jueves, 31 de enero de 2013

El reto de motivar personas: Gestión tradicional vs. Gestión motivacional






“El talento no se compra con dinero; se compra con motivación” Koldo Saratxaga.
En la empresa tradicional y en un entorno empresarial más estable que el actual, los managers eran algo así como los defensores del estatus quo, los que garantizaban el mantenimiento del orden establecido. Su principal función consistía en hacer que la maquinaria siguiese funcionando como lo había venido haciendo hasta el momento. Para ello, supervisaban que sus subordinados se ciñesen a ciertos procedimientos y rutinas que estaban previamente determinados. Cuando el entorno empresarial dejó de ser estable y más o menos predecible, y pasó a caracterizarse por los cambios rápidos y continuos, el rol del manager y la naturaleza misma del trabajo cambiaron completamente. Los directores de las organizaciones más competitivas se han convertido en enemigos del estatus quo, de lo establecido y de lo rutinario, y una de sus principales funciones consiste precisamente en contribuir a crear un ambiente de trabajo estimulante, flexible y abierto al cambio y a la innovación.
Los gestores tienen ante sí el reto de motivar a sus empleados para que introduzcan mejoras, se adapten a las necesidades del cliente, cuestionen los procedimientos que utilizan, experimenten nuevas soluciones y busquen posibilidades y alternativas continuamente. Frente a esta realidad, encontramos dos paradigmas de gestión de la motivación:
- La gestión tradicional. Es jerarquizada, de arriba a abajo, y se basa en instrucciones, estructuras, rutinas y métodos de control externo. Fue adecuada para entornos estables y relativamente predecibles, donde no se eran necesarias ni la innovación permanente ni la flexibilidad en todos los niveles de la empresa. Se corresponde con empleados que se limitan a seguir instrucciones previamente establecidas desde arriba, con escasa capacidad de decisión y cuyo rendimiento se premia o castiga mediante recompensas positivas o negativas.
- La gestión motivacional. Está orientada a personas y no sólo a tareas, y se basa en una cultura participativa y enfocada a fomentar la motivación intrínseca de los empleados. Es necesaria en entornos empresariales que requieren flexibilidad, innovación permanente y mayor autonomía por parte de los equipos para poder adaptarse al cambio. Se corresponde con empleados que han de estar muy motivados para realizar un alto desempeño, para aportar valor innovando a todos los niveles y en todos los procesos de la organización, y para tomar decisiones de manera autónoma, dotando así a la empresa de más flexibilidad.
Si antes se consideraba bueno que el empleado ”se dejase el cerebro a la entrada de la empresa”, limitándose a seguir instrucciones y rutinas de trabajo que no debía cuestionar, hoy necesitamos que las personas lleven consigo todo su talento y su potencial a sus trabajos, para que aporten una diferencia competitiva permanente. Por ello, es importantísimo que los gestores de hoy sepan motivar a sus empleados, porque sin motivación no puede haber calidad, innovación, iniciativa o aprendizaje continuo.
Raúl González García
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miércoles, 30 de enero de 2013

Si el líder quiere motivar, debe diseñar funciones más que puestos






Jaime Alonso Gómez, académico del Egade y Doctor en Economía y Ciencia Administrativa de Wharton, conversó con AméricaEconomía.com sobre los retos que los líderes de hoy deben enfrentar a la hora de motivar a sus empleados.
Cómo motivar y potenciar la labor de los empleados, es un tema que Jaime Alonso Gómez viene estudiando hace décadas. No en vano, ha trabajado de cerca con más de 100 empresas internacionales, en la tarea de energizar el capital humano y conseguir así, los objetivos organizacionales.
Actual doctor en Economía y Ciencia Administrativa de Wharton (Estados Unidos), ex director nacional de la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (Egade) del Tecnológico de Monterrey, profesor distinguido de la misma escuela de negocios, y presidente del Instituto de la Mujer en México, el reconocido experto visitó Chile para dictar un curso de especialización en la Universidad Diego Portales.
Durante su estadía, Gómez conversó con AméricaEconomía.com acerca de los retos que los líderes actuales deben enfrentar a la hora de motivar, compensar y crear lazos de confianza con sus colaboradores.
"Una de las maneras más importantes para motivar a los colaboradores es teniendo un sentimiento de crecimiento", dice el experto.
-¿Cómo se debe motivar a los empleados en épocas de crisis?
Una de las maneras más importantes para motivar a los colaboradores, en cualquier época, es teniendo un sentimiento de crecimiento. Yo no puedo energizar a mis colaboradores del conocimiento sin proveer un sentido de futuro. Cuando la gente está en una etapa de desmotivación es porque no ve un sentido de futuro, no tiene un concepto de liderazgo sólido, hay temor y desconfianza.
-¿Cuáles son las mejores estrategias de motivación?
La primera estrategia es proveer un sentido de futuro, el segundo tema es el liderazgo. El líder debe diseñar puestos de trabajo en donde los colaboradores aprendan y sean capaces de co crear con otros y con tiempos muy flexibles. Si el líder quiere motivar, debe diseñar funciones más que puestos. En esto, debe existir además un ambiente basado en la confianza, que elimine el temor en la competencia de los trabajadores. La motivación viene del trabajo per se, no de lo bueno y agradable que mi jefe es. Finalmente, hay una variable particularmente importante que es la compensación, que debe ser adecuada en términos de responsabilidades y resultados. Estoy hablando de construir espacios de libertad en donde el colaborador se sienta socio del negocio versus empleado del negocio.
-¿Por qué hay empresas que no compensan al trabajador por sus méritos?
Estamos más acostumbrados a compensar por nivel organizacional que por resultados y responsabilidades. Por ejemplo, todos los que son de gerencia media deben ganar en tal rango. No es lo mismo el impacto que pueda tener un ingeniero de mantenimiento que haga su trabajo de una manera inteligente, que el del gerente de operaciones que es responsable de toda la organización.
-¿Cómo se podría revertir esta situación?
Tiene mucho que ver con la mentalidad del líder. Si no hay un cambio en la mentalidad empresarial, que es precisamente uno de los mayores problemas de las empresas familiares de América Latina, no va haber cambios de mayor naturaleza.
-¿Cómo se puede revitalizar el talento?
Voy a mencionar un caso. Hay una compañía con la que estoy trabajando desde 1982 que tiene ejecutivos cronológicamente sofisticados, ya mayorcitos, de más de 50 años. Entonces, si yo soy el señor Molina, tengo 57 años, soy miembro del equipo directivo y gano una muy buena cantidad de mensual, probablemente ya no tome proyectos ambiciosos y de gran riesgo para hacer que la compañía siga siendo competitiva, probablemente haga proyectos sólidos que garanticen mi jubilación. Esta compañía diseña una fórmula que contempla los años en la empresa, más la edad cronológica. Si la suma de los dos me da 70 años o más, soy candidato a una jubilación temprana, con un 68% a 75% de mi sueldo base, un seguro médico y un contrato de consultoría. Pero ahora, voy a ser el mentor o coach de una ejecutiva de 33 años, ingeniera, que se especializa en finanzas. Esta es una manera de revitalizar el talento. Todo lo positivo del señor mayor se transfiere de una manera inteligente.
-¿Qué ocurre con aquellos ejecutivos que llegan a una empresa con nuevas ideas, pero se dan cuenta de que las cosas se hacen de forma más tradicional?
Aquí hay tres opciones, una, me quedo y trato de cambiar a todo el mundo desde dentro, me cambio de compañía donde pueda hacer cosas o simplemente pongo mi negocio propio, así de simple.
-¿Cuál es el principal reto que deben enfrentar los líderes de hoy?
El reto principal para el líder de una compañía es cómo hacer que los trabajadores del conocimiento sean capaces de llevar a la organización al siguiente nivel. Si yo puedo diseñar un sistema de trabajo donde mis colaboradores encuentren motivación, innovación y no tenga que andarlos pastoreando, sino que se automotiven, yo me hago dispensable y puedo generar más negocios.
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Control y seguimiento de tu negocio






