-selling es el marketing multi-channel. “Antes era habitual que la mayoría de las empresas sólo tuviesen una forma de contacto con el cliente”, dice Fader, “pero ahora hay muchos tipos de intermediarios, además de Internet, el correo directo, los centros de llamadas, etc. Esto nos lleva al tema de la asignación de recursos. Si un cliente utiliza Internet y otro los centros de llamadas, ¿deberíamos tratarlos de forma diferente? Es obvio que puedas desear que algunos clientes se pasen a Internet, ya que te resulta más barato que contratar a todo el personal de un centro de llamadas, pero la pregunta es ¿qué clientes? ¿cuáles son las características de los clientes que podrían dar el salto a la Red? ¿deberías arriesgar a los clientes fieles a los servicios de los centros de llamadas intentando que se pasen a los servicios online, o te deberías concentrar en los menos fieles incluso si de ellos no puedes extraer mucho valor?”.
Al final la conclusión, dice Fader es que “algunas tácticas de venta son buenas, otras son malas, pero en general es difícil saber cual es la rentabilidad de estas inversiones en marketing y relacionarlas con la estimación y gestión del CLV. A medida que las empresas prueban diferentes tácticas con sus clientes, sin darse cuenta están contaminando las cifras del CLV, haciendo que sea aún más difícil averiguar a qué clientes dirigirse o ignorar en el futuro”.
Investigaciones en marcha
En una artículo reciente titulado Investigating Recency and Frequency Effects in Customer Base Analysis (Investigando el efecto frecuencia y último contacto en una análisis basado en los clientes), Fader y los coautores Bruce Hardie, Chung-Yao Huang y Ka Lok Lee, observan como los expertos en marketing conceden diferente valor a los diferentes grupos de clientes en función de su patrón de comportamiento pasado antes de que el CLV se empezase a utilizar habitualmente entre los gerentes. “El marco más popular de clasificación se basaba en el RFM: la frecuencia, la fecha del último contacto y el valor monetario de las transacciones pasadas”, dice Fader.
El RFM tiene sus raíces en el marketing directo, uno de los sectores más progresistas en términos de utilización de los conceptos del CLV. Fader y sus colegas querían saber como una medida tan sencilla como el RFM tenía relación con las más complejas estimaciones del CLV, tal vez como “indicadores líderes” de hábitos de compra futuros. “Si tienes un cliente que ha comprado muchas mercancías pero no recientemente, y un cliente que últimamente ha comprado algunas cosas, ¿cuál es mejor en términos del CLV y por tanto más deseable?”, se pregunta Fader con el ejemplo anterior. “¿Y cómo se soluciona el trade-off entre la frecuencia y la proximidad de la fecha del último contacto?
En su artículo Fader y sus colegas sugieren que simples estadísticas como la frecuencia o la proximidad de la fecha de la última compra pueden ser estimaciones válidas de los valores de la vida de los clientes, es decir, “una limitada cantidad de datos resumidos sobre transacciones, si se miran de un modo adecuado, pueden proporcionar predicciones del CLV tan precisas como las generadas a través del detallado historial de compras del cliente. El problema reside en saber qué estadísticas resumidas utilizar, y cómo utilizarlas correctamente. Muchas reglas prácticas habituales no conducen a políticas de gestión muy efectivas”, dice
En Biases in Managerial Inferences about Customer Value from Purchase Histories: Intuitive Solutions to the Mailing-List Problem, Fader, David Schweidel y Robert J. Meyer determinan sus complejas ecuaciones en un esfuerzo por comprender mejor estas reglas prácticas. Fader reconoce el hecho de que “en contextos más reales la identificación de los clientes clave todavía tiene un fuerte componente intuitivo”. En otras palabras, a pesar de todas las herramientas de modelización que utilizan los datos sobre consumo para proyectar los futuros patrones de compra, “los gerentes siguen utilizando habitualmente reglas subjetivas para identificar esos clientes que posiblemente sean la mejor (o peor) fuente de ventas futuras”.
El artículo señala que se ha realizado muy poco trabajo empírico examinando la capacidad de los gerentes para “hacer inferencias sobre el potencial de los clientes en base a sus historiales de compras…” Los investigadores señalan este tema describiendo situaciones en las que se muestra a los participantes historiales de consumo de una serie de clientes y se les pide que hagan diferentas valoraciones de los mismos.
Lo que encontramos –dice Fader-, es que los gerentes son inconsistentes en la utilización de la información resumida como la frecuencia, el último contacto o el valor monetario. El modo en que los gerentes utilizan estas señales varía radicalmente dependiendo del objetivo que persigan -por ejemplo, decidiendo qué clientes añadir a la lista de correo o cuáles tachar-, así como el formato utilizado al presentar la información del historial del cliente a los gerentes. “Es de vital importancia comprender como les afectan a los gerentes estos factores externos antes de animarles a utilizar modelos con caja negra… Es necesario encontrar cierto equilibrio entre nuestros esfuerzos por modelizar y una mejor comprensión de los aspectos sicológicos que subyacen en toda decisión de gestión”.
En A Renewable-Resource Approach to Database Valuation, los investigadores Dreze y Andre Bonfrer ofrecen una “nueva manera de ver a los clientes. El CLV tradicional considera el valor neto presente de todos los ingresos generados por un cliente. Cuando los responsables del marketing calculan el valor de la vida del cliente, uno de los supuestos es que en algún momento el cliente se marchará”, dice Dreze.
Pero cuando haces ese supuesto, añade “estás infravalorando el valor de la base de datos. Si estás intentando optimizar tus técnicas de marketing de acuerdo con esa fórmula, estarás tomando malas decisiones. El motivo es que, efectivamente, pierdes un pequeño porcentaje de clientes cada año, pero también captas nuevos. Es necesario tener en cuenta a estos nuevos clientes cuando trabajas con los datos”. En otras palabras, dice Dreze, “es importante maximizar el valor de la base de datos y no el valor del cliente”.
En otra investigación, el profesor de gestión de las operaciones y la información de Wharton Noah Gans, estudia el tema del CLV desde el punto de vista de la optimización. Si una empresa tiene recursos limitados, ¿en qué clientes debería centrarse?
Gans ha desarrollado modelos teóricos para estudiar como el tiempo medio que un cliente permanece con un proveedor de servicios depende de la calidad global del servicio. “Podría incrementarse considerablemente el tiempo que se espera que un cliente permanezca en la empresa si mejoras la calidad del servicio”, dice. Pero hay otros temas que también se deben tener en consideración: ¿qué está haciendo tu competidor?, ¿cuál es el coste que han de soportar los clientes si se van con la competencia?, ¿cómo afectan los progresos tecnológicos a tus transacciones?
En algún momento una empresa hace inferencias acerca de qué tipo de clientes tiene. “Luego ofrece a sus clientes determinado grado de calidad en el servicio. Por ejemplo, en un centro de recepción de llamadas esto significaría dar al cliente prioridad sobre el resto de llamadas. Se trata de un control operativo que la empresa está utilizando para gestionar lo que el cliente obtiene y el coste de servirle”.
Gans afirma querer utilizar modelos de marketing para poder tomar mejores decisiones operativas. “Estoy esperando para que alguien ponga en mis manos un modelo sobre el comportamiento de los clientes, cómo responden ante diferentes niveles de servicios, para poder luego describir los costes de proporcionar cierta calidad de servicios”.
Así, Gans utiliza el ejemplo del cross-selling. “Es un problema muy sencillo. Tu decides si además de prestar los servicios deberías hacer cross-selling. Por ejemplo, en un centro de llamadas practicar el cross-selling implica prolongar el tiempo de la llamada y provoca que el resto de clientes esté en espera durante más rato. Debes saber cuanto cross-selling quieres hacer, cuando lo vas a hacer, qué capacidad extra necesitas, etc.
“Cualquier decisión tiene que tener en cuenta los cuatro factores básicos del marketing: precio, promoción, producto y lugar de distribución. Todos ellos están incluidos en el marketing pero también tienen un impacto directo sobre las operaciones”.
Gans señalaba algunos de estos temas en un artículo reciente titulado Customer Loyalty and Supplier Quality Competition (Lealtad del cliente y competencia en calidad del proveedor). El artículo se acompaña de fórmulas matemáticas para calcular el “grado de reparto de clientes” en función de la calidad de sus servicios y de los de los competidores.
Así, muestra que hay un grado de calidad estándar natural al que tenderán a converger todos los proveedores. “En la vida real a menudo se oyen cosas como servicios world-class”, dice. “En los centros de llamadas, por ejemplo, contestar el 80% de las llamas en 20 segundos o menos es algo estándar”. El artículo también demuestra que cuanto más competidores haya en el mercado, tal como era de esperar, más alto será el nivel estándar”.
En términos de maximizar el CLV, Gans cree que para las empresas se desprende valor de registrar el historial de cada cliente y decidir, en base a esos historiales, en qué cajón meter a los clientes. “Luego, basándote en inferencias acerca de las características de ese grupo en particular puedes decidir cómo tratar a esos clientes de la mejor de las maneras, ya sea con cross-selling, up-selling o cualquier otra cosa. Pero tienes que ser precavido con tales decisiones ya que en cualquier momento un cliente puede visitarte y realmente no sabes qué tipo de cliente es. Así pues, tus decisiones óptimas deben tener en cuenta que efectivamente desconoces cuál será la respuesta del cliente”.
Fuente http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=639
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Descifrando el comportamiento de los hermanos