por Enrique Núñez Montenegro
¿Es posible que un negocio que ha sido exitoso durante años, llegue a sufrir crisis financiera, pérdidas y hasta correr el riesgo de desaparecer? ¿Por qué los empresarios descuidan con tanta frecuencia los controles de su empresa? ¿Por qué desaparecen negocios brillantes que parecían muy exitosos? ¿Por qué muchas empresas que crecen en activos y en ventas, obtienen menos ganancias que cuando eran más pequeñas?
El tercer pecado mortal que deben evitar los emprendedores es este:
Descuidar los controles de tu negocio
Lo he visto cientos de veces, en estos treinta años como consultor de empresas:
1. Negocios que fueron muy exitosos cuando eran administrados por sus propios fundadores; pero que luego fracasaron al pasar a una segunda generación o a ser administrados por “gerencias profesionales”.
2. Negocios exitosos cuando eran pequeños; pero que fueron perdiendo rentabilidad, conforme fueron creciendo. A lo cual le llamo “la ironía del crecimiento”.
3. Negocios que para financiar su crecimiento o crear una “estructura” se endeudaron por encima de sus posibilidades, haciendo caer la empresa en un caos financiero y arriesgando llevarla al fracaso.
4. Empresas con productos rentables, pero con muchos otros que no generan ganancias; pero que el empresario no lo sabe, lo cual carcome la rentabilidad y atrasa el crecimiento de la empresa.
5. Empresarios que por temor al fracaso, no llevan sus empresas a nuevos niveles de crecimiento. Este es uno de los 30 errores del emprendedor. Entonces, tenemos negocios con un enorme potencial; pero que no pasan de ser pequeños negocios familiares. Por miedo a no poder controlarlos
Hace tres semanas, tomé un nuevo cliente de consultoría presencial. El empresario es joven, tiene 42 años. En el año 2005 tenía cinco sucursales, actualmente (año 2012) tiene 19 sucursales en todo el país y sueña con tener 50 abiertas para el año 2020. Su problema se lo he mencionado en las tres sesiones que hemos tenido hasta hoy:
“Don Enrique, no puedo controlar mi empresa. No conozco las ganancias reales de cada tienda. Sé que algunas están generando pérdidas; pero no sé cómo controlar los costos, ni la calidad. Deseo tener 50 tiendas abiertas para el 2020. No quiero endeudarme, no quiero burocratizar mi empresa, quiero seguir creciendo con recursos propios. ¿Qué hago si cayera enfermo?
¿Les conté de otro cliente con quien inicié en el año 2011? Que decía: “Quiero tener mi primera tienda en China para el año 2020” Ese es un verdadero “soñador”; pero con los pies en la tierra. Y puedo decir, que sí tiene controlada su empresa. Hace un año tenía tres tiendas. Para Diciembre del 2012 terminará con seis tiendas (una de ellas virtual).
Los controles son fundamentales en toda empresa: pequeña, mediana, grande, corporativa, multinacional. Y los controles son igualmente necesarios en empresas de todas los giros económicos: empresas de servicios, empresas agrícolas, empresas agroindustriales, empresarios hoteles o de restaurantes, empresas industriales, empresas comerciales y ahora, por supuesto, en empresas virtuales.
Cuando hablamos de controles, pensamos solo en controles financieros. Pero no es cierto. El empresario exitoso toma control total sobre su empresa. Hay “controles de controles” y hay “empresarios controladores”. ¿Has escuchado la frase “cuidas los céntimos; pero descuidas los millones”? ¿Has visto empresarios controlar si un trabajador llegó 5 minutos tarde o si conversó por celular con su esposa dos veces al día? ¿Has visto al mismo empresario delegar descuidadamente el control de sus inventarios o de sus costos de producción en manos de un incompetente?
¿Qué se debe controlar entonces?
El empresario exitoso debe controlar lo que genera valor, los aspectos que tienen impacto en el éxito de su empresa y en aquellos elementos al interno y en el entorno que podrían poner en riesgo el éxito de la empresa.
Ejemplo de lo que se debe controlar:
1. Financieros:
1.1. Capital de Trabajo y Solvencia Financiera.
1.2. Nivel de Endeudamiento y Apalancamiento de la empresa.
1.3. Los resultados financieros mensuales de la empresa: Ventas, Margen de contribución, costos y gastos fijos, utilidad neta.
1.4. El Flujo de Caja de la empresa, histórico y futuro.
1.5. La tendencia y comportamiento de las ventas.
1.6. Los costos de producción y el margen de contribución de la empresa y de cada uno de sus productos.
1.7. Los costos fijos y su impacto en las utilidades.
2. No Financieros
2.1. El nivel de satisfacción del cliente
2.2. La calidad de los productos o servicios ofrecidos.
2.3. La participación que tiene la empresa en el mercado y el ingreso de nueva competencia.
2.4. Nuevas necesidades que desean los clientes de la empresa.
2.5. Los factores no financieros que aseguran el éxito de la empresa en el sector de negocios donde se encuentra.
Estos son solos algunos elementos que deben controlarse; pero detrás de ellos hay muchos otros detalles que requieren control especializado: aspectos como la rotación de inventarios, la calidad de las materias primas, nuevos proveedores con mejor calidad y mejor precio, la eficiencia y competencia del personal que atiende los clientes, el nivel de innovación, la calidad y eficiencia de los equipos y de la maquinaria, etcétera.
Mira esta pregunta de uno de mis clientes:
“¿Por qué obtengo menos ganancias ahora que mi empresa es mucho más grande? Hace cinco años con $100,000 dólares mensuales y 35 empleados, me ganaba $25,000 dólares mensuales. Hoy con $300,000 dólares mensuales y 150 empleados, me gano $40,000. Es demasiado esfuerzo y más deudas, para ganarme “solo” $15,000 adicionales. ¿No debería estarme ganando el triple?”
Recuerda lo que digo con frecuencia:
“No siempre más ventas son más ganancias”
Para controlar eficientemente tu empresa, mantenerla sobre una ruta de crecimiento sostenido y ganancias crecientes debes tener en tu empresa sistemas efectivos de control. Y debes tener gente competente para controlarla.
Uno de mis clientes usa esta frase: “¿Quién controla al controlador?”. Dice mucho. Dice que los controles no son siempre suficientes. Hay que saber elegir “las guerras que peleamos”.
El control no puede ser más caro que lo que se pretende controlar.
¿Qué recomiendo a mis clientes específicamente?
1. Deben rodearse de gente talentosa, competente, capaces, comprometidos, leales y que respondan por resultados.
2. Deben saber elegir las áreas donde los controles son fundamentales.
3. Deben crear sistemas de control prácticos, económicos; pero efectivos.
4. Deben crear hábitos de control y medición.
5. Deben establecer los indicadores de éxito que serán medidos y dedicar tiempo (semanal o mensual) a analizar con detenimiento los resultados.
6. Con base en los resultados, deben tomar medidas de corrección y ejecutarlas inmediatamente. Deben ser metódicos, disciplinados y precisos para resolver las desviaciones. Deben ser fríos y objetivos para resolver y “cortar el mal” desde la raíz.
7. Deben conocer con precisión los resultados que esperan de su empresa, en cada una de las áreas.
Nunca serán suficientes los controles para controlar todo lo que se debe controlar; pero si se deben establecer controles. Es una de las principales responsabilidades y funciones del empresario, sea que éste sea quien gerencia directamente la empresa o que tenga un administrador a cargo.
Puedes delegar muchos temas operativos, le llamo “la carpintería”; pero no puedes delegar los controles. Esa es tu responsabilidad, puesto que deseas el éxito en tu empresa.
Puedes llevar tu empresa al siguiente nivel de crecimiento. Puedes convertir una idea en un negocio. Puedes convertir tu pequeño negocio en una gran empresa. Puedes crear un imperio. Pero solo vas a lograr grandes metas, si implantas todos los controles que sean indispensables para asegurar los resultados que deseas.
Autor Enrique Núñez Montenegro – Fundapymes.com Consultor de empresas, lleva 30 años asesorando y acompañando empresarios en las más diversas actividades económicas. Su misión es promover el espíritu emprendedor, entrenar, asesorar y acompañar a hombres y mujeres que han decidido ser dueños de su propio destino, de su propio negocio. Para recibir todos sus artículos y el Reporte Especial de Los 30 Peores Errores del Emprendedor suscribe gratuitamente en www.fundapymes.com.
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Que tu empresa no sea una cárcel laboral para tus empleados






por Tino Fernandez
Los inversores se fijan más en las personas –tu equipo– que en el proyecto. Cuando crees tu nueva compañía, procura que ésta mantenga los retos que motiven permanentemente a tus profesionales.
Los negocios creados por los emprendedores generan nuevos perfiles profesionales difíciles de encontrar. Por eso un buen equipo –antes incluso que la idea– es la mayor joya de una start up. Además de reclutarlo debes saber mantenerlo motivado. Haz que tu nueva empresa sea un caldo de cultivo para la creatividad y los retos. No dejes que ninguno de tus profesionales se sienta en una cárcel laboral o crea que ya ha tocado techo.
Piensa que si hasta el momento has conseguido retener a los mejores es porque gran parte de los profesionales que se interesan por el trabajo en una start up buscan trabajar por proyectos, se sienten mas identificados con esos proyectos que con la empresa por su marca. Además, les tienta la posibilidad de colaborar con un equipo de profesionales de primer nivel de quien se puede aprender y con quien es posible crecer profesionalmente.
* En tiempos difíciles, cautiva a los más valiosos
Ahora es el momento de demostrar que los valores que contabas al lanzar tu compañía son una realidad. Si ahora haces y demuestras que aprecias el talento, te ganarás la fidelidad de los mejores. En tiempos de crisis, cuando escasea el empleo, casi todos se aferran a lo que tienen y a menudo algunos directivos confunden ese agarre con fidelidad y compromiso.
Apuesta por gente muy preparada en determinadas áreas pero retribúyeles adecuadamente
* No desperdicies el esfuerzo que has realizado
Según datos del Consejo Superior de Cámaras, un 49% de las compañías contrata a empleados que cuentan con la formación adecuada, y un 40% de los trabajadores se forma trabajando. Esto a las firmas no suele importarles, y menos aún a las start up que crean nuevos perfiles y requieren de profesionales distintos. Se debe asumir que hay una serie de competencias que no se dan en aquellos que llegan al mercado laboral. Las universidades dedican mucho esfuerzo en transmitir conocimientos, pero éstos sólo se adaptan a las necesidades de las empresas en la mitad de los casos. Si has realizado un esfuerzo de adaptación y formación, procura motivar a esos profesionales y evita que sientan la tentación de abandonarte.
* Valora la creatividad que no desprecia el realismo
Las personas con alto desempeño lo son en organizaciones menos jerárquicas que favorecen la creatividad y la asunción de riesgos. La obediencia debida y la organización rígida son cortapisas para los excelentes.
No te olvides de procurar un trabajo diverso a tu plantilla, porque eso aumenta su empleabilidad
Si has hecho las cosas bien, habrás buscado socios y colaboradores que piensan de forma distinta y que revolucionan ta organización todos los días. El emprendedor creativo debe aliarse con un equipo original que aporte respuestas diferentes, pero con capacidad para que se puedan realizar las ideas disruptivas.
La compañía que has creado deber ser el caldo de cultivo que estimule y premie el reto: se trata de un entorno en el que se acepta el pensamiento diferente, en el que no hay una única respuesta correcta.
Favorece el entorno que celebre los éxitos pero que no penalice el fracaso, porque este es una oportunidad de aprendizaje. Ese pavor al batacazo es uno de los mayores frenos para la creatividad.
Lo más importante para que se dé la creatividad es que ésta se ha de producir un entorno adecuado. Como emprendedor y fundador de la empresa tú debes ser el jefe que permita opiniones divergentes, aunque sea molesto que te lleven la contraria.
Hace falta un clima laboral en el que los compañeros no penalicen ideas distintas, y tiempo para ello (compañías como Google conceden un 10% del tiempo de sus trabajadores para que éstos lo dediquen a innovar).
Debes generar una cultura que se cuestione a sí misma y fomente la exigencia de ideas nuevas. La llegada o captación de empleados rupturistas es un reto para la capacidad de gestionar el cambio: cuando se busca y se encuentra a profesionales que pueden generar alternativas, eso resulta incómodo para algunos gestores, ya que inevitablemente se trata de integrar a personas que les van a retar.
* Sé creativo a la hora de retribuir a tus profesionales
La situación actual implica ciertas dificultades para gestionar la motivación, pero debes asegurar a tus empleados que barajas ciertas opciones a pesar de los impedimentos para un aumento salarial.
Lo primero que debes hacer es reconocer y recompensar la creatividad de tus empleados y colaboradores.
Recurre a fórmulas de retribución flexible o recompensa a tus empleados con días libres. Puedes ofrecer opciones sobre acciones para compensar a perfiles muy cualificados, o incluso flexibilizar la jornada y facilitar el teletrabajo a tus empleados.
No olvides la posibilidad de procurar un trabajo diverso a tu plantilla, algo que puede suponer también un incentivo que rompe con la monotonía laboral y contribuye a aumentar la empleabilidad de quienes trabajan contigo.
* Evita que la mediocridad espante a los mejores
Los empleados más valiosos tienden a abandonar una organización que muestra un alto grado de tolerancia hacia la mediocridad. Haz todo lo posible por no convertir el entorno laboral que has creado en una maquinaria que promociona al incompetente. El gran error es reconocer a las personas con peor rendimiento para quitárselas de encima, y quedarse con los que suelen sacar las castañas del fuego.
Huye de las políticas que tienden a premiar a aquellos que encuentran una forma de vivir tranquilos, sin trabajar o trabajando en agradar a sus jefes, aparentando estar en el lugar adecuado en el momento preciso y con gran habilidad para esquivar tareas y funciones delicadas y expuestas.
* Ten en cuenta los peligros de la sobrecualificación
Si la ausencia de experiencia o de preparación supone algunos problemas, sobre todo en la fase inicial, no desprecies las dificultades que te puede causar la sobrecualificación de alguno de tus profesionales.
Apuesta por gente muy preparada en determinadas áreas, pero retribúyeles adecuadamente.
La frustración que a la larga puede provocar la sobrecualificación puede ser combatida invirtiendo un tiempo extra en diferentes aspectos del negocio en el que uno está embarcado: enseña o desarrolla tareas de mentoring para los miembros de la organización.
Encuentra mentores dentro de la empresa que les ayuden a entender las verdaderas necesidades de la compañía.
Autor Tino Fernandez
http://www.expansion.com/2013/01/08/emprendedores-empleo/emprendimiento
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¿Qué, cómo y cuándo delegar?






Por Tatiana Gutiérrez
Delegar es la clave del desarrollo y crecimiento de las empresas, aseguran los expertos; sin embargo, llevar la teoría a la práctica puede ser uno de los retos más difíciles de los ejecutivos y directivos en las empresas.
“Lo primero que un ejecutivo o directivo debe de saber es aprender a diferenciar entre delegar y “aventar” responsabilidades. Para delegar hay que saber hacerlo y para eso, se necesita una estructura, hay que tener un sistema y procesos establecidos, hay que saber que es necesario tener reglas para una buena supervisión”, comenta Adolfo Tuñón, fundador y director de Mesa Consultores.
De acuerdo con el experto, cuando se delega de manera estructurada, existe una garantía de que sea para beneficio de la empresa, ayudando en el desarrollo del personal, así como en la creación de procedimientos y mejores ejecuciones de los mismos.
Pero… ¿qué, cómo y cuándo hacerlo?
Lo primero que hay qué hacer es saber es cuáles son las tareas que se pueden delegar y cuáles son específicas de los ejecutivos y directivos. Para Adolfo Tuñón, las responsabilidades se dividen en tácticas y estratégicas.
Tareas tácticas: Las tareas tácticas en las organizaciones son clasificadas como aquellas tareas sistematizadas o repetitivas. Aquellas con estructuras ya hechas, pero que necesitan seguimiento.
Tareas estratégicas: Todas aquellas que exijan creatividad e innovación, aquellas que permitirán el desarrollo profesional de la empresa y sus colaboradores.
Un ejemplo fácil para poder diferenciar estas tareas es la relación empresa-clientes: las tareas estratégicas que el ejecutivo no puede delegar es la relación directa con el cliente, aquella que permitiría nuevos alcances en el mercado o entrada de nuevos productos. Las tareas tácticas son los procedimientos de la relación con el cliente: trato, papeleo y registro de resultados.
¿Cuándo hacerlo?
Cuando sea necesario. Las exigencias de una empresa que mantiene proyecciones de crecimiento aumentan de manera significativa. Lo importante es estar conscientes de saber cuándo es que éstas son demasiadas e imposibles de solucionar. Continuando con el ejemplo anterior, un ejecutivo debe saber cuándo es el momento de que sus colaboradores den continuidad a la relación con el cliente; y esto sucede cuando la relación está bien estructurada, cuando se tiene un amplio conocimiento del procedimiento y cuando el contacto se convertirá en esporádico. Es momento de encargarla con un colaborador.
¿Cómo hacerlo?
Con tres pasos específicos: clasificar, delegar y controlar. Es importante que el ejecutivo sepa que una vez que se delegan las tareas no es para que éste se desentienda de ellas, sino para poder operarlas de manera más efectiva, llevando un control específico con los colaboradores.
“Para esto es necesario crear una relación comprometida con el empleado. La comunicación bidireccional es necesaria para que “delegar” se convierta en una táctica exitosa. Es necesario que haya la confianza necesaria entre el empleado y el director para un entendimiento pleno de los objetivos en común que existen en el crecimiento de una empresa”, comenta el experto.
Existen muchos factores que benefician a las empresas una vez que se delega de manera responsable y estructurada, unos de los puntos pueden ser:
Mayor efectividad en el tiempo invertido.
Creación de equipos de trabajo.
Incentiva el talento de los colaboradores
Mejora la comunicación y confianza en los equipos de trabajo.
Permite el crecimiento profesional de los colaboradores.
Motiva el crecimiento de los colaboradores.
Aumenta el compromiso del personal.
¿Crees que la forma de delegar en tu empresa es la adecuada? ¿Agregarías algunas técnicas para hacerlo?
Fuente: www.altonivel.com.mx / Por: Tatiana Gutiérrez / Twitter: @altonivel
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¿Eres un líder que toma decisiones?






Tomar decisiones no es nada fácil. Casi siempre hay más de dos opciones y el esfuerzo está en reducirlas a dos para desde allí tomar la mejor opción. Pero no siempre se escoge bien y se termina resolviendo otro problema que ha surgido con la decisión tomada.
Los líderes no pueden escapar a la toma de decisiones. Después de los consejos dados por sus colaboradores son ellos los que tienen la última palabra.
La información recopilada, la experiencia, el instinto son ingredientes para elegir esa decisión que será la mejor, o al menos la que se cree que será la mejor. La responsabilidad de lo que suceda siempre es del líder quien al final tendrá que rendir cuentas a sus superiores sobre lo sucedido sea esto bueno o poco beneficioso para el grupo, empresa u organización.
Sin embargo, el hecho de que se esté en una posición de liderazgo no garantiza que la persona sepa tomar decisiones. Es algo que no viene con el cargo sino que se va aprendiendo con el tiempo y las situaciones críticas que se presentan.
Para saber si eres un líder que toma decisiones pruébate con los siguientes 3 Tips!
1) Cuánto es tu tiempo de respuesta!
Hay decisiones que, dependiendo de la prioridad, pueden esperar: ¿De qué color pintar la oficina? ¿Dónde se hará la cena de fin de año? ¿Quién se encargará de hacer un proyecto en particular?
Otras hay que tomarlas Ya! ¿Cuándo se empezará la nueva estrategia de ventas? ¿Quién hará la presentación del nuevo producto a los inversionistas? ¿Cuándo se abrirá la siguiente sucursal? entre otras.
Hay infinidad de situaciones en una organización que requieren una decisión por parte del líder. Lo mismo pasa en la vida de cada uno. Todo es una decisión. El tiempo correcto para tomarla es lo que hace la diferencia entre los grandes líderes y determina el éxito o aprendizaje (fracaso) de una gestión.
Lo más importante es que antes de tomar una decisión debes asegurarte que cuentas con la suficiente información para conocer bien la situación. Esto hará que puedas evaluar los distintos ángulos del problema y dar con una decisión que mejor se ajuste a lo que se está viviendo.
Sin embargo, no coloques la excusa de que te falta información para decidir. La razón es que siempre faltara una que otra parte de la información y si esperas demasiado puede ser muy tare.
Un buen líder sabe que hay momentos en los que debe decidir a pesar de no contar con toda la información que le gustaría tener. Se supone que para eso están los líderes.
Recuero que en uno de los test del Máster se nos preguntaba cuál creíamos que era la primera cualidad de un líder. ¿Adivine cuál era?
La próxima vez que te toque tomar una decisión crucial para la empresa fíjate en el tiempo de respuesta que empleas y cerciórate de que no sea excesivo.
2) Cuánta claridad tienes de la visión!
La visión marca la senda a seguir. Puede ser que no veas el camino con total claridad pero la visión, el saber a dónde quieres llegar debe estar lo suficientemente claro como para decidir qué es conveniente y qué no.
Esa misma visión se convierte en ese faro que te indica el rumbo.
Cada una de las decisiones que tomes debe estar enfocada a reducir la distancia hacia ese faro. De esta manera cuando llega el momento de decidir, comparas la decisión con ese punto final al que se quiere llegar y decides.
Si miras la ruta desde abajo, desde el plano horizontal, lo más seguro es que creas que la decisión que piensas tomar no sea la correcta ya que no puedes ver la “próxima curva”. Pero si levantas la vista a un plano vertical, desde donde puedas ver el panorama completo, lograrás ver la ruta como con un mapa y desde allí te darás cuenta que la decisión que estás a punto de tomar es la correcta ya que te acerca a tu visión a pesar que desde abajo parezca que te retrasa.
¿Tienes clara la visión?
3) Cuánto estás dispuesto a aprender!
Tomar decisiones siempre será un riesgo. Algunas veces son tomadas con un 90 % de seguridad y en otras veces menos del 20%. Sea cual sea el caso, es un riesgo que no podrás evitar. La pregunta es ¿Cuán dispuesto estás a arriesgarte, es decir, a aprender?
Las personas que más se arriesgan son las que más aprenden.
Riesgo = Aprendizaje. De esto estamos claros. Pero si antes de decidir el temor te paraliza no podrás crecer como líder.
Los líderes deben ser conscientes de que su posición les exigirá arriesgarse más de la cuenta, al menos mucho más que sus seguidores.
Solo los grandes líderes toman los riesgos como si fuesen “testigos” en una carrera de relevos. Esto los lleva a aprender más y mejor de su entorno y es por eso que siempre están al frente.
Un buen ejemplo de este tipo de líderes fue Steve Jobs. Con sus creaciones nos enseñó que vale la pena aprender arriesgándonos.
Ser un líder que toma decisiones es algo que distingue a los buenos de los mejores. El carácter se fortalece con cada decisión que se va tomando y esto construye un mejor liderazgo.
En algunos casos sentirás que pudiste hacer mejor las cosas pero la verdad es que como líder debes elegir una entre varias opciones.
Sea la que sea que tomes, infórmate antes pero no exceso, revisa tu visión constantemente y arriésgate más pero sin llegar a situaciones críticas.
Sé el líder que debes ser y toma las decisiones que debes tomar ya!
¿Cuáles han sido esas decisiones que más te han costado?
¿Qué método utilizas para la toma de decisiones?
Deja tus comentarios, siempre se aprende de ellos!
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Factores clave para el aprendizaje y la adaptabilidad organizacional





Según David A. Garvin, Amy C. Edmondson y Frencesca Gino, en su artículo “¿Es la suya una organización de aprendizaje?“, publicado en la edición de marzo de 2008 de la revista Harvard Business Review, “la investigación organizacional ha revelado tres amplios factores [bloques de construcción] que son clave para el aprendizaje y la adaptabilidad organizacional: un entorno que apoye el aprendizaje, procesos y prácticas concretas de aprendizaje, y una conducta de liderazgo que los refuerce”.
En el artículo, los autores presentan una herramienta de evaluación que permite a las empresas dirigir sus esfuerzos para convertirse en una organización de aprendizaje. A continuación un breve resumen de lo que son dichos factores.
Bloques de construcción de una organización de aprendizaje
1. Un entorno que apoye el aprendizaje
SEGURIDAD SICOLÓGICA. Las personas se sienten cómodas al expresar sus pensamientos acerca del trabajo que están efectuando.
APRECIACIÓN DE LAS DIFERENCIAS. Las personas reconocen el valor de perspectivas funcionales en pugna y de visiones del mundo alternativas.
APERTURA A LAS IDEAS NUEVAS. A las personas se les motiva para que corran riesgos y exploren lo no probado.
TIEMPO PARA LA REFLEXIÓN. Se fomenta y se asigna tiempo para la evaluación reflexiva de los procesos de la organización.
2. Procesos y prácticas concretos de aprendizaje
Generación, recopilación, interpretación y diseminación de la información.
Experimentación para desarrollar y someter a prueba nuevos productos y servicios.
Recolección de información para rastrear tendencias competitivas, de clientes y tecnológicas.
Análisis e interpretación disciplinados para identificar y resolver problemas.
Educación y capacitación para desarrollar a los empleados nuevos y a los ya establecidos.
3. Liderazgo que refuerce el aprendizaje
Los líderes cuestionan y escuchan de forma activa a los empleados.
Los líderes señalan la importancia de dedicar tiempo a identificar problemas y transferir conocimiento.
Los líderes demuestran que están dispuestos a considerar distintas visiones.
Fuente: Revista Harvard Business Review, Marzo 2008, pp. 99-107
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La familia empresaria: una visión sistémica