por Ellen Frankenberg
Como psicóloga familiar y consultora de Empresas Familiares, una de las tareas más reconfortantes que debo llevar a cabo es sentarme junto a hermanos y hermanas que deben solucionar sus viejas rivalidades y enfrentarse a los estereotipos que han ido conformando desde su infancia.
Normalmente, esto sucede después del fallecimiento inesperado de uno de los padres, cuando los hermanos se ven obligados a tomar decisiones sin papá o mamá. Es gratificante ver que gente que ha estado junta toda su vida -y creía saberlo todo acerca del otro- disfruta de la sorpresa de conocerse por primera vez como adultos.
El vínculo entre hermanos es más duradero que cualquier otro lazo familiar. Nuestros hermanos forman parte de nuestra vida (y no podemos hacer nada al respecto) mucho antes de que conozcamos a nuestros cónyuges y la mayoría de ellos sobreviven a los padres.
Como dicen algunos expertos en ciencias sociales, nuestra posición en la “línea de hermanos” o nuestro orden de nacimiento pueden ser factores decisivos en la constitución de nuestra personalidad. Los hermanos mayores son los más proclives a convertirse en alumnos ejemplares, los medianos tienden a desarrollar métodos creativos de negociación y a convertirse en mediadores y los pequeños, que siempre han tenido un público, pueden convertirse en las personas más libres e independientes.
Las relaciones entre hermanos en la Empresa Familiar raramente son mortales, pero traen consigo una enorme carga emocional. Cuando los hermanos se incorporan a la empresa familiar, sus rivalidades pueden entrar en erupción (rememorando viejas diferencias) en cualquier momento. La fuerza de los lazos entre hermanos puede aportar estabilidad a la empresa pero un enfrentamiento entre ellos también puede acabar con la empresa familiar.
¿Qué tienen que decir al respecto las ciencias sociales? Aparentemente los primogénitos están más predispuestos a ser unos autoritarios defensores del statu quo, mientras que los benjamines aceptarán mejor el cambio que pueda darle la vuelta al orden establecido.
Muchas veces los hijos mayores de distintas familias se parecen más entre ellos que no respecto a sus propios hermanos. Los primogénitos se identifican muy de cerca con la generación de los padres y, por ello, tienden a ser más conservadores que los menores de la familia. Es comprensible, pues con frecuencia deben hacer de canguros de sus hermanos, como si fueran sustitutos de papá y mamá. Por lo general, se sienten más a gusto asumiendo responsabilidades que sus hermanos pequeños. Van haciéndose cada vez más responsables y, en consecuencia, se preocupan y angustian más por los problemas que escapan a su control. Por su parte, los hijos menores acostumbran a ser más liberales y abiertos de miras. Aceptan las nuevas ideas con más facilidad que sus hermanos mayores.
El primogénito, criado desde su más tierna infancia para hacerse cargo de la empresa, puede pasarse las noches en vela preocupado por los resultados del último año. Pero el benjamín bien puede ser un pensador de estrategias. También estará encantado de cambiar la empresa de arriba a abajo, si esto es lo que hace falta para rescatarla de la crisis en que pueda encontrarse.
La diferencia de personalidad entre hermanos puede ser ventajosa para la Empresa Familiar. Los hermanos que saben ser buenos compañeros de trabajo saben repartirse las parcelas de responsabilidad. La hermana pequeña puede estar capacitada para encargarse del programa de calidad porque desde muy joven aprendió a hacerse con todo tipo de gente y a negociar compromisos. El pequeño podría estar encantado de abrir las nuevas oficinas de ventas de la compañía en otra ciudad, pues los más jóvenes tienden a estar más abiertos a las nuevas experiencias porque definen su singularidad por contraste con el hermano o hermana mayor.
Es crucial capitalizar los talentos de hermanos y primos, especialmente a medida que la compañía va madurando y diversificándose con la llegada de las generaciones segunda y tercera. Se trata de descubrir el mejor “nicho” para cada uno de ellos, el que encaje con sus talentos, personalidades y orden de nacimiento.
Los mismos padres pueden criar a cada uno de sus hijos de un modo distinto. Entre el nacimiento del primer hijo y el último -sobre todo si han pasado varios años- los padres cambian física y psicológicamente, como también lo hacen sus circunstancias económicas. Por lo general, los padres son más solícitos e incluso ansiosos cuando crían al primogénito. Al llegar el último hijo ya están mucho más relajados en este sentido.
Cuando hay un intervalo de seis o siete años entre los nacimientos, el benjamín podrá disfrutar de toda la atención de sus padres y crecer como si se tratara de un hijo único. Además, el hijo menor de dos padres que sean ambos primogénitos recibirá una dosis extra de responsabilidad a medida que vaya creciendo. Todo ello contribuye a la extraordinaria diversidad, incluso en el núcleo de la familia clásica, de que gozará la Empresa Familiar.
Las diferencias entre hermanos superan a las diferencias de género. Las hermanas mayores pueden ser tan conservadoras y responsables como sus homólogos masculinos, y un hombre y una mujer que sean benjamines pueden encontrar una causa común en el ataque al statu quo. A lo largo del tiempo se ha comprobado cómo los roles de género que la sociedad asigna tienen un extraordinario poder para crear diferencias entre géneros. Dos hermanos varones pueden desarrollar intereses más divergentes entre ellos que dos primos primogénitos -hombre y mujer- que tienen una educación similar y que pueden llevar la Empresa Familiar hacia una misma dirección.
Designar al mayor como líder por “real decreto” no es una decisión adecuada para el negocio. Muchas Empresas Familiares siguen transfiriendo el poder y los recursos según la regla de la primogenitura. Tal procedimiento es peligroso, especialmente cuando el primer hijo es arrogante y las hijas no pueden tener acceso a ninguna porción del liderazgo. Existen numerosos ejemplos de sociedades de hermanos de éxito, pero éstas sólo funcionarán si los padres han contagiado el espíritu de la cooperación en sus hijos desde su infancia.
Desarrollar un plan de sucesión implica la valoración de la capacidad de liderazgo y el ofrecimiento de oportunidades de desarrollo para todos los hijos e hijas, de modo que los mejores preparados y los más motivados sean los elegidos como jefes ejecutivos, vicepresidentes de marketing o como jefes de desarrollo, independientemente de su edad o sexo.
De todos modos el orden de nacimiento afecta a la personalidad, y elegir un tipo u otro de personalidad como líder influirá en el negocio desde el principio.
Los hermanos que ya adultos pueden redefinir sus relaciones fundamentándolas en la situación actual y no en el pasado serán más capaces de tomar decisiones adecuadas conjuntamente para la Empresa Familiar. Fortaleciendo los lazos también podrán compartir toda una vida de experiencias gratificantes.
Autor: Ellen Frankenberg psicóloga familiar y consultora de Empresas Familiares
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jueves, 29 de noviembre de 2012

El valor escondido de un buen jefe






Un buen supervisor de gerencia media puede crear más valor ayudando a los buenos empleados a ser excelentes que apuntalando las debilidades de los mediocres. Hay mucho valor en las capas gerenciales medias, pero los jefes deben ser ubicados estratégicamente.
“El valor de los jefes,” un estudio producido por el U.S. National Bureau of Economic Research (NBER), sugiere que los jefes aportan un importante valor en cuanto a diferencias de desempeño. Edward Lazear, Kathryn Shaw y Christopher Stanto afirman que jefes y supervisores intervienen en la contratación, motivación, capacitación y asignación de tareas de los trabajadores de línea. Sin embargo, el rol de esos jefes y supervisores ha sido en gran medida ignorado en el apuro por estudiar a los líderes más encumbrados y otros cargos glamorosos.
De modo que los investigadores examinaron mediciones de productividad diaria de más de 23.000 trabajadores en paralelo con 1.940 jefes durante cinco años, de 2006 a 2010. Estudiaron trabajos con monitoreo computarizado, característico de vendedores minoristas, especialistas en IT agentes apostados en las puertas de aerolíneas en aeropuertos, trabajadores de call center, etc.
Los investigadores clasificaron el desempeño de los jefes según la producción de los trabajadores bajo su supervisión. El primer 10% de los jefes tenía una producción por empleado de 1,3 unidades por hora más que el 10% más bajo. La investigación descubrió que reemplazar a un jefe deficiente con uno bueno eleva la productividad tanto como agregar un trabajador a un equipo de nueve.
Como revela la investigación, el rol fundamental que jugaban los jefes era enseñar a los empleados “habilidades que persisten”; motivarlos en el momento era un factor notable pero secundario.
Los jefes ubicados en el 10% más bajo eran 67% más proclives a dejar la firma que los jefes en el 90% más alto de distribución de desempeño.
Lo que suele ocurrir es que las organizaciones no siempre ponen a los buenos jefes en el lugar donde pueden tener mayor efecto. El estudio descubrió que los buenos jefes mejoran la productividad de los buenos trabajadores más que mejorar a los trabajadores menos buenos. El lugar para los mejores jefes puede no ser aquel que tiene los mayores problemas sino allí donde pueden hacer que los buenos empleados sean más buenos todavía. Los autores advierten que los científicos más distinguidos enseñan a estudiantes de doctorado, no a chiquitos de jardín de infantes, porque las habilidades básicas las pueden enseñar maestros menos capacitados.
Los datos sugieren también que jefes y empleados rara vez son combinados de esta forma (o sea buen jefe con buen empleado). Las empresas prestan mucha atención a la productividad del empleado en los equipos de trabajo, pero este estudio descubre que “el único ‘par’ que importa en este ambiente es el jefe”. Hay que reequipar el departamento de recursos humanos para que comprenda mejor dónde es más importante mejorar el desempeño para el éxito de la organización.
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Marketing Multinivel, ahora en publicidad bajando costos