por Jaume Tomás Carulla
En una empresa familiar, la formación de los accionistas y familiares es la tarea más importante para conseguir que sus voluntades, ambiciones, necesidades y expectativas estén alineados en una misma dirección.
Las posibilidades de continuidad de una empresa familiar a lo largo de las generaciones, en manos de los familiares descendientes del fundador, depende en gran medida del nivel de formación e información que existe en el núcleo familiar.
Esta afirmación sólo tiene sentido si partimos de la base de que la empresa sigue siendo competitiva y goza de buena salud.
Desde mi experiencia, y basado en el pensamiento sistémico, que dice que todos los elementos de un sistema son absolutamente interdependientes, puedo afirmar que lo que hoy sucede en la cocina, el un salón o el lecho conyugal del hogar de uno de los miembros de la familia empresaria tiene una gran influencia en las posibilidades de continuidad de esa empresa familiar a lo largo de las generaciones. Una conversación, un momento educativo con los hijos, una confidencia a la esposa o esposo de un accionista o un gestor, un anhelo o expectativa poco realista de un adolescente…
Todo ello es importante de cara a la continuidad porque va construyendo una cultura que es el tejido del que está hecha la familia empresaria.
La cultura familiar y los valores de la familia no tienen una influencia directa en la cuenta de resultados pero sí la tienen a largo plazo (que es el marco temporal en el que debemos situarnos si estamos pensando en continuidad, en generaciones).
La cultura familiar y los valores de la familia no tienen una influencia directa en la cuenta de resultados pero sí la tienen a largo plazo.
Dice la segunda ley de la termodinámica que cuanto más grande es un sistema, más energía se necesita para mantenerlo unido. Y ello es así porque mayores son las fuerzas que operan en él, y estas fuerzas tienen una tendencia a la expansión, a la separación.
Si estamos en primera generación, con un fundador como socio único y unos hijos todavía en edad escolar, el sistema es muy pequeño y las voluntades muy fáciles de alinear: básicamente estamos hablando de las voluntades del fundador y su esposa.
Cuando estamos en segunda generación y tenemos 4 hermanos accionistas, con sus respectivos cónyuges, y con hijos también en edad escolar, el sistema ya se ha hecho mayor. Ahí es donde empieza a ser necesario poner energía en el sistema para mantenerlo unido. Y más aún si de esos 4 hermanos accionistas, unos trabajan en la empresa como gerentes o directores y otros no. Entonces es cuando empezamos a necesitar pensar en la organización y el desarrollo de la familia empresaria.
Si estamos en tercera generación y tenemos a los 4 hermanos y todavía como accionistas y gestores pero los hijos de estos (pongamos que hay 8 en total) en edad de empezar a trabajar, unos con profesiones liberales, otros sin una profesión clara y otros con ganas de dedicarse al mundo de la empresa, y con ilusión por entrar en la empresa familiar (la empresa que fundó el abuelo), aquí el sistema es tan grande que sin un adecuado proceso de organización y desarrollo de la familia empresaria es casi un milagro haber llegado aquí con un mínimo de unión y consenso en las cosas importantes.
Pues aquí viene la respuesta a la pregunta planteada anteriormente: la influencia de la familia empresaria sobre las posibilidades de continuidad generacional se cuece en las relaciones interpersonales de los hermanos accionistas entre sí, las de cada accionista con su cónyuge, las de ambos con sus hijos, y las de estos con sus tíos y sus primos.
Lo más importante que una familia empresaria puede hacer para garantizar la continuidad es la inversión constante en formación de sus accionistas y familiares.
Los directivos influyen en la empresa, pues son los que la lideran. Los accionistas también influyen tanto si participan (por ejemplo a través del consejo de administración) como si no. Y los cónyuges de ambos influyen, y mucho, sobre sus respectivos esposos o esposas, y también sobre sus hijos, los futuros accionistas y directivos de la siguiente generación.
¿Cómo conseguir que sus voluntades, sus ambiciones, sus legítimas necesidades, sus aspiraciones, sus expectativas, sus intereses o simplemente sus puntos de vista sean constructivos y estén alineados en una misma dirección en lo que se refiere a la empresa?
La respuesta está en la frase de Iván Lansberg, líder mundial en consultoría de empresas familiares: lo más importante que una familia empresaria puede hacer para garantizar la continuidad es la inversión constante en formación de sus accionistas y familiares.
Autor: Jaume Tomás Carulla, Director de Contenidos y Área Fundacional de Fundación Nexia
Tomado de la página: http://www.laempresafamiliar.com/abierto/articulo2.html
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Aumente la satisfacción del cliente haciendo tu servicio predecible






por Mariana Pizzo
Es cierto que los servicios son intangibles, cuentan con la participación del cliente durante su prestación y suelen tener un alto grado de heterogeneidad. En definitiva, los servicios no son siempre los mismos, y no se prestan siempre de la misma manera. No se atiende a todos los pacientes del mismo modo, no se ofrece a todos los clientes la misma solución, no se educa a todos los alumnos de la misma manera, etc.
Sin embargo, muchas veces la calidad de un servicio es deficiente por no ser predecible. Es decir, el cliente quiere saber cuál es el curso a seguir, quiere saber cuándo estará listo lo que encargó, cuánto tiempo demorará su consulta, cuánto tendrá que esperar para ser atendido…
Es realmente un desafío conjugar las características propias de los servicios con las necesidades de los clientes, pero no es algo imposible.
A veces puede aparecer como la excusa perfecta. Pero aunque pueda resultar muy válida, no satisface al cliente, por lo que es necesario actuar.
El otro día fui a una imprenta, y un señor que estaba antes de mi preguntó a la vendedora si ya estaba listo el plano que había dejado para imprimir. Ella le contestó que todavía no, faltaba un rato. El cliente se enojó. “Cada vez que vengo a buscar los planos no están listos”. La vendedora le ofreció: “Puede llamar por teléfono antes de venir, para confirmar que estén y así se ahorra un viaje inútil”. Esto no convenció al cliente.
Dennis C. Kinlaw dice que los equipos de trabajo deben trabajar de tres maneras en los procesos:
1. Estabilizar el proceso: asegurarse que las variables que definen el proceso están dentro de un rango acotado.
2. Reducir la variación del proceso: hacer ese rango más estrecho.
3. Mejorar el promedio: que la variable, ya acotada y predecible, tenga cada vez un valor más satisfactorio para el cliente.
En este caso, el proceso de impresión de planos es impredecible, y es esa inestabilidad la que genera insatisfacción en el cliente. Por lo tanto, allí se debería actuar.
El primer paso sería estabilizar el proceso, es decir, saber cuál es el rango de tiempo en el que es posible imprimir un plano. Si se establece el procedimiento actual, pero con la condición de que siempre se realice de ese modo, la estabilidad se generará. Se eliminarán, por ejemplo, olvidos, estarán claras las prioridades de trabajos, se dispondrá siempre de los equipos y materiales necesarios para esa impresión. Supongamos que, de este modo, se consigue para este trabajo, una demora de, entre 2 y 4 horas, con un promedio de 3. Estabilizar no significa que no haya variaciones, pero sí que esas variaciones son acotadas. En este caso, te permitirá prometer al cliente que, en un plazo máximo de 4 horas tendrá su trabajo terminado. Es posible que esté antes, como pronto en 2 horas, pero no puedes comprometerte a este plazo aún.
El segundo paso será reducir esa variación. Analizar las causas por las que hay veces en que se demora 4 horas y otras 2 permitirá reducir esa variación. Suponte que la causa sea que hay otros trabajos que interfieren, a veces más, a veces menos. Entonces podrías definir que utilizarás una impresora exclusivamente para planos y la otra para otro tipo de trabajos. Con esta definición podrías reducir esa variación y que el tiempo de entrega de planos pase a ser entre 2 y 3 horas.
Un último paso sería reducir el promedio (que ya disminuyó algo con la medida anterior). Podrías observar que el tiempo se extiende cuando hay que repetir la impresión que no sale bien en el primer intento. Las causas son varias: fallas de la impresora, errores de quien envía el trabajo, colocación defectuosa del papel, etc. Trabajas sobre esas causas y consigues hacer que los trabajos se realicen entre 1,5 y 2,5 horas.
Fíjate los avances que estas acciones produjeron, desde el punto de vista del cliente:
La situación inicial era: “Llame para saber si su trabajo está listo antes de venir”.
Estabilizando el proceso: “Su trabajo estará listo en un tiempo máximo de 4 horas”.
Reduciendo la variación y promedio: “En 2,5 horas puede retirar su trabajo”.
¿No te parece que es posible acotar estas variables que tanto impacto tienen en la satisfacción del cliente?
Te invito a que hagas lo siguiente:
Identifica las variables de tu servicio que afectan a la satisfacción de tus clientes.
Mídelas y define el procedimiento actual para estabilizarlas (conocer cuál es el rango que hoy se puede esperar).
Trabaja en las causas de variación para que ese rango sea más reducido y el valor promedio más favorable.
Los servicios tienen variaciones inevitables, pero sólo conociendo cómo se comportan y actuando en esos factores es posible hacerlos más previsibles y de este modo, más satisfactorios para tus clientes.
Autora Mariana Pizzo - Graduada en el Inst. Tecnológico de Buenos Aires. Ha transcurrido su carrera profesional atraída por el concepto de Calidad, el cual ha visto y ha implementado en sus diferentes funciones, trabajando en diversos ámbitos: grandes empresas, pyme, universidad y como profesional independiente, volcando su experiencia en www.ComoServirConExcelencia.com
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Cambio organizacional y sus consecuencias






por Javier Fidalgo Fernández
Dados los tiempos, creo que el siguiente texto puede ser muy útil sobre todo para algunos de aquellos/as que ocupan roles de dirección.
Linda Hoyle, a partir de su experiencia participando como consultora en un proceso de fuerte cambio estratégico en dos organizaciones, una relacionada con el servicio de salud pública y la otra un banco privado, propone un modelo que ayuda a liderar un proceso de cambio y manejar el esperable conflicto, comprendiendo y anticipando las respuestas de los involucrados.
De aduladora a saboteadora: respuestas al cambio organizacional(1). Linda Hoyle.
Tanto en el Banco como en el Servicio de Sanidad, los trabajadores y del equipo de la alta dirección demostraron distintas respuestas al cambio que parecían ser una fuente de conflicto entre grupos de personas y entre los trabajadores y el equipo de dirección.
Las distintas respuestas pueden representarse en un continuo:
Respuesta aduladora. El término describe una respuesta al cambio que puede ser vista como un apoyo incondicional no acompañado de reflexión. El término capta cómo era percibido y expresado, por algunas personas, el comportamiento de otras dentro de la misma organización. Por ejemplo, como servilismo hacía la dirección; o también, referido a algunos directivos, que solo miraban por sus propios intereses.
Así, en uno de los casos, el comportamiento de la alta dirección podía describirse como aduladora respecto al cambio. En este caso, la alta dirección, responsable de llevar a cabo un cambio en la forma de gestionar la organización para adaptarse a las nuevas exigencias legales, estaba de acuerdo con los cambios propuestos. Sin embargo daba la impresión de que no deseaban escuchar ningún desafío o crítica que los trabajadores pudieran tener sobre los cambios. La alta dirección parecía resistirse a modificar su criterio sobre cómo debía materializarse el cambio y cómo llevarlo a cabo. Se mostraban decididos a impulsar este cambio sin considerar el impacto que pudiera tener en los trabajadores.
Respuesta positiva-comprometida. Este grupo de personas ofrecía un apoyo positivo hacia el cambio. Su actitud era participativa y pensaron con creatividad sobre cómo podían influir y ayudar a su implantación.
Respuesta negativa-comprometida. Son personas que por principio estaban en contra del cambio y ofrecían razones por las que se oponían a él.
Respuesta saboteadora. El término describe un tipo de comportamiento donde individuos o grupos intentan inconscientemente hacer que el cambio fracase. Por ejemplo, a través de intentos de terminar con grupos de discusión(2) o con una actitud pasiva no participativa.
La respuesta aduladora representa un apoyo extremo al cambio y la saboteadora una resistencia extrema, y, sin embargo son similares en que la fuente de resistencia parece ser que todas estas personas expresaban una ansiedad basada en el miedo por su supervivencia personal en la organización.
Los otros dos tipos, menos extremos, muestran un rango de respuestas que dependen del grado de apoyo al cambio y, en particular, si las personas apoyaban a título personal el cambio propuesto.
La experiencia mostró que las personas tienen el potencial de “moverse” de una respuesta a otra. Por ejemplo, en los primeros estadios del proceso de cambio en el Banco, algunas personas mantenían una respuesta negativa-comprometida. Sin embargo, cuando la dirección general impidió que se expusieran sus preocupaciones desarrollaron un tipo de respuesta saboteadora. Por el contrario durante el proceso de cambio en el Servicio Sanitario aquellos con un tipo de respuesta negativa-comprometida no modificaron su respuesta hacia una tipo saboteadora porque se les dio la oportunidad de hacer públicas sus preocupaciones, incluso oposición, a los cambios propuestos.
De manera similar, aquellos con una respuesta tipo positiva-comprometida tenían el potencial de moverse hacia una posición extrema aduladora. Así, la actitud de la alta dirección en el Servicio Sanitario era positiva hacia los cambios y manifestaron su intención de iniciar el proceso con un tipo de liderazgo facilitador y “consultivo”. Sin embargo cuando se encontraron con una fuerte oposición de los empleados admitieron que se tornaron más autocráticos e intentaron imponer los cambios. Pareció que su respuesta evolucionó de una positiva-comprometida a una de tipo aduladora. La misma evolución tuvo el director de recursos humanos del Banco.
En ambos casos, la respuesta aduladora se vio retroalimentada en un patrón circular de comportamiento entre los empleados y los directivos: Por ejemplo a los empleados les parecía que los directivos estaban imponiendo el cambio (respuesta aduladora al cambio) con el fin egoísta de favorecer sus propias carreras profesionales, lo que aumentaba la rabia y hostilidad de los empleados hacia ellos. Al mostrar los empleados esa hostilidad, los directivos respondían evitando el contacto y la comunicación con los empleados. Lo que, a su vez, no solo reforzaba la impresión inicial de los empleados acerca de ese tipo de respuesta aduladora de la dirección sino que parecía mudar su actitud de una inicial negativa-comprometida a otra saboteadora.
También se comprobó como si a las personas involucradas en el cambio se les ofrecía la oportunidad de poder expresar sus preocupaciones, su potencial para mantener una actitud constructiva en lugar de catastrofista respecto al cambio era mucho mayor.
A la vista de lo encontrado cabe argüir que los altos directivos obtendrían un beneficio si ofreciesen a los empleados una posibilidad de comunicarse, involucrarse y comprometerse con el cambio en forma de algún tipo de mecanismo que les permita expresar su respuesta al cambio, sea positiva o negativa, y reduzca las posibilidades de “moverse” hacia una respuesta aduladora o saboteadora.
Es importante recordar que todo adulto que se enfrenta a una situación generadora de ansiedad (y un cambio organizacional de suficiente enjundia potencialmente lo es) tiene la capacidad de pasar, siquiera temporalmente, de una posición constructiva a otra catastrofista.
Hubo evidencias en ambos casos de que algunas personas permanecieron en posiciones extremas incluso cuando se les dio la oportunidad de expresar sus preocupaciones. Esta gente parecía focalizar toda su preocupación en su supervivencia personal en la organización.
Todo lo expuesto parece mostrar que, frente al cambio, existe una conexión entre la capacidad inherente de cada persona para cambiar, el grado de apoyo personal al cambio organizacional y la actitud resultante final. Esta idea llevó al desarrollo del siguiente modelo gráfico:




En conclusión, los hallazgos en los dos casos podrían utilizarse en un proceso de cambio organizacional de la siguiente manera:
1. Utilizar el continuo de respuestas como un modelo cuando se piensa en cómo responderán las personas a un cambio.
2. Ofrecer oportunidades para aquellos con una respuesta negativa -comprometida a expresar sus preocupaciones, permitiéndoles desplazarse hacia otra más reflexiva y constructiva que reduzca la tendencia hacía una respuesta saboteadora.
3. Permitir a aquellos con una respuesta positiva-comprometida hacer una contribución valiosa al contenido e implantación del cambio y que reduzca la tendencia a radicalizarse.
4. Ayudar a los agentes del cambio (directivos-empleados-consultores) a aceptar que hay personas con una capacidad limitada al cambio y que no se moverán de las posiciones extremas: aduladora – saboteadora
Autor Javier Fidalgo Fernández - ocelata@ocelata.com
Socio-director en ocelata consultores S.L. online.ocelata.com
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Las deudas: qué son y cómo manejarlas

Resulta irónico, pero nuestra sociedad consumista aprende a endeudarse antes de aprender a manejar su dinero y por ello es común que las personas lleguen al retiro con deudas absurdas.
Las deudas no son malas, incluso varios expertos en finanzas hablan de la “deuda buena” como un medio o una herramienta para lograr nuestros objetivos financieros, pero el problema está en que cada vez es más fácil obtener un crédito y los jóvenes, sin siquiera terminar la universidad, ya están endeudados con diferentes entidades.
A continuación les comparto un video donde Juan Diego Gómez, experto en economía y finanzas, nos habla acerca de las deudas, aprender a endeudarse, como eliminar las deudas malas y conseguir mas deudas buenas.
Luego de revisar el video te invito a leer estos Consejos para Salir de Deudas, allí verás otros tips interesantes para mejorar tu situación financiera.

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La dirección de los negocios en tiempos de incertidumbre






El término incertidumbre evoca a ambiente de desconfianza, pero para los profesionales de la empresa, la incertidumbre no puede ser una excusa, un pretexto, una prueba preconstituida de la falta de resultados, si es que somos especialistas en la eficacia, debemos referirnos a la “incertidumbre” como el presupuesto obligado de la dirección.
Dirección en la certeza.
La dirección es un servicio que necesita el grupo humano ante la duda y en el cambio. Tomando esto en cuenta, creo que en el sentido que le debemos de dar al título de hoy es el siguiente: “La empresa es solución de dificultades”. La mentalidad empresarial está muy lejos de ser una mentalidad impresionable y fugitiva.
Vamos, pues, a tratar por separado el derecho al conservadurismo o a la cobardía de la inversión y sus responsabilidades. Hemos también de tratar la obligación de inversionistas con la sociedad y viceversa, de los empresarios con la sociedad y de la sociedad con los empresarios, de los empresarios con los empresarios, y por lo tanto, de la necesidad urgente urgentísima de acabar con la desunión entre nosotros.
Nos colocaremos en el deseo e intención de estudio, análisis, contraste, complementación y superación de las ideas, pues en el grito de: “que se muera el que no piense como yo”, no hay más que un arma homicida, no importa quien la empuñe.
Empresa y utilidades
La empresa tiene su justificación en las necesidades de la sociedad, que son las que crean su posibilidad y desde el origen de las necesidades hasta la superación de las dificultades, no se puede llegar a más que a través de la eficacia. La empresa está colocada en la dimensión de la eficacia, en la responsabilidad del logro de objetivos de la comunidad. La principal función social de la empresa es ser productiva generando utilidades.
No hay utilidad excesiva, por grande que sea, si ha sido echa dentro de los postulados de la moral y de la justicia sociales. Es función social de la empresa hacer utilidades y justicia, retribuir equitativamente a todos los integrantes de la empresa.
Sería negar la naturaleza misma de la empresa el que pusiéramos al hombre al servicio de la producción y no la producción al servicio del hombre. La sociedad pide a la empresa, eficacia para el bien común, o sea, el bien de sí misma.
Solidaridad por la eficacia
En un mundo en constante trasformación, la empresa tiene que participar en ella. La empresa ha trasformado al mundo y lo sigue transformado de manera evolutiva, programada y eficaz.
La única solución es la productividad. Para que entendamos nuestro papel como dirigentes en tiempos de trasformación, hemos de tener primero el convencimiento de que el macrocosmos social, no es más que el resultado acumulativo de los problemas existentes en los microcosmos empresariales.
Podemos decir, que la suma de todas las superaciones parciales de las empresas, es de donde tendrá que surgir la transformación social total.
Sociedad ni enajenada ni enajenante
El empresario tiene que estar convencido de que la superación de la empresa, depende la superación de la sociedad. La naturaleza de la empresa es servidora y subordinada de la sociedad y por lo tanto, inevitablemente sometida a sus mandatos y a sus exigencias.
Si en hombre, con sus capacidades, ansía superarse a sí mismo, entonces, cada sociedad debe superar su pasado, buscar su futuro y no enfrentarse ni compararse con el futuro ni con el pasado de otras sociedades. Así pues, en le existir para ser, en el ser uno mismo, en alcanzar su propia plenitud, podemos decir que están las aspiraciones del hombre y por deducción, las aspiraciones de cada sociedad.
Subsidiariedad de la empresa
Todo lo que existe en el macrocosmos social y el microcosmos empresarial que ayude al perfeccionamiento del hombre debe ser superado, trasformado, transmutado o transubstanciado.
La mejor manera de coordinar esfuerzos, es distribuir tareas y la manera más inteligente de distribuir tareas es permitir que todo el que tenga una potencialidad de trabajo o de servicio, la desarrolle al máximo de su posibilidad.
El subordinado tendrá que extender sus capacidades a los límites de la posibilidad. Es la única manera de que se liberen, desde la base hacia arriba, todas las capacidades humanas y que ninguna se desperdicie. Si cada día se hace más verdadera la nueva definición de justicia social, como de participación de las oportunidades para el desarrollo, podríamos decir que el ejercicio de la subsidiaridad sería la aplicación misma de la justicia social.
El aforismo ya clásico para enunciar el principio de la subsidiaridad: “Tanta sociedad como se posible y sólo tanto estado como sea necesario”, es el ideal de todo gobierno democrático; es la liberación de los ciudadanos y la liberación del estado. De esta forma los ciudadanos se autorrealizarán.
Conservadurismo de la inversión
Así como al empresario se le debe pedir espíritu de riesgo porque está en la esencia del emprender, al inversionista hay que aceptarle su espíritu de conservación.
La inversión tiene que estar siempre al resguardo de la responsabilidad de los directores de la empresa, de la sociedad y del estado. El papel de director de empresa, que debe ser generoso, valeroso y arriesgado, no puede y no debe de arriesgar el instrumento económico con que trabaja, porque no le pertenece.
Hemos, pues, de aceptar que la inversión tiene derecho a ser cobarde, tanto más cuanto proporcionalmente sea vital para el inversionista, pero no tienen derecho ni a la histeria, ni al pánico en defensa de sí misma y de su naturaleza solidaria; porque toda inversión que no esté dispuesta a solidarizarse con la comunidad donde se encuentra y de donde ha salido, está en los límites de la propiedad y el despojo. La inversión debe tener un origen justo y un destino solidario.
El papel del dirigente de la empresa es de buscar inversiones con estas características, pues de otro modo se verá sometido a condiciones que no le permitirán ejercer dignamente su profesión.
Difícil pero excelsa profesión la del director de empresa. Difícil por estar siempre frente al riesgo, siempre responsable, audaz y prudente. ¿Excelsa? Porque debemos estar, estamos y estaremos siempre con todos, siempre con México.
Escrito por JOSÉ MARÍA BASAGOITI
http://www.usem.org.mx
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El famoso problema de comunicación en una empresa y cómo resolverlo