La modalidad de empleo mlm network marketing está dando sus frutos en todo el mundo, y motivo por el cual cada vez son más las personas y empresas que deciden utilizar este tipo de herramientas para promocionar y vender sus productos. Por otro lado, a diferencia de los empleos convencionales en los que los puestos de alto rango son ocupados por unos pocos privilegiados, con esta modalidad de trabajo cualquier persona puede llegar hasta donde quiera sin ningún tipo de limitación, ya que de vendedor rápidamente puede ascender a distribuidor.L
Luego a medida que adquiera experiencia, podrá tener a cargo su propio equipo de ventas y asociarse con otras personas para comenzar a obtener muy buenas ganancias. Básicamente se trata de la venta directa de un producto entre sus fabricantes y consumidores, sin que tenga que pasar por etapas intermedias en la que su costo se verá encarecido. La publicidad mal dirigida suele ser uno de los factores con más incidencia en el precio final del producto que vemos en la tienda, asumiendo que de dicho precio solamente un 30 % está asociado a costos de producción. Esto se corrige en el sistema multinivel mlm, ya que son los propios vendedores quienes saben exactamente a quien venderle, y los que se encargan de promocionar el producto con el conocido “boca a boca”. Para conocer mas sobre este tipo de marketing te recomendamos el blog de cristina bot
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Administra eficientemente tu Tiempo






Como buenos emprendedores que somos, tenemos que aprender a realizar un control óptimo de nuestro tiempo, no podemos perderlo realizando tareas que posiblemente, con un poco de planificación y previsión, hubiéramos finalizado mucho antes. ¿Cuántas veces te has visto desbordado por culpa de una mala organización? Hay veces que el motivo es simplemente por exceso de trabajo, pero en la inmensa mayoría la culpa la tiene la planificación.
A continuación queremos mostrarte una serie de consejos y planteamientos reagrupados en dos grandes secciones que deberías seguir y plantearte si consideras que en muchas ocasiones el tiempo que dedicas se te echa encima y no consigues cubrir tus objetivos.
Orden y limpieza
Olvídate de confiar únicamente en tu mesa de escritorio y empieza a organizar todos tus documentos por categorías. A veces es mejor dedicar una tarde completa organizando nuestra zona de trabajo a permanecer durante meses perdiendo el tiempo en buscar archivos y trabajos que por culpa del desorden no encontramos.
Parecerá una tontería, pero muchos trabajadores que desarrollan sus tareas desde casa asentirán con la cabeza al recomendarte no confundir la mesa de trabajo con la del comedor o la cocina. Si tienes hambre, procura comer, cenar y desayunar en las zonas habilitadas para ello, no son pocos a los que por culpa de una distracción han perdido toda la tarde rehaciendo los documentos que se mancharon de grasa o el ordenador que se estropeó su teclado por culpa de un vaso mal ubicado.
Planificación
Al terminar tu jornada laboral, no cierres el ordenador o agenda y te marches haciendo un completo borrado de memoria para desconectar del trabajo. Esto es un error muy frecuente entre los trabajadores. Dedica los minutos finales de tu jornada de trabajo a planificar, apuntar y destacar las tareas que tienes por hacer para los próximos días, asegúrate de que todo se encuentra en orden. Si no tienes una agenda, este es el momento idóneo para que te compres una.
Dispón ya de todos los elementos y objetos necesarios que tengas que utilizar en tu trabajo, no pierdas el tiempo buscando grapas o carpetas. Algunos pierden horas enteras intentando encontrar material de oficina. Lleva un pequeño inventario y contrólalo.
Recuerda que todo lo que puedas hacer para hoy, hazlo y no lo dejes para mañana ya que nunca se sabe qué nuevos pedidos y tareas puedes tener en las próximas horas. Exprime tu tiempo y evita perderlo por culpa de los motivos arriba citados.
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Hacerse Entender, regla de la Eficacia de un Gerente






Uno de los requisitos indispensables para conseguir la eficacia en el trabajo tanto del gerente como de los empleados es saber qué hacer. Es igualmente necesario que los empleados o, colaboradores en la empresa, sepan hasta dónde puede llegar el gerente, o lo que es lo mismo, qué pueden esperar de él.
De esta manera, la gente conocerá qué grado de responsabilidad puede asumir el gerente, qué tipo de tareas se alejan de sus posibilidades, o quién está realmente capacitado para llevar a cabo determinados trabajos.
Ahora, si usted desea saber si se hace entender por los demás, le invito a reflexionar sobre los interrogantes que te voy a relacionar. Como el objetivo de este artículo es el de invitarte a tomar acción, es por ello que te estoy presentando el cuestionario como si lo tuviera a la mano. Entonces toma papel y lápiz y por favor ve contestando.
¿Tiene Ud. Conversaciones frecuentes con sus colaboradores para hablarles de su propio trabajo? En caso afirmativo indique la última vez en la que habló con cada uno de ellos por separado.
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Anote aquellas actividades o tareas que le suelen asignar o delegar a Ud. Sin consultarle previamente si puede realizarlas, según lo que de Ud. Se puede esperar.
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¿En qué grado estos problemas se podrían reducir si Ud. Comunicara sus objetivos a los demás?
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Le propongo que realice un sondeo entre sus colaboradores, Pídeles que anoten las tres actividades clave que, según ellos, Ud. Debe llevar a cabo. Escriba las tareas que más se acercan a la realidad.
1. ___________________________________________________
2.____________________________________________________
3.____________________________________________________
¿Es consciente la gente de las tareas fundamentales que Ud. Desempeña? Si la respuesta es negativa ¿de qué forma puede hacerse entender?
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Espero que este artículo te sea de utilidad y que esta regla hacerse entender, la segunda regla de la Eficacia de un Gerente expuesta en este artículo de una manera práctica te sirva para incorporarla en tus actividades diarias.
Te deseo muchos éxitos,
Ricardo Torres G.
Creador de Como Crear Empresa
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Siete principios de la creatividad






Por Eduardo Kastika
Si tengo que sintetizar las ideas que más me ayudan a aplicar el proceso creativo, las resumiría en estos siete principios.
Los llamo principios porque para mí funcionan como si fueran reglas implícitas. Que a veces indican priorizar algo diferente a lo que priorizaría el sentido común.
A mí, me sirven. Aquí van:
1. El principio del asombro: dejar que la realidad nos siga sorprendiendo. Aunque podamos explicar el porqué de algunos fenómenos, tratar de buscar hipótesis diferentes.
Cuando me noto a mí mismo explicándome ciertas cosas con demasiada seguridad, sé que estoy empezando a perder la frescura en la mirada. Y ahí es donde tengo que intentar recuperar mi capacidad de asombro: interactuando con otros, investigando otras fuentes, cambiando de contextos.
2. El principio de la inmersión: la creatividad necesita momentos de involucramiento total en el problema a resolver o en la situación a abordar.
Estos momentos son indelegables. Porque la inmersión no sólo es para conocer aspectos de lo que nos desafía. También es el modo en que nos conectamos emocionalmente y el desafío comienza a tener, en nosotros, un significado más rico y profundo.
3. El principio de la intuición: en determinados momentos del proceso creativo debemos avanzar utilizando nuestra intuición. No se puede predecir exactamente cuándo. Pero lo que sí se puede saber de antemano es que en algún momento esto sucederá.
Además de estar preparados para utilizar la intuición, es importante saber que ésta es producto, entre otras cosas, de nuestra experiencia y conocimiento. La intuición es subjetividad entrenada y, como tal, va mejorando en la medida en que la utilizamos deliberadamente.
4. El principio del redireccionamiento: a veces se avanza analizando, a veces se avanza generando ideas. Pero hay veces en donde lo importante es cambiar el enfoque.
Mirar el problema o la situación desde otro ángulo: desde el ángulo en que lo vería otro, desde un ángulo más pesimista, desde un ángulo más optimista, desde un ángulo más neutral, desde un ángulo más emocional, desde un ángulo más específico, desde un ángulo más global…
No siempre lo más costoso es encontrar este otro ángulo. Frecuentemente, lo más difícil es dejar de analizar o generar ideas dentro del enfoque habitual.
5. El principio de la abundancia: a un amigo mío le gusta hablar del principio del volumen. Hay ciertos recursos que, en creatividad, comienzan a producir resultados una vez que contamos con cantidad de ellos.
Suele pasar con las ideas: generar un gran caudal de ideas sobre un tema no sólo aumenta la probabilidad de encontrar buenas ideas. También nos ubica en una posición en que nuestra motivación hacia la creatividad es muy mayor.
6. El principio del refinamiento: hay acciones del proceso creativo que no tienen que ver con producir algo nuevo sino con mejorar lo que se ha creado. Tiene que ver con revisar, construir, elaborar, involucrarse en los detalles, coordinar, resignar.
El principio de la intuición nos indica que en algún momento hay que dejar de analizar. El principio del refinamiento nos indica que en algún momento hay que dejar de producir ideas y caminos nuevos para comenzar a elaborar sobre lo que ya se tiene.
7. El principio de la experimentación: mientras experimentamos estamos creando. Porque experimentar es probar. Pero probar teniendo en cuenta un objetivo, probar con un sentido en particular.
La retroalimentación que surge mientras estamos experimentando (y no sólo el resultado de un experimento), es vital para el proceso creativo. Porque la experimentación nos permite madurar, incubar y hasta ir engendrando nuevos proyectos y oportunidades.
Autor Eduardo Kastika
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Pymes: diez medidas de bajo costo para mejorar la competitividad






por Francisco Galizia
Las pequeñas y medianas empresas son un motor para la economía, pero enfrentan un mercado complejo que obliga a los empresarios a buscar alternativas para diferenciarse de la competencia. En ocasiones, por impulso, lo primero que deciden hacer las pymes es bajar los precios finales de sus productos para ser más competitivas pero ello las introduce en una espiral de costos que genera efectos positivos sólo a corto plazo y es de impacto limitado.
Los expertos en administración de empresas explican que lo interesante no es disminuir precios sino agregar un plus a lo que ofrece el competidor. De todos modos, uno de los principales inconvenientes que enfrentan las pymes es la falta de presupuesto para introducir cambios, pero existen alternativas para aplicar en recursos humanos y en management que no requieren grandes inversiones. A continuación se detallan diez propuestas de bajo costo para contribuir a mejorar la competitividad de las pymes.
1 – COMUNICACIÓN INTERNA (INTEGRACIÓN DE EQUIPO)
La comunicación constante entre los miembros de la empresa es importante para que la compañía rinda al máximo. Los analistas recomiendan planear reuniones periódicas (a no más de un trimestre de distancia) en donde se plan-teen los pasos tácticos que ayudarán a lograr el objetivo. Esto favorecerá la comunicación vertical y reducirá el número de rumores que pueden afectar al rendimiento de los empleados. “El presidente de la pyme debe comunicarle al personal cuál es el fin o los objetivos de la empresa y es importante que se realicen tareas sincronizadas en donde cada empleado sea consciente de cómo contribuir en agregarle valor al producto que llegará a las manos del cliente”, destacó Humberto Giani, director de la carrera Administración de Empresas de UADE en diálogo con Ámbito Industrial+Pymes.
2 – REVISAR PROCESOS DE TRABAJO
El control de procesos de trabajo dentro de la pyme es fundamental para detectar en qué áreas o funciones se están malgastando los recursos. Para ello es fundamental que la dirección conforme un grupo interdisciplinario compuesto por los mismos empleados de la compañía. A su vez “a los integrantes del grupo les representará un desafío que podrá servir de estímulo debido a la nueva responsabilidad que recibirán”, destacó Gonzalo Mata, director de la consultora en recursos humanos Wall Chase Partners Argentina. De todos modos la dirección no debe descuidar al grupo y tiene que guiarlo en sus fines. Es recomendable hacer un listado de todas las actividades de la empresa con sus costos y gastos actuales, e indicar al lado de cada una en qué medida (alta, media, baja o nula) contribuye en agregarle valor al producto fabricado. “Las actividades que generen gastos con una contribución baja o nula al producto deberán ser rediseñadas para que contribuyan eficazmente a la construcción de la propuesta de valor”, indicó Giani.
3 – CAMBIO DE ROLES O PUESTOS LABORALES
La rotación de personal dentro de la empresa es un aspecto a tener en cuenta debido a que generará un desafío para los empleados y aportará nuevas visiones en los distintos sectores que conforma la pyme. “El ingreso de un empleado que proviene de otra área aporta cambios e ideas frescas que favorecerán, en algunos casos, a crear nuevos productos o mejorar los ya existentes”, explicó Mata. La rutina en el trabajo puede generar malestar en el empleado por lo que hay que buscar pequeños cambios en las tareas a realizar. En tanto, esto provocará que la pyme forme empleados multifuncionales capaces de tener una visión más generalizada de los procesos.
4 – RETENCIÓN DE TALENTO
La retención de talentos no es fácil y varía de acuerdo con el estilo y tamaño de cada empresa, pero de todos modos tampoco es imposible. Primero hay que identificar qué tipo de empleado se quiere mantener y de acuerdo con ello se elegirán qué estrategias utilizar para llamar su atención. En algunos casos es recomendable ofrecer cursos de capacitación pagos que signifiquen un crecimiento laboral para el empleado, en otros hará falta un cambio de puesto y en otros, muy especiales, un aumento de sueldo. Además, es necesario considerar el rubro al que pertenece la empresa, debido a que algunas pymes tienen mayor rotación de empleados que otras por la mayor oferta de postulantes para determinado puesto.
5 – CAPACITACIÓN
La capacitación tiene el doble fin de posibilitarle al empleado adquirir nuevos conocimientos, los que luego volcará en la empresa con su trabajo diario. Existen múltiples cursos de bajo costo y a su vez con amplias temáticas que se adaptan a lo que busca cada empresario.
6 – COMUNICACIÓN EXTERNA (MINIENCUESTAS A CLIENTES)
El error en el que incursionan muchas pymes cuando comienzan en un negocio o quieren realizar cambios es que dan por sentado expectativas que tal vez son erróneas. El presidente de la empresa debe tener claro qué es lo que valoran sus clientes al comprar un producto o servicio, qué problemas buscan solucionar y qué deseos tienen. Esto lo conocerá al realizar pequeñas encuestas a sus clientes de forma personal y al momento de la compra. “Es importante saber cuáles son las fortalezas y debilidades de la propuesta de valor y precio que cada uno de nuestros competidores ofrece”, afirmó Giani.
7 – PRESENCIA EN PÁGINAS WEB Y REDES SOCIALES
La presencia de la empresa en internet y/o redes sociales es importante si el segmento de la pyme se mueve en ese ámbito. ”Contribuye y es algo que no se puede dejar de tener, pero hay que buscar cómo este medio me puede ayudar con la comunicación con el cliente y en cómo aumentar la producción”, agregó el director de la carrera Administración de Empresas de UADE. De todos modos hay que considerar que una vez que comenzó la presencia en la web ésta no deberá abandonarse. Los expertos sostienen que todo lo que sirva para estar en sintonía con los clientes es vital para la empresa, y las redes sociales son fundamentales en ello.
8 – ANALIZAR LA CADENA DE PROVEEDORES
Evaluar la cadena de proveedores con los que cuenta la empresa es fundamental ya que éstos serán los que entreguen las materias primas con las que se elaborarán los productos finales. El empresario podrá comparar los precios y la financiación de cada proveedor actual con otros alternativos, a fin de seleccionar aquellos con mejor propuesta de valor y precio. Esto último contribuirá fuertemente a mini-mizar costos e incorporar proveedores que agreguen más valor para sumarlo a los productos que se construyen para los clientes.
9 – CERTIFICACIONES
Los certificados ayudan a reorganizar, rediseñar o reinventar los procesos con el fin de que éstos contribuyan realmente al aumento de la eficiencia operativa. Permiten que a las pymes se les habiliten nuevos mercados, que se adapten a las exigencias de los clientes y agregar un diferencial para el producto que llega a los consumidores. Actualmente existen créditos flexibles del Ministerio de Industria de la Nación que permiten el acceso a financiamiento para la implementación de certificaciones.
10 – CAMBIO DE IMAGEN DE LA EMPRESA (MARKETING)
Los analistas sostienen que todo el trabajo que se realice en el sentido de hacer más efectiva la comunicación de las ideas, productos y servicios de la empresa ayudará a la pyme a llegar con claridad y contundencia a los clientes. “Teniendo en cuenta que los clientes son bombardeados por las líneas de comunicación de los competidores, debemos encontrar la forma en que los diferenciales de nuestros productos sobresalgan con claridad”, finalizó Giani.
Autor Francisco Galizia
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Cuando el heredero no sirve como directivo