por http://www.sergerente.net
Casi todas las empresas asumen que su mayor problemática tiene que ver con la comunicación interna; con la forma en la cual los compañeros de trabajo, incluso clientes o proveedores, se comunican. Este se evidencia por los errores que develan una falla en el canal, una falla en el mensaje o simplemente “un mal entendido”.
En esta entrada exploraremos algunas ideas para ayudarnos a comunicarnos mejor.
Tip Nro. 1
En una entrevista de trabajo, cuando estamos por contratar a una persona, seguramente evaluamos sus habilidades técnicas, su pretensión salarial, la modalidad de contratación, su condición física, su aptitud y actitud para el puesto pero rara vez, RARA VEZ, nos ocupamos de conocer SUS HABILIDADES COMUNICATIVAS que tienen que ver con su apertura y su inteligencia emocional.
Preguntas como las que nombramos a continuación son de gran ayuda para conocer y evaluar la capacidad de comunicarse:
¿Cómo le pediría un favor a un compañero? ¿a un jefe?
¿Cómo resolvería la queja de un cliente enojado?
¿En qué casos elije comunicarse por e-mail? ¿por SMS? ¿por Redes Sociales? ¿Por escrito? ¿En persona?
¿Qué hace Usted cuando está enojado?
¿Cómo negaría un favor que le piden pero que no puede o no quiere hacer?
Así mismo es muy importante además tener en cuenta su lenguaje corporal:
Gestos
Miradas
Vestimenta
Higiene
Posturas
Tip Nro. 2
¿Con qué canales de comunicación funciona su empresa? ¿Tiene internos telefónicos en las oficinas? ¿Internet en todas las PC? ¿Se comunican por e-mail o por un sistema interno? ¿Usan chat? ¿Video conferencia? ¿Flota de móviles? ¿Memos por escrito?
Hay algo muy cierto en todo ésto: La cantidad de canales que utilice no hace a la eficiencia comunicativa. En vez de cantidad, busque CALIDAD y por sobre todo CONFIABILIDAD: que las líneas telefónicas funcionen muy bien, que el software interno sea estable y rápido, que las computadores estén en condiciones, etc.
Además de los canales de counicación, es importante la EDUCACIÓN al Staff que implica enseñar y capacitar respecto de que canal utilizar para cada cuestión. Por ejemplo si hay que convocar a una reunión utilizamos e-mail? teléfono? de que depende?
En este punto debemos aseverar que NO DEPENDE SOLO DEL MOTIVO sino de LA PERSONA.
Tip Nro. 3
Conozca a cada persona y sus hábitos en el trabajo. Usted debe saber:
Cada cuánto tiempo chequea los e-mails
Lleva celular de la empresa encima siempre
En qué horarios conviene comunicarse, en que momentos está mas atareado y concentrado y prefiere no ser molestado?
Lo puedo llamar a la casa ante una eventualidad?
Utiliza mensaje de texto?
Prefiere el texto escrito (analógico) o los medios digitales?
Conociendo a cada persona y conociendo lo que la empresa necesita podemos comenzar a CAPACITAR al Staff a comunicarse mejor, teniendo en cuenta los hábitos de cada uno.
La comunicación, la CORRECTA comunicación, es la base para una empresa exitosa. Es el tendido de una red en la cual se sostienen las ideas, los proyectos… la comunicación, la ÁGIL Y SIMPLE comunicación, hacen de las tareas resultados instantáneos, optimizando los tiempos, transformando a una empresa en una organización dinámica, RÁPIDA, donde los integrantes se ENTIENDEN con solo COMUNICARSE.
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Las 10 Claves del Rendimiento en la Empresa 2.0






por http://www.optimainfinito.com
El nivel de rendimiento de las personas que trabajan en una empresa, también conocido como desempeño, es probablemente uno de los factores de éxito más importantes y, por consiguiente, uno de los aspectos que más preocupa a los departamentos de Recursos Humanos y a los directivos en general.
El concepto de rendimiento ha evolucionado mucho desde que comenzaron a aparecer las primeras teorías sobre gestión y dirección de personas hace casi un siglo. En aquella época el rendimiento era algo mucho más sencillo y lineal, equiparable en buena medida al de las máquinas que se utilizaban en las cadenas de montaje. Hablar de rendimiento era equivalente a hablar de productividad industrial. Se trataba de un indicador cuantitativo cuyo cálculo era sencillo.
De esta época proceden creencias, aún arraigadas hoy día, como confundir presencialismo con rendimiento, ya que en una cadena de montaje sí existe esta relación pero en un trabajador del conocimiento no tiene por qué.
Pero todo aquello comenzó a cambiar y este simple indicador cuantitativo fue adquiriendo otras connotaciones que incluían elementos cualitativos, ya que no solo importaba la cantidad que se producía sino la calidad con que se hacía. Más adelante en el proceso evolutivo, el factor cantidad fue perdiendo relevancia relativa a favor del factor calidad, que ya no se refería únicamente al producto obtenido sino también a las decisiones tomadas o a las soluciones planteadas en relación con él.
Así llegamos al concepto de rendimiento en la Empresa 2.0, un concepto mucho más avanzado que el original y centrado en el cumplimiento de objetivos cuantitativos y cualitativos. Así, se dice de una persona que demuestra un alto rendimiento cuando alcanza o excede sus objetivos, lo hace con gran calidad en la forma de conseguirlos y también con una forma determinada de utilizar los recursos, evaluar situaciones, generar soluciones o tomar decisiones.
Este nuevo rendimiento, al que podríamos llamar Rendimiento 2.0, no aparece de forma espontánea sino que requiere que el entorno ofrezca una serie de condiciones:
Redarquía: Las jerarquías son efectivas cuando se trata de transmitir instrucciones. Son estructuras en las que unos pocos piensan y deciden y una mayoría simplemente cumple órdenes. El rendimiento en la Empresa 2.0 pasa necesariamente por utilizar otras formas de liderazgo más efectivas que permitan aprovechar al máximo la inteligencia colectiva
Resultados: El rendimiento debe ser algo medible, tanto cuantitativa como cualitativamente. Contribuciones distintas deben tener consecuencias distintas. El alto rendimiento en la Empresa 2.0 va necesariamente ligado a la meritocracia
Retos: La ausencia de retos da lugar a trabajos monótonos y aburridos que poco incitan a un alto rendimiento. Asegurar la existencia de retos alcanzables es uno de los principales elementos motivadores de un alto rendimiento. Alinear los retos personales con los retos de la organización es a su vez, probablemente, uno de los mayores retos para la Empresa 2.0
Recursos Propios: El rendimiento va íntimamente ligado a a la madurez y a la autonomía de las personas para tomar las decisiones más adecuadas en cada momento. En la Empresa 2.0, una persona con alto rendimiento cuenta con recursos propios, que van mucho más allá de los ofrecidos por la empresa, y entre los que destaca su red personalizada de aprendizaje (PLE). El arquetipo del trabajador en la Empresa 2.0 es el knowmad
Relaciones: Una Empresa 2.0 es necesariamente una empresa abierta. En el siglo XXI no se concibe un alto rendimiento en entornos cerrados porque las relaciones con clientes, proveedores o competidores son parte esencial del proceso de innovación constante que asegura la competitividad
Responsabilidad: Una persona con alto rendimiento es una persona responsable, es decir, una persona capaz de dar respuesta a las situaciones y problemas que se encuentra. La responsabilidad en la Empresa 2.0 no es sino el ejercicio de la autonomía en el uso de los recursos, propios y de la empresa, para afrontar los retos
Reflexión: Como decía Peter Drucker, “en el trabajo del conocimiento la tarea no es evidente, sino que hay que determinarla“. Por consiguiente, la generación de valor en el trabajo del conocimiento procede más de reflexionar que de hacer, en la medida que dicho valor procede tanto o más de qué y cómo se decide hacer algo que del mero hecho de hacerlo
Retroalimentación: El famoso “feedback” del que tanto se lee y se oye y que, sin embargo, tan poco y tan mal se usa. Sin mejora constante no es posible alcanzar altos niveles de rendimiento y sin feedback o retroalimentación es muy difícil progresar en ese camino de mejora constante. Aprender y desarrollar el hábito de dar y pedir feedback debe ser por tanto una prioridad para cualquier persona, y en cualquier organización, que aspire a alcanzar un alto rendimiento
Reconocimiento: Reconocer es otra de esas prácticas sencillas, baratas y efectivas muy poco utilizadas. Reconocer no es agradecer. Agradecer es dar las gracias por el correcto cumplimiento de lo acordado. Reconocer es premiar el esfuerzo extra que supone ir significativamente más allá de lo acordado. El reconocimiento es, junto al reto, el elemento más motivador para un alto rendimiento y, a su vez, uno de los más desmotivadores cuando se usa mal
Retribución y Recompensas: Son dos caras de una misma moneda. Condiciones necesarias pero no suficientes para un alto rendimiento. En una Empresa 2.0, la retribución está vinculada a la inversión y la recompensa al resultado Se retribuye la inversión de recursos en la consecución de un objetivo independientemente del resultado. Se recompensa por el resultado y en la medida en que dicho resultado supone alcanzar o exceder el objetivo propuesto. En ambos casos, en una Empresa 2.0, los criterios que se aplican para retribuir y recompensar deben estar basados en principios meritocráticos
Aunque hay más factores que también influyen en el rendimiento de las personas creo que, en la Empresa 2.0, rendimiento se escribe con diez “erres”.
Fuente http://www.optimainfinito.com/2012/04/las-10-claves-del-rendimiento-en-la-empresa-2-0.html
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Cinco ideas prácticas a tener en cuenta cuando delegás






por Francisco Lehmann
Cuando planifiques delegar tareas y autoridad, tené en cuenta esta simple guía de verificación. Seguro que te ayudará a descubrir dónde residen tus virtudes como delegador.
1. No te olvides de generar una actitud positiva en quienes delegues. Una vez que hayas decidido hacerlo, estimula la confianza en el delegado y apoyalo para que alcance el éxito. Cómo hacerlo?:
Tratá de abandonar algunos controles personales y trasládalos a tus propios colaboradores. Ayudalos y hacé que ellos mismos desarrollen sus propios controles.
Confiá en quien delegas (más allá que siga un camino diferente al tuyo. Plantea los objetivos a lograr)
Procurá mantener, y hacer que se mantenga, la calma y la paciencia (Tanto delegar como recibir la autoridad para actuar, es una responsabilidad que progresa con el ejercicio de la misma)
Delegar es asumir un cierto riesgo… no dejes de hacerlo. Habrá mucha gente que te sorprenderá gratamente y aliviará tu tarea! (Te sugiero ver este post: “Trabajar en equipo” http://franciscolehmann.com/web/2012/10/cuando-2-2-debe-ser-5-o-mas/)
2. Seleccioná a la persona, o a las personas, que consideres correctas para que asuman la responsabilidad de lo delegado. No olvides también que si no ayudas a que se ejerciten en asumir responsabilidades, no desarrollarán tal habilidad. Cómo hacerlo?
Aprendé a usar los Mapas de Complementariedad. Estos te dan una información vital para ejercer delegación con propiedad (Clikea para ver el post: “Cómo construir mapas de complementariedad” http://franciscolehmann.com/web/2011/09/como-construir-mapas-de-complementariedad/ )
Preocupate por conocer cuáles son los sesgos motivacionales de tus colaboradores (Te sugiero tener en cuenta el siguiente post “Siguiendo la ruta de la Motivación” http://franciscolehmann.com/web/2012/10/desmotivacion-un-camino-hacia-la-motivacion/)
3. Definí claramente qué es lo que vas a delegar. Muchas veces “lo tienes en la cabeza” y crees que está claro. Recordá que si un tercero no recibe con claridad la idea, no la realizará en línea con lo pensado. Cómo hacerlo?
Procurá delegar cada vez que te sea posible… aún cuando creas que no! Pensá que tendrás colaboradores experimentados y otros que no lo están aún. Si, por velocidad de respuesta, siempre delegas en los mismos, los menos experimentados jamás se ejercitarán. Acordate que delegar es aceptar ciertos riesgos. Te sugiero leer: “Delegá lo que tengas que delegar” http://franciscolehmann.com/web/2012/06/delegue-lo-que-tenga-que-delegar/
Seleccioná y priorizá objetivos claros
Compartí las dificultades que, de acuerdo a tu experiencia, pueden aparecer.
4. Definí y comunica con claridad cuáles son los límites de autoridad que delegas. Recordá que la delegación se perfecciona con el ejercicio de la misma (tanto para vos como para el delegado) Cómo hacerlo?
Informá siempre hasta dónde llega la capacidad delegada de tomar decisiones y por qué lo haces. No obstante no coartes la capacidad de aquel en quien delegas. Trata de forzarte en los límites y confía en quien delegas. Insisto, recordá que la delegación se perfecciona con el ejercicio de la misma. Sugiero que veas el post: “Cómo distinguir lo importante de lo urgente” http://franciscolehmann.com/web/2011/09/como-ser-eficiente-distinguiendo-lo-importante-de-lo-urgente/
5. Apoyá el ejercicio de delegar y evalúa los resultados progresivamente “sin estar encima” de tu colaborador. Cómo hacerlo?
Lo primero… si decidiste delegar, tené confianza y delegá (no tiene sentido hacer lo mismo, al mismo tiempo, los dos) Puedo cansarte con el concepto, pero recordá que la delegación se perfecciona con el ejercicio de la misma (para las dos partes) Movilizar las energías de las personas que trabajan y lograr que puedan aportar lo mejor de sí mismas, es una tarea esencial de todo gerente.
Acostúmbrate, y acostumbra a tus colaboradores, a evaluar la acción, una vez terminada y comparen los resultados con el objetivo planteado.
Como final de esta propuesta, pensá que siempre tendrás excelentes excusas para NO delegar. Fijáte si no pensás muchas veces que:
Tus colaboradores no tienen aún la suficiente experiencia (nunca la tendrán si no comienzas alguna vez)
Explicarles lo que tienen que hacer “me lleva más tiempo que hacerlo yo” (tus colaboradores te estarán eternamente agradecidos de que todo lo hagas vos!)
Mis empleados no están listos para asumir esto (más de lo mismo)
El delegar me aterroriza ya que pierdo el control (Asumí riesgos controlados, de allí el uso de los mapas de complementariedad y pensá que si perdés el control, no ha de ser porque delegues, sino porque te sobrepasan las responsabilidades que asumes sin delgar!)
Autor Francisco Lehmann
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domingo, 27 de enero de 2013