por Beatriz Elias
El gen emprendedor no se transmite y el cargo de presidente en una compañía familiar hay que ganárselo, al igual que el apoyo de todo el clan. Si el sucesor no demuestra su valía y no cumple con sus funciones, se debe tomar una decisión. Lo importante es salvar el negocio.
Se convocó el Consejo de Administración y, en uno de los puntos del orden del día, se valoró de forma negativa el trabajo realizado por el designado sucesor de la compañía, el hijo mayor del fundador. El padre tomó la palabra y le comunicó que “como presidente del Consejo y accionista mayoritario de la empresa te digo que quedas destituido de tu cargo como gerente. Como padre, quiero decirte que me tienes para lo que tú quieras”. José Manuel Zugaza, socio director de Unilco, consultora especializada en empresa familiar, cuenta este ejemplo de proceso de sucesión en este tipo de organizaciones. El fundador de una empresa sabe que la elección de su heredero es un hecho que llegará de forma ineludible, y de esta decisión dependerá la marcha del negocio: se traspasa el patrimonio, pero no se hereda el cargo.
Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, expone en su libro Familia Empresaria, que a nadie se le ocurre dar por hecho que el hijo de un gran violinista será también un virtuoso de ese instrumento. Pero, en cambio, sí se da por sentado que los descendientes de un empresario heredarán su gen emprendedor. “Hay que saber liderar la empresa y la familia, y es ahí donde esa persona no cuente con apoyos. Es posible que la realidad se imponga y el hermano mayor sea sustituido por otro que nadie pensó que pudiera ser tan buen directivo como el primogénito, pero fue mejor aceptado”.
El grupo Meliá Hotels International es uno de los ejemplos de cambio en la sucesión. En marzo, Sebastián Escarrer, hijo mayor del fundador, abandonaba la vicepresidencia de la empresa hotelera familiar. El padre tuvo que designar como sucesor a su otro descendiente, Gabriel, también vicepresidente de la firma.
Puede ocurrir que la realidad se imponga y el primogénito sea sustituido por otro hermano con apoyos
José Tellez, asociado senior de legal de Ernst & Young Abogados, considera que “en cualquier planificación de un proceso de sucesión se deben establecer los criterios del perfil idóneo del sucesor en función de las necesidades del negocio, así como la toma de decisión, su comunicación y el periodo de transición”. De este modo, si se fijan las características del accionista, consejero y trabajador de la empresa, “es posible que la destitución del sucesor implique necesariamente asumir que esa persona no cumple con las funciones requeridas”, añade Tellez.
La etapa siguiente es preparar el paso del testigo de acuerdo con una serie de premisas. Manuel Pavón, socio responsable del departamento de consultoría de empresa familiar de Garrigues, apunta que “el designado debe tener voluntad, porque muchos sucesores son obligados; formación fuera de la empresa familiar y un plan de carrera”. Pavón, además, añade que “sin estos mínimos, el éxito puede estar condicionado. Algunos sucesores consideran que tener el ADN del apellido les habilita para ser un directivo líder”.
La preparación es una de las claves. Tàpies considera que “deben existir unas reglas de incorporación a la firma muy estrictas, como es demostrar la valía antes en otras organizaciones. Es una comprobación”.
El momento de la destitución
Pero aun con toda la preparación, puede ocurrir, y de hecho ocurre, que el heredero no valga. El experto en empresa familiar de Garrigues afirma que “en época de bonanza muchos sucesores han podido capear y gestionar adecuadamente la compañía. Pero ahora se pone de manifiesto cierto nivel de incompetencia”. ¿Cómo debe actuar la empresa familiar? El socio director de Unilco explica que “si se ha estructurado bien el proceso, el propio órgano de dirección o los propietarios serán los que tomen la decisión”. En este sentido, Pavón expone que “cuando no sirve el sucesor designado, el Consejo de Familia o el de Administración debe definir una hoja de ruta con indicadores de control para dos años”. Si en ese periodo el directivo no cumple con lo estipulado, se pacta que se procederá a la sustitución.
El Consejo de Familia deberá sustituir al sucesor, preparar su salida y elegir al nuevo directivo
Sin embargo, en la empresa familiar se mezclan los lazos de sangre con los negocios. Y lo que suele suceder, como indica Pavón, es que “toda la familia y los directivos piensan que el sucesor no vale, pero como es miembro del clan, nadie se atreve a cuestionarle. El problema es que se acumulan las diferencias y, un día, salta el conflicto”. En este sentido Manuel Bermejo, director de programas de alta dirección de IE Business School, comenta que “confluye el doble rol, el de padre y el de presidente. Si éste ve que el hijo no vale, debe decirlo. Todo puede acabar por no haber corregido a tiempo una mala elección”.
La salida de la empresa es una opción, y esto es lo que sucede si la cohesión familiar se rompe. Pero el directivo sustituido también tiene posibilidades dentro de la organización. Puede volver a su antiguo puesto o incorporarse desde otro punto de vista al órgano de dirección.
Llega un nuevo socio a la compañía
“Cuando se busca un sucesor hay que ver dónde encontrarlo: en casa o fuera. Su elección debe estar sujeta a los planes de la empresa”, opina Manuel Bermejo, experto en empresa familiar del IE Business School. Toda compañía necesita contar con los mejores; también las empresas dirigidas por clanes deben aceptar que, en ocasiones, lo más idóneo no se encuentra en la familia.
De hecho, una posibilidad para evitar el conflicto, garantizar la continuidad del negocio y cerrar la cuestión de la sucesión, es dejar la empresa en manos de un profesional sin lazos de sangre. En este caso, la entrada de cualquier persona debe quedar bien definida: cuáles son las responsabilidades y su participación.
Autora Beatriz Elias
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miércoles, 28 de noviembre de 2012

PRÁCTICAS DE COMUNICACIÓN QUE CONTRIBUYEN A LA EFICACIA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA






por German Caicedo
Llegaron a nuestras manos hace algunos días dos investigaciones realizadas por académicos de diferentes países del mundo, buscando encontrar algunas de las mejores prácticas en comunicación interna. Aunque algunas de ellas no son recientes (fueron realizadas hace casi 20 años), tienen absoluta validez y pueden ser adoptadas por cualquier equipo de comunicación corporativa.
1. La primera de estas investigaciones (desarrollada en 2005), Best practices in employee communication: A study of global challenges and approaches, fue adelantada por Gay, Mahoney and Graves para el IABC Research Foundation. Su aporte más importante gira en torno a los cuatro desafíos más importantes de los comunicadores corporativos en el frente interno.
Con una amplia participación (más de 400 comunicadores de cuatro continentes). Los cuatro que mencionaremos contribuyeron a fortalecer en un 72% el nivel de alineación de los empleados con la estrategia de negocio. De ellos, comentaremos los dos más importantes.
El primero que quiero destacar es (1) la construcción de confianza entre los líderes, gerentes y empleados. En momentos en que todavía hay directivos que piensan que este es un factor accesorio de la comunicación y que lo importante es hablar de logros, la investigación demostró que en escenarios en los que existe confianza, en donde la comunicación juega un papel importante para fortalecer las relaciones, la posibilidad de alineación se incrementa.
El otro factor influyente es (2) la adecuada comprensión de SU trabajo, sus funciones y actividades, pero en conexión con la estrategia corporativa. No siempre se hace un esfuerzo por conectar las dos cosas y en algunas ocasiones se advierten empleados concentrados en funciones operativas que poca noción tienen de cómo ellas aportan a la estrategia corporativa. Un tercer desafío destacado por la investigación fue la necesidad de educar e involucrar a los gerentes de primera línea en las funciones de comunicación interna.
2. La segunda de estas investigaciones se titula Managing to communicate, communicating to manage: How leading companies communicate with employees, y fue desarrollada por Young and Post en 1993. Ellos investigaron el proceso de comunicación interna en 10 compañías líderes en Estados Unidos, lo que les permitió identificar ocho principios de la comunicación para gestionar el cambio. Entre ellos, destacamos particularmente siete:
El primero (1) de ellos pasa por la responsabilidad de la cúpula directiva. Su liderazgo, la manera como asume sus compromisos y proyecta su comportamiento ante los empleados, fue escogido como el más determinante dinamizador en la comunicación para el cambio.
Como complemento, se planteó también (2) que cada directivo en la empresa tiene una responsabilidad en el proceso: cada gerente ES un gerente de comunicación.
Los empleados también se sincronizan (3) cuando los mensajes transmitidos reflejan coherencia con los hechos y las experiencias vividas.
El proceso exige también (4) permanente comunicación en doble vía de modo que exista retroalimentación, consulta, diálogo, y se le de valor e importancia a la opinión de los colaboradores.
Lo anterior no podría darse de manera efectiva si no se hace (5) un énfasis en la comunicación cara a cara, fundamental para fortalecer la credibilidad y confianza en el proceso.
La investigación dio cuenta también de la necesidad de (6) compartir y divulgar tanto las buenas noticias como las malas noticias. Aunque se entiende que todo proceso de cambio es para mejorar o fortalecer aspectos generales o específicos de una empresa, muchas veces hay costos directos o indirectos que deben ser sufragados por los propios empleados: despidos, traslados, rotaciones, recortes, son aspectos que deben ser comunicados con la misma claridad y transparencia, sin esperar el último instante para hacerlo.
El último que queremos mencionar aquí (7) habla de la necesidad de que la estrategia comunicativa, además de ser clara y convincente, facilite a los colaboradores la ruta para alinear sus metas y actividades individuales con los objetivos de la empresa.
Autor German Caicedo
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Familia y empresa: desafíos






por Eduardo Press

Una de las situaciones más complejas en las empresas de familia (EF) es la gestión de personas, ya sea una gestión interna o externa. Vale la pena recordar que podemos ver la EF como un sistema social formado, a su vez, por tres subsistemas: familia, capital y empresa/negocio, en un contexto cruzado por fuertes emociones. Cada uno de estos subsistemas tiene objetivos y expectativas diferentes.
La familia busca la armonía, el capital busca la rentabilidad y la empresa/negocio busca y necesita de la gestión. En estos dos ámbitos es donde la gestión de personas adquiere relevancia.
Lo que suma complejidad es que, en su gran mayoría, en las EF los miembros de la familia pertenecen simultáneamente a los tres subsistemas: los accionistas y los que están al frente de la gestión son de la familia. Es con estas personas con quienes tienen que lidiar los responsables (cuando los hay) de la gestión de personas en las EF.
Actualmente existe más conciencia en los dueños de empresas familiares y generaciones siguientes sobre la necesidad de profesionalizar la gestión, pero, aun así, la gestión de personas es de las últimas en ser formalizada.
Cuando uno pregunta a un dueño de EF quién se ocupa del área, las respuestas más habituales son: “la nena” o “mi señora, porque tiene carácter” o “porque sabe llevar bien a la gente”. La mayoría de las veces estas funciones quedan limitadas al pago de sueldos, control de asistencia, vacaciones, etc.
Una gestión profesionalizada tiene la responsabilidad de encontrar las personas adecuadas, que agreguen valor a futuro, que permanezcan en la empresa y estén atentas al clima de trabajo.
Los miembros de la familia son los que acceden a los puestos directivos.
La condición de familiar atraviesa la jerarquía y el organigrama.
Las decisiones dependen de una sola cabeza.
Se confunden los objetivos empresa/familia.
Habitualmente impera mucho desorden y desprolijidad en la toma de decisiones.
Las instrucciones y consignas cambian rápidamente y sin aviso.
Quién o quiénes son los referentes suele ser confuso y/o ambiguo.
La gestión se organiza alrededor de personas (familiares) y no de funciones.
Por torpeza e ignorancia.
El dueño tiende a hacer todo personalmente, le cuesta delegar, espera que las cosas se hagan tal cual él las hace, por lo que es raro que esté conforme con el trabajo que hacen los otros.
Los emprendedores suelen buscar más sumisión que eficiencia.
Es un negocio, en un mundo capitalista, con una organización de gestión (la familia) precapitalista. Por lo tanto, es una problemática mayormente cultural. “Porque siempre se hizo así”, es la cultura de las EF.
Ayudar a los propietarios/emprendedores a transformarse en empresarios. Ayudarlos a que se concentren en qué hay que hacer y delegar el cómo hacerlo: un cambio cultural en las EF.
Ayudar a crear conciencia sobre los beneficios de contar con un buen equipo de gestión y apoyo.
De no ser así, los mandos medios, en lugar de formar equipo, se convierten en sumisos, con un bajo nivel de aporte personal.
Autor Eduardo Press
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Las 10 maneras para incrementar la inteligencia en el trabajo






Con tanta obsesión por los gadgets de moda, es fácil pensar que la tecnología por sí sola puede hacer más productivas a las personas. Pero hay más que simplemente sentarse frente a la computadora con una gran taza de café (en especial si se puede llevar el dispositivo personal al trabajo).
Cuando se combina la investigación neurocientífica con desarrolladores de juegos se obtiene algo como Lumosity, nueva empresa que produce aplicaciones y juegos diseñados para mejor la capacidad cognitiva más que simplemente entretener. Esta empresa trabaja con expertos de Harvard, Yale y Stanford para integrar la más reciente investigación en desempeño cognitivo humano. Sus aplicaciones, de acuerdo con Lumosity, pueden ayudar a mejorar la memoria, atención, flexibilidad y resolución de problemas.
BYTE, publicación hermana de InformationWeek, en Estados Unidos, pidió al Dr. Hardy, vicepresidente de Investigación y Desarrollo de Lumosity, algunas recomendaciones para mejorar la productividad en el lugar de trabajo:
1. Dormir bien por la noche. El sueño desempeña un rol importante en la formación de la memoria.
2. Beber abundante agua. El cerebro se compone aproximadamente de 80% de agua. La deshidratación puede afectar la memoria a corto y largo plazo.
3. Comer pescados y mariscos. Los ácidos grasos Omega-3 son importantes bloques de construcción para el cerebro.
4. Comer frutas y vegetales. Antioxidantes como la vitamina C y E evitan el daño celular.
5. Retirar el azúcar de la dieta. Aunque el cerebro necesitan glucosa para funcionar, estudios han descubierto que consumir demasiada azúcar ralentiza el cerebro, lo que afecta la memoria y el aprendizaje.
6. Hacer ejercicio. El ejercicio físico regular promueve más altos niveles de químicos cerebrales y una circulación sanguínea más eficiente, lo que es vital para eliminar los desechos celulares y llevar los nutrientes que necesita el cerebro. Estudios han descubierto que el ejercicio físico también puede estimular la producción de nuevas células cerebrales.
7. Convivir socialmente. Estudios han reportado que una vida social activa parece retrasar la pérdida de la memoria relacionada con la edad.
8. Poner a prueba al cerebro. Juegos de entrenamiento para el cerebro, como los de Lumosity, ejercen habilidades cognitivas centrales como la memoria y la atención. La amplia gama de desafíos de Lumosity están diseñados específicamente para elevar el desempeño cerebral.
9. Probar nuevas cosas. Leer, aprender nuevas habilidades y pensar de nuevas formas puede ayudar a que el cerebro se mantenga flexible y agudo.
10. Beber alcohol con moderación. Un estudio de Lumosity descubrió que los usuarios que ingieren una bebida al día superan a quienes no lo hacen, aunque hay una disminución en el desempeño en cuanto a velocidad, resolución de problemas y memoria con tres o más bebidas por día.
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martes, 27 de noviembre de 2012

Medidas para evitar la aversión al cambio en las organizaciones






por Ricardo Vega Zambrano

Muchas organizaciones sufren de un trágico patrón: La dirección pone en marcha un plan de cambios y mejoramientos sólo para que al cabo de unos meses o incluso años quede atrás al igual que su presupuesto y el pago de honorarios de consultorías.
La creciente competitividad en Colombia y su apertura a mercados internacionales hace necesarias las iniciativas de mejorar los procesos productivos o de comercialización, pero tenga cuidado al idear dichas gestiones de cambio, factores como el presupuesto, el tiempo, la logística o incluso el clima o la cultura organizacional (ver artículo: diferencias entre clima y cultura organizacional) pueden entorpecer el proyecto, llegando a generar resultados perjudiciales para la empresa.
Tomemos el ejemplo de una empresa de salud la cual hace unos años su director de operaciones lanzó una iniciativa de mejora para la línea de atención a clientes. Un comité de la empresa analizo la propuesta y no determinaron suficiente presupuesto, el resultado: los tiempos de las etapas del proyecto fueron acortados y se asignó menor número de personas para ponerlo en marcha. El proyecto fue un fracaso.
Otro caso se presentó en una empresa de confección de ropa donde un directivo tuvo la idea de hacer una medición del clima organizacional a través de encuestas anónimas sobre los siguientes temas: objetivos organizacionales, cooperación, liderazgo, relaciones interpersonales, motivación, toma de decisiones y control. El resultado arrojado fue una sorpresa, los empleados no tenían idea sobre la visión de la empresa ni sus objetivos a mediano y largo plazo, consideraban que sus aportes y demandas no eran tenidas en cuenta por la gerencia y que no existía ningún canal para expresar ideas, resultando en una mínima visión de motivación; asimismo se evidenció que no había sinergia entre las áreas de la empresa.
Después de tabular y analizar los resultados la junta directiva no emprendió ninguna acción para mejorar el clima organizacional con la excusa de que el presupuesto sería asignado para el crecimiento de la producción, y dejando a un lado el estudio de clima organizacional bajo el título de “tema irrelevante”.
Como los anteriores ejemplos encontramos un sinnúmero de empresas que pretenden alcanzar una “estabilidad” en la forma de llevar a cabo sus procesos y creer que proveerá como una vaca lechera por toda la eternidad.
Así para muchos empresarios el tema del cambio supone grandes inversiones como tener que pagar caras consultorías e invertir cientos de valiosas horas de sus empleados para esperar resultados no garantizados. Nunca es fácil dejar el confort de lo rutinario, por esta razón la falta de ambición se convierte en una enfermedad terminal.
¿Existen algunas medidas para romper el trágico ciclo de la aversión al cambio organizacional?
Algunas propuestas son:
Re-alineación organizacional: La estructura de una organización es determinante en factores como cadena de mando, capacidad de respuesta, motivación, comunicación, comprensión de funciones, responsabilidades y prioridades, entre otras. (Ver tipos de estructuras organizacionales).
Mejoramiento de métodos: Ya sea que la organización esté enfocada en crecimiento o en reducción de costos, es importante que cuente con una plataforma de análisis y mejoramiento continuo de métodos y procesos. Adoptar una metodología para mejorar procesos puede cambiar la cultura organizacional de los empleados al sentirse empoderados sobre sus tareas, teniendo ellos la posibilidad de proponer mejoras y obtener gratificaciones sobre estas. (Ver mejoramiento continuo).
Compromiso: Los empleados fundamentalmente desean el éxito propio y de sus empresas. El disponer mejoras en la comunicación dentro de la empresa como buzón de sugerencias, reuniones en las que se expliquen los planes de la organización, actividades diseñadas para transmitir conocimientos entre cargos y áreas o actividades de integración que tengan como objetivo exaltar el orgullo de ser parte de un equipo de trabajo son realmente beneficiosas. (Ver aprendizaje organizacional).
Autor Ricardo Vega Zambrano - ricardo.vega69arrobahotmail.com - Administrador de empresas. Administrador de negocios internacionales. Universidad del Rosario, Bogotá, Colombia.
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El proyecto familiar, un “sacrificio gustoso”