Gerentes ineptos, cómo lidiar con ellos






por Tatiana Gutierrez
Bien dicen que si el barco no tiene un buen timón hasta se puede hundir y en el caso de las empresas es lo mismo. La dirección de una organización es la clave fundamental para que una empresa camine pero, ¿qué pasa cuando los problemas de tu empresa se deben a gerentes ineptos?
Existen casos en los que la empresa o un área en específico falla y los altos directivos suelen poner atención especial a todo, menos a los gerentes. Y no es que crean que son perfectos, sino se piensa que por sus grandes capacidades el problema debe ubicarse en otro escalafón.
De acuerdo con Luis Arciniega, profesor e investigador del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), lo primero que hay qué hacer cuando se registra algún error en el procedimiento o en los resultados de una organización, es corroborarlos y la manera más efectiva son los números.
“Antes que nada hay realizar una métrica y encontrar datos sólidos que soporten las alertas encontradas, es fundamental que esto se tome en cuenta, ya que si no hay datos que solventen las medidas, se puede caer en personalizar las acciones”. Para ello, el experto asegura que existen dos metodologías que pueden ayudar a realizar un examen de desempeño de tus colaboradores:
Individuales.- Las evaluaciones periódicas son importantes en las organizaciones, realizarlas de manera individual, pueden ayudar a identificar los factores que influyen al bajo o ineficiente desempeño de tus gerentes en las empresas. Esta forma de valuar ayuda a simplificar errores, tiempos y espacios. En estas pruebas puedes evaluar el apego con la empresa, su desempeño por periodos, sus resultados, así como el clima organizacional que genera, comenta Luis Arciniega.
Grupales.- Cuando se evalúa por equipo se tiene un parámetro de quién es el que tiene mayor desempeño en la tabla comparativa, de esta forma podrás ver cuál de ellos es el que obtuvo menores resultados. En estas pruebas se suelen evaluar resultados y objetivos.
Este tipo de evaluaciones son necesarias para identificar si hay errores en tu personal, “es importante que los altos directivos tomen en cuenta lo siguiente: para saber si alguien es incompetente o no, es necesario evaluarlo por parámetros y métricas”, comenta el experto.
Pero… ¿cómo identificas a estos personajes, cuáles son los síntomas que presentan?
Para los expertos, estos gerentes llegan a presentan los siguientes males:
• Confunden “gerenciar” con “gobernar”: En lugar de ser un líder, se convierten en verdugos del trabajo. Hay que recordar que ser un líder es fungir como guías, los resultados se dan en equipo, no de manera individual.
• Siempre están ocupados y carecen de tiempo: El organizar y administrar debe ser una característica primordial en un gerente, de ello depende que los resultados se alcancen de la mejor manera posible y en los tiempos adecuados.
• No delegan funciones: Para muchos expertos del management, delegar es la clave para que una empresa alcance el éxito, si aún existen gerentes que no saben cómo hacerlo, puede repercutir en el ambiente laboral y sobre todo en los resultados.
• Se adjudica ideas de otros: Cuando un gerente cree que él es el que sabe todo, hay un gran problema en la organización. Es importante saber reconocer cuando la idea nos corresponde y cuando otro es el autor, esto demuestra madurez, liderazgo y ambición de crecimiento.
• Limita el crecimiento de su personal: Un buen gerente siempre buscará hacer crecer a su gente, un gerente inepto buscará sus limitaciones.
Una vez que se realizó un veredicto “objetivo”, es importante que se tomen en cuenta los siguientes procedimientos para poder saber si tu gerente tiene o no remedio:
Juntas periódicas con estos personajes: Hablar con tus colaboradores, líderes, gerentes y ejecutivos es primordial para que exista un mejor desempeño en cada una de las áreas. Cuando se cuenta con colaboradores que no están desempeñando bien su trabajo, es necesario mostrarles, de manera tangible (gráficas, tablas de desempeño y reportes) que su trabajo ha disminuido y que no cumple con los objetivos del área. En estos casos es importante crear un diálogo de confianza con el trabajador para poder ver cuáles son las fallas, ya sean personales o de equipo.
¿Estás en el puesto adecuado? Verificar que el puesto en el que se desempeña es el adecuado para su perfil. Existen varios casos donde hay personas con gran talento en las organizaciones, pero no están en los puestos estratégicos para explotar su talento, es por ello que realizar exámenes de desempeño y talento en las empresas se ha convertido en una forma leal y efectiva para evaluar a tus colaboradores.
Capacitación: Es importante encontrar cuál es el punto débil del colaborador, ante ello, la capacitación es muy importante para aquellos que ocupan puestos estratégicos, hay que recordar que mientras más preparado esté un colaborador, existirán más beneficios para las empresas. De acuerdo con los expertos, capacitar a tus colaboradores es mucho más efectivo y barato que contratar un nuevo personal.
Hay que establecer periodos de prueba: Una vez que se haya encontrado qué es lo que está afectando a tu colaborador, es importante que se establezca un periodo donde se evalúe, de manera constante, el desempeño de tu colaborador y que al finalizar, sea decisivo para tomar decisiones sobre el futuro de tu gerente. “Es importante que a la mitad del periodo se tenga una reunión con el gerente, se evalúe cuál ha sido su desempeño y se hable sobre el periodo de prueba; es necesario mantener una comunicación constante y ver cuáles son las fallas y los logros”, comenta Arciniega.
¿Cómo identificarías a estos personajes en tu empresa? ¿Qué es lo que harías con ellos?
Autora Tatiana Gutierrez
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¿Quiere mejorar el servicio de atención al cliente? Trate mejor a sus trabajadores