por Pablo Dominguez
Hace un par de semanas culminó el programa enfocado “Familias en Negocios” en el PAD. Y fue muy grato observar como después de haber participado en las diferentes sesiones de discusión de casos y coloquios, las familias (habían participado papás, mamás e hijos), se fueron con una idea muy clara: primero es la familia, antes que el negocio. Creo que salieron con un mensaje muy claro: si se quiere que perdure la empresa familiar, que con mucho esfuerzo empezó el fundador, es necesario generar un fuerte compromiso y unidad entre los miembros de la familia, utilizando distintos mecanismos pero basados en la confianza y el amor. En definitiva, cuidar el negocio, sin descuidar la familia.
Creo que la ventaja sobre una empresa no familiar está en la fortaleza que deriva de la unidad de los miembros de la familia entre sí y con su empresa, “sin unidad este edificio se derrumba”, un compromiso muy fuerte es lo que impulsa el desarrollo del proyecto empresarial porque hay un deseo muy fuerte de que la generación de beneficios perdure para las futuras generaciones.
Un participante preguntó “si es tan difícil manejar una empresa familiar, por la gestión del negocio, por la responsabilidad de que los valores se transfieran de generación en generación, el saber equilibrar lo familiar con lo empresarial, formar al sucesor, etc. ¿Por qué vale la pena seguir con el proyecto familiar si trae tantos “problemas”?”. Me parece que la respuesta va por el lado de asumir un “sacrificio gustoso”.
Es usual escuchar del hijo sucesor “yo me sacrifico por la empresa y mis hermanos bien, gracias”, me parece que no es cuestión de sentirse el hijo heroico, ya que la sucesión se debe asumir con total libertad siendo consciente que deberá contribuir a la generación de beneficio económico para toda la familia. Sin embargo los miembros de la familia que no trabajen en la empresa también contribuyen con el “proyecto familiar” con ideas, sugerencias, y sobre todo comprendiendo y apoyando a quienes tienen las responsabilidades de gobierno y dirección; quienes tarde o temprano se enfrentarán a decisiones difíciles.
El proyecto empresarial implica sacrificio porque involucra: tiempo, incertidumbres, renuncias, esfuerzo, recursos, etc. Y es gustoso porque finalmente proporciona satisfacciones y alegrías.
Esta aparente contradicción suele generar problemas económicos, conflictos, disgustos, resentimientos, etc. entre los miembros de la familia. Ante lo cual sólo queda comprender que si se llega a desunir la familia y dañar sus vínculos afectivos, se perjudicará también la empresa familiar. Por ello considero necesario un cambio de actitud para afrontar los problemas familiares, se requiere un “enfoque deportivo” es decir, ante las caídas levantarse y apuntar a metas más altas, si se llega a este cambio de actitud el primer efecto será la alegría de la familia, fruto del fortalecimiento de los vínculos afectivos y de la preocupación del bienestar de todos ante la superación de los problemas.
Da gusto ver como algunas familias resuelven sus problemas dejando el egoísmo al lado, sabiendo escuchar, respetar y valorar las opiniones de otros, sin humillar. Son virtudes que cuestan pero que vale la pena fomentar, al final los valores de la familia se trasladan e influyen en la gestión del negocio.
En resumen, sacrificio no significa muchas veces “grandes acciones”, usualmente son cosas pequeñas las que pueden evitar grandes problemas: una llamada a tiempo, una conversación oportuna, un detalle con los hijos y la esposa, tiempo para conversar con la familia, interés por hablar con el “sucesor”, etc.
Finalmente fue muy alentador tener en el programa a familias, donde incluso algunos hijos y esposas que no trabajaban el negocio y se inscribieron por conocer como funciona el proyecto que papá empezó, me pareció una verdadera muestra de sacrificio gustoso… se fueron muy contentos, dispuestos a contribuir con el anhelo de que el proyecto logre pasar de generación en generación.
Autor Pablo Dominguez
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10 claves que toda PYME debe tener presente para desarrollar su estrategia de Redes Sociales






Por Andrea Pallares
Las Redes Sociales en las PYMES deben seguir objetivos definidos en un plan estratégico que les permita gestionar su presencia profesionalmente.
El trabajo en las Redes Sociales de las empresas debe ser una actividad estratégica, no una moda o un ?debemos estar?. Aquí radican los primeros problemas que tienen: no obtener resultados.
Se debe elaborar un Plan de Redes Sociales antes de incursionar en ellas, en el que se definan claramente sus objetivos en cada una de ellas, las estrategias a seguir, así como la optimización de sus perfiles.Para las PYMES que no tienen conocimiento de esto, siempre les sugiero que busquen a un especialista, de no poder costearlo hay que estudiar? y mucho para lograr resultados.
¿En qué debe consistir un Plan de Redes Sociales?
Insistimos en que su estrategia en Redes sociales debe estar integrada a toda su estrategia de marketing. Su desarrollo se debe basar sin duda en el conocimiento profundo de su mercado online, es decir, quién es su mercado, en qué redes sociales interactúa, cómo lo hace y con qué marcas. También debemos tener bien detectada quién es su competencia y cuál es su presencia en las redes sociales, cómo interactúa con su público y que impacto genera.
Ya teniendo dicha información, ahora necesitamos tener una idea de lo que se habla de nuestra marca en las Redes Sociales, ya que estemos en ellas o no, es probable que se hable de nosotros. De no ser así, por ser una nueva empresa o muy pequeña, podemos monitorear lo que se habla del producto o servicio que vamos o estamos ofreciendo. Esto lo logramos a través de algunas plataformas de monitoreo, tales como: socialmention, google Alerts, entre muchas otras.
Con esta información se inicia el proceso de elaborar el Plan de Redes Sociales que debe contener:
- Selección de Redes Sociales. Lo primero es definir las redes sociales que tu empresa debe manejar, no porque sean las de moda, sino por que son en las que está tu mercado, y en las cuales tú marca tiene más oportunidades de posicionarse por el tipo de producto o servicio que ofreces.
- Objetivos por Red Social. Aunque se debe definir un objetivo general del porqué estas en las redes sociales, cada una de ellas tendrá una función diferente, quizá el Twitter lo tengas para atender dudas y Facebook lo tengas para promocionar productos y crear reputación de marca.
- Personalidad de sus cuentas de redes sociales. Cada una debe representar a tu marca y hablar por ella, así que es indispensable que definas la personalidad de tu marca, piensa que tu marca es una persona? ¿cómo es? ¿Seria, alegre, formal? ¿Intelectual, tecnológica, romántica? ¿Ingeniosa, chistosa, accesible? ¿Habla de tú o de usted? Etc. Debemos definirla lo más detallada posible, ya que dicho papel lo tiene que representar la persona que sea responsable del manejo de las Redes Sociales de tu empresa.
- Estrategia de acción en cada red social. Aquí se definen la estrategia a seguir en cada red social, entre las más populares son: Imagen de Marca, Venta Online, Estudios de Mercado, Fidelización del Cliente o Captación de Leads.
- Línea de conversación. Deberás definir el tipo de conversación que deseas tener con tu comunidad en las redes sociales, esta parte incluye las políticas de comunicación que debe seguir el responsable de las RS al representar la marca, qué debe o no decir y en qué forma. Cómo se incluirá y regulará el contenido de valor & el contenido promocional, así como una Manual de cómo responder en caso de crisis.
- Temáticas de publicaciones. Aquí se definen los temas a publicar en cada una de tus Redes Sociales: de qué hablarás, cada cuándo, qué fuentes usarás, cómo la compartirás, etc. Es importante que definas una temática para que te identifiquen por la misma, las empresas que publican sin ton ni son la verdad es que pierden muchas posibilidades de posicionar una imagen sólida.
- Estrategia de interacción con su comunidad. Se debe definir cómo, cuándo y de qué forma vas a interactuar con tu comunidad en cada una de las Redes Sociales. La interacción es VITAL en la gestión de las RS, sin ésta la realidad es que no llegarás a objetivos concretos. Así pues, debes fijar horarios de interacción, en los que debes leer, comentar y compartir lo que tus seguidores dicen. También debes definir qué tipo de información es la que puedes compartir según la filosofía y estrategia de tu marca. Debes tener claro el cómo vas a interactuar, con preguntas, conversando, etc.
- Cómo generar seguidores. La calidad es mas importante que la cantidad, sin embargo, la realidad es las RS es que mientras más personas te sigan tienes más oportunidad de llevar más lejos tu mensaje. Por ello debes tener estrategias para obtener seguidores o fans constantemente y que cubran el perfil de mercado que andas buscando.
- Definición de indicadores. No olvides que debes medir todo tu esfuerzo en las Redes Sociales, para poder adecuar tu estrategia o afinarla en el camino. Existen muchas herramientas, sin embargo, lo más importante es que definas los indicadores (ROI / KPI) desde un inicio: tráfico, fuentes de tráfico, conversaciones, seguidores, conversiones, etc.
- Aplicaciones y Herramientas. Por último defines todas las aplicaciones y herramientas que vas a usar para la gestión de tus redes sociales, monitoreo, optimización, medición, etc. Existen muchísimas, así más vale tener claras cuáles vas a ocupar desde el inicio.
Por todas estas 10 razones es por las que seas un emprendedor, una PYME o una empresa grande, debes elaborar un Plan de Redes Sociales, éstas no son una moda, son una canal de comunicación que acerca a la marca con su mercado, son la forma en que hoy en día se comunica dicho mercado y se basa en ellas para la toma de decisiones de compra. Debes estar ahí, pero profesionalmente!!
Autora Andrea Pallares - http://www.puromarketing.com/42/14257/claves-toda-pyme-debe-tener-presente-para-desarrollar-estrategia-redes-sociales.html
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El poder de la diferenciación






por Laura Andahazi
En cualquier escenario, una guerra de precios es desaconsejable para las empresas que compiten en el mismo mercado. La recomendación de los especialistas es diferenciarse y crear valor para los consumidores. Cuáles son las empresas que aplican esta estrategia.
El éxito de una empresa no consiste en anular al principal competidor o entrar en una guerra de precios. La clave es fidelizar a los clientes y para conseguirlo es necesario diferenciarse agregando valor. Si un producto o servicio tiene características similares el consumidor elegirá sólo en función del precio, por lo que un día comprará uno y otro día el otro. Diseñar estrategias de diferenciación es la clave para no perder competitividad.
El cliente es quien define la diferenciación. Las características físicas o funcionales de un producto pueden copiarse fácilmente. Por lo tanto, es en el servicio, la atención al cliente y la experiencia en la interacción empresa-cliente-producto donde se construye la imagen corporativa y se define el posicionamiento, explica Pablo Abram de la consultora PAC. En este sentido, para Pablo Alegre, profesor de Dirección Comercial del IAE, la diferenciación puede darse innovando en el producto o en la manera de venderlo: financiación, logística, servicio de posventa o con la personalización. Por eso, además de conocer las necesidades y hábitos de consumo del cliente, es conveniente que el empresario entienda los costos que al consumidor le implica obtener determinado producto o servicio. No hablo sólo del precio sino de los costos de traslado, instalación, repuestos, reparación o servicio postventa, explica.
Para Simple Solutions, una empresa que, desde fines de 2010, brinda una herramienta online para facilitar y agilizar la comunicación entre los administradores de edificios con los propietarios, su valor diferencial es su servicio de postventa. Así, para Tomas Ramos Mejía, el trabajo no se termina cuando instaló el software; ese es sólo el comienzo de un vínculo a largo plazo.
Una atención memorable
No damos un producto enlatado, sino que lo vamos perfeccionando de acuerdo a las necesidades reales de nuestros clientes, asegura Ramos Mejía. Por eso, todos los meses los socios se sientan con los administradores para entender sus problemáticas para luego ofrecerles una solución. Así, por ejemplo, solucionaron un problema que los administradores les comentaron: el informe de los pagos de expensas. Todos estos nuevos desarrollos no se le cobran al cliente sino que se analizan para que sean adaptables a la mayoría y se paguen solos, aclara.
Para Simple Solutions, los resultados de la estrategia son contundentes: además de Buenos Aires, tienen clientes en Córdoba y Mar del Plata. Están con pruebas para llegar a Chile y Uruguay y tienen cerca de 30 clientes y 7.500 usuarios. En 2011 la empresa facturó $ 45.500 y para este año proyectan $ 190.000.
Para Alegre, la base de una buena estrategia de diferenciación es la investigación de las necesidades y características del cliente. Es fundamental hacer una buena segmentación para entender que no todos los clientes son iguales y que no todos quieren lo mismo. Hay que preguntarse qué hacer para que el cliente me valore y esté dispuesto a pagar un precio diferencial. A partir de ahí, se puede desarrollar una propuesta diferencial, explica el académico.
En los Estados Unidos, el mercado de servicio de belleza por suscripción lo ganó Birchbox; en Europa y Asia GlossyBox y en América latina la pelea la da AlmaBox, un emprendimiento que arrancó en marzo, que ya alcanzó más de 1.000 suscriptoras y desembarcó en Colombia. Con un pago desde $ 80 mensuales, en la suscripción anual, las clientas reciben en su domicilio una caja con cuatro o cinco muestras de productos de belleza de primeras marcas.
Cuando Ignacio Molins, Priscilla Maciel, Santiago Lorente y Rita Almela, los socios fundadores, lanzaron el proyecto no había competidores, pero sabían que tenían que actuar rápido. Pero, con el auge del servicio en el mundo, aparecieron otros jugadores locales y diferenciarse se convirtió en el objetivo de la empresa. Así la personalización de la atención es el valor agregado que delinearon para fidelizar a sus clientas: a través de su página web y las redes sociales invitan a las suscriptoras a consultar acerca del uso de los productos o a que pidan consejos de belleza. Para nosotros, la seriedad es primordial. Por eso, derivamos cada consulta a un equipo de profesionales para que respondan cada inquietud, dice Maciel. Próximamente, personalizarán las entregas de acuerdo a las necesidades reales de cada clienta. Para lograrlo, están armando una base de datos con el Perfil de Belleza de cada una.
Hoy, con la quinta caja en circulación, AlmaBox tiene 131.600 fans en las redes sociales .
Innovar con los productos
Cuando hacés lo que te apasiona, buscás la excelencia y el resultado es nuestro mayor diferencial, dice Agustín Sanussi de Rasa, que produce indumentaria protectiva y prendas con fibra de plata. Si queríamos perpetuidad teníamos que estar a tono con los requerimientos que se juegan en el mundo. Como pyme familiar es muy difícil y caro certificar, pero ése es hoy nuestro principal diferencial. Tenemos distribuidores en cada país de Sudamérica y nuestros clientes -bomberos, industrias mineras, petroquímicas e hidrocarburos- pueden tener la misma certificación con nuestros productos, destaca el empresario.
Plus+, la nueva unidad de negocio de la empresa que se considera la única firma sudamericana con certificación NFPA, también es para Sanussi el segundo diferencial: son remeras, camisetas, ropa interior y medias fabricadas con fibra de plata X-Static, que se destaca la preservación de la salud de los trabajadores ya que los protege de las inclemencias del tiempo, evita problemas dermatológicos y disminuye el efecto de piernas pesadas.
Con una inversión de $ 450.000 Sanussi consiguió el uso exclusivo de la fibra de plata para Sudamérica y para los próximos cinco años espera igualar la facturación de Plus+ con la de Rasa, que en 2011 fue de $17,5 millones.
Technos es una empresa familiar, que se fundó en 1963 en Zárate, provincia de Buenos Aires y que también busca diferenciarse con productos innovadores. Arrancó con la calderería para la industria. En los ’80 abandonó esa actividad para especializarse en la fabricación de rejillas horizontales para pisos y verticales para cerramientos, pero en los últimos años aprovechando los múltiples usos de las rejas decidieron sumar mobiliario urbano a su cartera de productos. Hoy, insertarse en ese mercado es su principal objetivo. Hacemos bancos, refugios peatonales, bebederos, bicicleteros y cestos de residuos. La particularidad es que están diseñados para resistir las agresiones del clima y el vandalismo. Al ser de reja no juntan agua ni tierra, las pintadas de aerosol son imperceptibles y hace imposible el pegatinado por lo que requieren muy bajo mantenimiento, explica Pablo Jasienovicz, director de Technos quien cuenta con el apoyo y el asesoramiento de Biznnova, una empresa especializada en diseño e innovación. En 2011 facturaron $ 5 millones.
Para medir el resultado de la estrategia de diferenciación, dice Alegre, deben estar claramente definidos los objetivos de la empresa: Si no están planteados es complicado decir si, por ejemplo, 100 ventas es mucho o poco. Así, la diferenciación puede medirse en cuanto a las ventas, la cantidad de clientes activos, cuánto compra cada cliente o con los índices de satisfacción del cliente.
Por su parte, para Abram, se mide por la rotación y el crecimiento de la cartera de clientes. Si una pyme puede diferenciar positivamente de su competencia, los clientes no la abandonarán por más que sus precios sean superiores y le perdonarán errores casuales, concluye.
Autora Laura Andahazi
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