por wharton.universia.net
¿Atender bien al cliente es un arte en extinción, o será más difícil agradar al cliente hoy día?
Por un lado, son comunes los momentos de máxima frustración: en muchas tiendas el cliente no encuentra ningún vendedor para atenderlo; si lo encuentra, el vendedor no sabe cómo ayudarlo a encontrar el producto deseado, sin hablar de las voces grabadas que jamás llevan al consumidor hasta un vendedor de verdad. Por otro lado, el surgimiento de servicios de atención 24 horas al día 7 días por semana, desplegables interactivos en las webs de compras ofreciendo ayuda al consumidor y la facilidad con que el consumidor puede criticar una empresa en tuits de 140 caracteres han conseguido que las empresas presten más atención, y sean más responsables, que nunca.
“Nos estamos volviendo más exigentes”, dice Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto de Wharton Customer Analytics Initiative. “Tenemos la mentalidad de que el ‘cliente es el rey’, por eso todavía esperamos un tratamiento de primera categoría. Queremos que todo sea fácil: devoluciones fáciles, acceso constante a la empresa por teléfono y productos perfectos de todos los colores. Somos unos mimados, esa es la verdad”. Pero en una época en que las expectativas de los clientes son elevadas, no faltan empresas que se esmeran en ir más allá de lo que el cliente espera. Es el caso de Zappos, compañía de ropa online conocida por sus hazañas heroicas para agradar al consumidor: si es preciso, la empresa entrega en mano los zapatos de los clientes más estresados. Es el caso también de Southwest Airlines, que cuenta con un equipo a bordo famoso por promover juegos y actividades improvisadas en los aeropuertos siempre que los vuelos de la compañía se atrasan. Hilton distribuye galletas calientes con gotas de chocolate en algunas de sus cadenas de hoteles.
Las empresas que poseen un servicio de atención al consumidor de alto nivel saben que proporcionarle una experiencia sofisticada estimula la lealtad y mejora los resultados de las ventas y de los beneficios. No hay fórmula mágica, sólo algunas cosas muy básicas. Las empresas que destacan en la atención al consumidor suelen invertir bastante en el entrenamiento de los empleados en programas de talento y gestión. Ellas también suelen tratar bien a los trabajadores dándoles incentivos, planes sólidos de carrera, además de otros beneficios.
Para tener un buen servicio de atención al cliente es preciso invertir, dicen los observadores, reconociendo al mismo tiempo que, en una época de recortes de presupuesto y de despidos de trabajadores, se trata de una inversión que no todas las empresas pueden hacer. Para esas empresas, hay medios más baratos de mejorar el servicio como, por ejemplo, la adopción de políticas especiales de contratación y de formación de equipos de atención al cliente, perfeccionamiento de la ejecución de estrategias basadas en medios sociales, así como la introducción de políticas de recursos humanos que proporcionen satisfacción a los empleados en el ambiente de trabajo y comuniquen esa satisfacción al cliente.
Acumular tarifas
A pesar de los avances tecnológicos que mejoraron visiblemente el servicio de atención al cliente, el nivel nacional de satisfacción al cliente no creció mucho desde mediados de los años 90. Según el Índice de Satisfacción del Cliente Americano (ACSI), la satisfacción del consumidor está en 75,8 en una escala de 0 a 100. En 1994, cuando el índice se creó, el índice de satisfacción era de 74,8.
Parece que incluso en la tierra donde “el cliente siempre tiene razón”, muchos consumidores no son felices. Según una investigación de Consumer Report del año pasado, dos tercios de los entrevistados por la revista dijeron que habían desistido de comprar en una tienda en los 12 meses anteriores debido a la precariedad del servicio ofrecido. Entre las principales quejas de los clientes: un 71% dijeron que no habían conseguido hablar con un trabajador humano por teléfono, mientras que un 65% se quejaron de vendedores con poca educación.
En parte, la culpa es de la crisis económica, dice Frédéric Brunel, profesor de Marketing de la Escuela de Administración de la Universidad de Boston. La atención al consumidor es impulsada por el valor que las personas están dispuestas a pagar por los bienes y servicios deseados, dijo. “Desde el inicio de la crisis, el cliente se ha vuelto más sensible a los precios y presiona a las empresas para que bajen los precios. En general, la disputa de precios acaba siempre penalizando la atención al consumidor”.
Eso se vuelve evidente en la competencia entre las empresas aéreas. El cliente está acostumbrado a pagar, en valores nominales, un precio relativamente bajo por un billete de avión. Pero las compañías no han conseguido mantener el mismo nivel de servicio. Para compensarlo, han añadido nuevas tarifas sobre la inspección de equipajes y sobre las comidas a bordo. Muchas han sustituido los trabajadores encargados de la atención al consumidor por centros de llamadas automatizados. Esa tendencia comenzó antes de la recesión, pero la crisis prolongada lo ha acentuado. “Las compañías aéreas están intentando alinear lo que proporcionan, cuándo, dónde y cuánto con el volumen de ingresos que consiguen generar”, evalúa Brunel.
En un ambiente financiero restringido, las empresas están buscando, cada vez más, monitorizar la utilización de sus productos con el objetivo de segmentar el servicio ofrecido. “Como el volumen de información es mayor actualmente, el signo del dólar en cada cliente es mucho más clara ahora”, dice Brunel. “Las empresas proporcionan un nivel diferente de servicio para una clase diferente de cliente. Hoteles y compañías aéreas son campeones en esa área, en la medida en que sus programas de fidelidad trabajan con diferentes clases de clientes que son clasificados según un ranking que les atribuye diferentes estatus: oro, platino, diamante, etc. La compañía aérea sabe si viaja 100.000 millas al año en sus aviones”. Si ese fuera el caso, “le ofrecerán un servicio de mejor calidad. Será el primero de la fila, tendrá prioridad al embarcar, la empresa no le cobrará por despachar su equipaje, le darán una copa de vino extra y le cuidarán”.
Pero si no es cliente oro hoy en día, mala suerte. La mayor parte de las empresas tiende a dar prioridad a las expectativas de beneficios trimestrales de Wall Street, y no al retorno a largo plazo. En una economía en que las cosas no van bien, ese tipo de enfoque es aún más estrecho. La atención al cliente es el principal candidato a eliminarse entre los ítems del presupuesto. “Cuando las ventas y los beneficios caen, se corta el servicio de atención al cliente”, observa Ronald Hess, profesor de Marketing de la Escuela de Negocios William & Mary, especializado en satisfacción y fidelidad al cliente. “No es algo que aparezca de inmediato. Donde se muestra es en la rentabilidad por cliente a largo plazo”.
Las empresas que tienen problemas en el área de atención al cliente, añade Hess, tienden a tener problemas también para conservar la clientela, lo que puede salir muy caro. Un estudio hecho en 2001 por Bain & Company mostró que la conquista de un nuevo cliente puede costar de seis a siete veces más que el coste de la conservación de un cliente actual, y que un aumento del 5% en el número de clientes conservados por la empresa aumenta los beneficios de un 25% a un 95%. “Es mejor mantener el cliente actual que conquistar nuevos clientes”, dice Hess. “Clientes fieles a la empresa por más tiempo tienden a permanecer más y a gastar más en la empresa. Toda empresa debería tener como objetivo certificarse de que su clientela esté satisfecha y que no desea intercambiarla por otra. Si analizamos la situación de los mejores minoristas —compañías de seguros y hoteles, por ejemplo— veremos que todos invirtieron en eso. Ellos invirtieron en la clientela y en el servicio destinado a ella, y ahora cosechan dividendos en forma de lealtad y de beneficios más abultados”.
Mejores prácticas: Amex, Mercadona, Zappos
En 2006, Claes Fornell, un profesor de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan, publicó junto con otros compañeros lo que se ha convertido en un estudio clásico en el sector de atención al cliente en el Journal of Marketing. Según datos del ACSI —índice creado por él—, Fornell descubrió que las empresa con índices elevados de atención al cliente no sólo eran más rentables, también tenían un rendimiento más sólido en el mercado bursátil. En otras palabras, es posible ganar a las empresas del índice S&P 500 de forma consistente invirtiendo en empresas que obtienen una puntuación elevada en el ACSI.
Las empresas más exitosas consideran el servicio de atención al cliente un parámetro importante para la obtención de beneficios. Ejemplos: en 2006, American Express, administradora de tarjetas de crédito, lanzó un programa interno de entrenamiento e incentivo para sus trabajadores cuyo objetivo era hacer que los clientes de la empresa fueran más participativos. American cambió su servicio tradicional de teléfono: se libró de los guiones y del tiempo establecido para cada conexión, lo que permitió a los trabajadores de la empresa decidir cuánto tiempo deberían dedicar a las personas. La empresa cambió también la estructura de salario de los empleados, vinculando directamente un incentivo generoso a la información proporcionada por el cliente durante la llamada. Resultado: los clientes de la empresa aumentaron sus gastos en los productos de Amex entre un 8% y un 10% aumentando los márgenes de servicios en general, según un caso de estudio de Joseph Handelman, profesor de Ross. En el último trimestre, la empresa anunció que los dueños de tarjetas de Amex gastaron un volumen récord en sus tarjetas de US$ 7.740 millones, un aumento del 5% respecto al año anterior.
Mercadona, uno de los mayores supermercados de España, es otro buen ejemplo. La empresa ha obtenido beneficios de forma regular y ha crecido en torno a los dos dígitos durante buena parte de la década pasada, un éxito que la gestión atribuye a su decisión de entrenar de forma adecuada a los empleados. Según un caso de estudio de la Escuela de Negocios de Harvard del que es autor Zeynep Ton, profesor de la Facultad de Administración Sloan de MIT, la cadena de supermercados dedica cuatro semanas a programas de entrenamiento e invierte 5.000 euros en cada trabajador de todas las tiendas nuevas que abre. En EEUU, la norma es siete horas de entrenamiento. Mercadona también tiene una rotación de trabajadores excepcionalmente baja del 3,8%. Una de las razones es que los empleados de la empresa trabajan con horarios estipulados, una cosa rara en el mundo del comercio minorista. Los empleados de la cadena saben con un mes de antelación cuál será su horario, por eso no tienen que cambiar su jornada laboral de un día para otro. Los gerentes de las tiendas minoristas de EEUU cambian con frecuencia el horario de los trabajadores, sin aviso, para ajustar el número de trabajadores al movimiento de la tienda.
Zappos de Las Vegas, fundada en 1999, se ha convertido en el “modelo de la cultura de servicio”, dice Hess. “La empresa es muy selectiva a la hora de escoger a sus empleados. Los programas de entrenamiento son largos: no entrena sólo a los novatos; entrena también a los mandos medios y los veteranos. Su gran preocupación es que los trabajadores estén viviendo y respirando la cultura de la compañía todo el tiempo”.
Además de entrenar a los trabajadores, la empresa adopta políticas varias que facilitan la compraventa a los clientes. Por ejemplo, Zappos incentiva a su clientela a encargar cuántos productos quiera para “probarlos” y ofrece envío y devolución gratis, el cliente tiene 365 días para devolverlo, un centro de llamadas que funciona 24 horas al día durante toda la semana, además de un depósito para entrega rápida de los pedidos hechos. En 2009, Amazon compró Zappos por cerca de US$ 850 millones.
Maneras más baratas de conquistar clientes
Las empresas interesadas en medios más económicos de mejorar el servicio de atención al cliente necesitan estar atentas, porque lo barato muchas veces sale caro. Un ejemplo de eso fue presentado en un estudio reciente de Marshall Fisher, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, escrito junto con otros compañeros. Los autores analizaron dos años de datos acumulados de un minorista distribuidos según las ventas mensuales de la tienda y el número de trabajadores, además de un cuestionario con preguntas sobre el nivel de satisfacción del consumidor cuyo propósito era el de medir el impacto del número de empleados sobre las ventas y la satisfacción del cliente. El estudio constató que los ingresos de la tienda aumentaban, de media, US$ 10 por cada dólar extra en la nómina de la tienda. En el caso de algunas tiendas con número bastante reducido de trabajadores, los beneficios alcanzaban los US$ 28. Con un margen bruto del 40% sobre ventas, el gasto adicional en personal resultó muy lucrativo.
“El número de trabajadores de una tienda tiene un impacto enorme sobre los ingresos”, evalúa Fisher. “Los empleados cuidan de los clientes, pero también cuidan de la tienda: reponen las mercancías en las estanterías, atienden en la caja, hacen la limpieza del local. Si el minorista está cerca de cerrar un trimestre y está algo por detrás de lo que había prometido a Wall Street, despedir un 10% de los trabajadores hasta el final del trimestre es una manera fácil de recortar costes y ‘alcanzar la meta’. Es fácil engañarse a sí mismo y decir que no importa quitar gente. Con el tiempo, sin embargo, eso sí importa y genera problemas. La empresa no debe ser derrochadora en los gastos, pero es preciso tener cautela con lo que se recorta”.
Las empresas deberían también ser más cautelosas con sus políticas de contratación. Fisher aconseja a las empresas que reflexionen bastante sobre quiénes quieren tener en sus tiendas representando su marca. “Un minorista decidió contratar sus mejores clientes, los que fueran también los más extrovertidos. Ellos están entusiasmados, saben explicar las características de los productos; además, los descuentos dados a los empleados son importantes para ese segmento”, dice, añadiendo que las empresas deben hacer un esfuerzo especial para adecuar los criterios de contratación a la naturaleza del trabajo. “La tienda debe tener dos tipos de trabajadores: del tipo extrovertido para atender al cliente y el otro tipo que cuidará de la tienda. Son personalidades distintas”.
Tal vez lo más importante sea lo que Fisher llama “poder de gestión basado en el sentido común”. Cuando las empresas tratan a los trabajadores de manera imparcial y respetuosa, ellos se vuelven más leales a la empresa y atraen más gente de talento. Son ejemplos de eso minoristas como Trader’s Joe, Costco y Nordstrom. “El eslabón común entre esas empresas es que ellas poseen una mano de obra diferenciada. Los trabajadores de una empresa y el servicio de atención al cliente no son costes: los trabajadores son activos en que la empresa debe invertir”, dice Fisher.
El objetivo de toda empresa, según Jill Donnelly, vicepresidente de Customer Service Experts, empresa de servicios de consultoría de Annapolis, en Maryland, consiste en “crear una experiencia muy satisfactoria para los empleados, de manera que ellos puedan proporcionar una experiencia excelente para los clientes de la empresa. ¿Los trabajadores necesitan hacer malabarismos para conseguir un día libre? ¿El departamento de RH hace todo lo que puede para apoyarles? ¿Se pagan las nóminas el día que corresponde? El servicio de una empresa será exitoso cuando los procesos, el liderazgo, la comunicación, el aprendizaje y el desarrollo estén alineados para apoyar los patrones de servicio deseados y a los empleados que los ejecutan”.
Las empresas que buscan medios económicos de conquistar clientes deberían pensar también en perfeccionar las estrategias que usan para llegar a su clientela contratando especialistas en medios sociales. L. L. Bean, empresa de Freeport, en Maine, conocida por sus botas de nieve reforzadas, ha formado recientemente un equipo de diez trabajadores para interactuar con su clientela en Facebook, Twitter y en webs de evaluación de productos. Su objetivo es responder preguntas, atender reclamaciones, llamar la atención de los clientes hacia nuevos productos y reforzar el mensaje de la marca.
Está claro que crear un equipo de medios desde cero no es exactamente barato, pero en comparación con la gestión de grupos de discusión y con la realización de investigaciones, se trata de un gasto módico en atención al cliente. “Eso significa monitorizar de forma pasiva los medios sociales —oír lo que las personas están diciendo al respeto— y a continuación tomar medidas proactivas cuando una buena idea es necesaria”, observa Fader, de Wharton. “Es una decisión importante, pero después de tomada, el coste es muy bajo”.
Muchas empresas también están incorporando parámetros de medición a sus estrategias de medios sociales. Hace tiempo que las empresas recurren a ese recurso —es decir, al estudio de los datos corporativos para identificar patrones y tendencias— para mitigar el riesgo, reducir fraudes y gestionar de manera más eficiente la cadena de abastecimiento. Hoy, ellas están comenzando a aplicar los parámetros de medición a los medios sociales en un esfuerzo por comprender mejor lo que el consumidor quiere. “Muchas empresas han ido demasiado lejos mimando indistintamente su clientela”, dice Fader. “Es preciso que utilicen sus recursos de forma más sabia. Ellas deben usar la medición para monitorizar mejor a las personas, de manera que sepan en qué cliente invertir, para después atenderlo en una escala adecuada a su perfil”.
Fuente http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2187&language=spanish
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