Siete tareas que son un pozo negro para la productividad en la empresa

El tiempo de trabajo que tenemos es limitado, por ello se busca que podamos ejecutar el mayor número de tareas posibles en el menor tiempo, de manera que no tengamos que quedarnos más horas de las previstas trabajando. Pero no siempre se consigue. Vamos a ver siete tareas que son un pozo negro para la productividad en la empresa.

Son esas cosas que tenemos que hacer y sin darnos cuenta, como no hayamos planificado bien, se nos ha ido el día. Y lo peor de todo es la sensación de agobio que nos queda por tener más trabajo acumulado para el día siguiente.
El pozo negro de la productividad en la empresa

Vamos a ver algunas de ellas:

1. Hay empresas que tienen "reunionitis", diagnosticada y todo. Las reuniones que se alargar innecesariamente, que no se han planificado o no tienen un orden del día. Como se hagan a última hora del día peor todavía.

2. El correo electrónico, que si realmente tasamos el tiempo que dedicamos al día a gestionarlo, las empresas adoptarían unas políticas claras de redacción y uso del correo. No nos pagan por tener la bandeja de entrada a cero, sino por sacar nuestro trabajo adelante.

3. Internet es una poderosa herramienta que nos ahorra mucho tiempo en nuestro trabajo, ahora bien, hay que saber gestionarla con inteligencia, ya que si no lo hacemos acabamos por perder el tiempo sin darnos cuenta.

4. El teléfono es otra de las formas de comunicación que supone un problema para nuestra productividad. Por un lado, por las interrupciones que tenemos cuando estamos trabajando. Por otro, porque hay gente que no sabe cómo y cuándo finalizar una conversación.

5. En este mismo sentido podríamos añadir a la mensajería instantánea del smartphone con la que muchas veces nos comunicamos con otros compañeros de trabajo, pero también clientes, proveedores, etc. No es urgente, mejor no dejar lo que estamos haciendo porque haya entrado un mensaje.

6. Los viajes, ya sean cortos o largos, suponen un problema para la productividad. El tiempo de desplazamiento, pero también el que perdemos en salas de espera, no sólo de aeropuertos, sino también del cliente al que visitamos no nos lo devuelve nadie. Al final son muchas horas de trabajo y, a veces, con poco rendimiento.

7. No es una tarea laboral en si misma pero afecta de forma brutal a la productividad. El tiempo de comida y la vuelta del mismo. No se trata ya de que nuestra capacidad de concentración disminuya a medida que avanza el día, es que si hemos tenido una jornada partida, volver a arrancar por las tardes cuesta un mundo.

Podríamos incluir algunas cuestiones más como pueden ser las interrupciones, la falta de organización, la excesiva burocracia interna o la toma de decisiones muy lenta en la empresa... por citar sólo algunas. Ser más organizados, más ágiles y productivos nos permite ser más competitivos, aunque a veces detectar estos agujeros negros de la productividad no es tan sencillo.


--------------------------------------

Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestros Blog

Gestión y Dirección de Empresas Familiares http://gestiondeempresasfamiliares.blogspot.com

Gestion de PYMES
http://gestiondepymes.over-blog.com

El diseño del servicio como estrategia del éxito empresarial

por José Manuel Vecino Pico

Los últimos 30 años se han caracterizado por la búsqueda minuciosa de nuevas alternativas que lleven a los clientes a vivir “experiencias que quieran repetir”, para ello se han incorporado a los sistemas de gestión corporativa modelos que van, desde la revisión estadística de las costumbres de compra de los clientes, pasando por la implementación de estrategias como el CRM que en muchos casos no deja de ser más que un modelo de aproximación al cliente que no representa saltos cualitativos en la gestión transaccional de la empresa.

Los apóstoles del servicio en las empresas predican por todos los medios que es preciso hacer del cliente un aliado, que no basta con atender bien al cliente, que estamos en una época donde podemos perder al cliente si nos da una mala calificación en el servicio. Reconocemos que la competencia todos los días se prepara mejor para la dura batalla de contar con más y mejores clientes pero quizá debemos ir más allá de los desiderátum que pregonan pero no proponen. Es preciso ir más allá de los diagnósticos que nacen del deseo de encontrar alternativas que nos ofrezcan soluciones rápidas y de bajo costo.

En esta breve reflexión quiero mencionar, en primer lugar, los TRES aspectos claves que permitirán ayudar a construir una estrategia organizacional fuerte y robusta capaz de consolidar la experiencia de la fidelización en el cliente y de asegurar alguna ventaja competitiva en los turbulentos mercados en los cuales tenemos que sobrevivir.

El primero es ATRAER al cliente; es necesario hacer de los productos que ofrecemos en nuestra compañía un factor de éxito y que resulten de interés para quienes reconocen que las prácticas que utilizamos son socialmente responsables y ambientalmente amigables. Los nuevos clientes llegarán por una efectiva gestión comercial es cierto, pero también por la capacidad que tengamos de mostrar un diferenciador en el mar de ofertas similares. Vale la pena preguntarnos si resultamos suficientemente atractivos para los clientes potenciales y entender la razón de ello, es decir, que no basta enfrascarnos en la lucha de precios que puede llevarnos al precipicio económico, sino potenciar el atributo por el cual un cliente esté dispuesto a pagar quizá un poco más de lo nosotros mismos esperamos. Este componente invita a los directivos a reflexionar si los recursos que se invierten en publicidad están correctamente orientados a los resultados esperados o si apuntan a un ejercicio que tiene como consecuencia generar una recordación que los movilice a “experimentar” una compra en nuestra empresa.

El segundo es CONSERVAR al cliente; una vez que llega por primera vez a nuestro establecimiento nuestro cliente potencial, convertido ahora en actual, es preciso hacer que permanezca con nosotros, que genere la re-compra. Este componente es definitivamente el factor clave de la fidelización y es responsabilidad de TODA la organización, hacer que el cliente vuelva, que quiera repetir la experiencia de comprar nuestros productos. Dependiendo de la industria, serán los que atienden al cliente o los que producen los productos quienes tendrán una mayor oportunidad y responsabilidad de conservar al cliente, de atender sus expectativas frente al producto, de reconocer si cumple con los estándares de calidad prometidos, con la cantidad que necesita, con en el tiempo requerido y por el costo que está dispuesto a pagar. Conservar al cliente es un reto cotidiano para la empresa, es una obligación que va más allá de atender su lista de pedido, se trata de poner toda la operación en función de la satisfacción y superación de sus expectativas. En muchas organizaciones no se reconocen políticas claras orientadas a mantener al cliente, por el contrario, se evidencian comportamientos que generan malestar e inconformidad que lo llevan, más temprano que tarde, a buscar un mejor proveedor.

Y el tercer componente es DESARROLLAR al cliente; ya sabemos lo difícil que es atraer nuevos clientes, perderlos es un lujo que no nos podemos dar, por tanto las estrategias deben concentrarse en hacer que nuestros clientes vuelvan y compren cada vez más, que amplíen el portafolio de productos que nos compran. En la medida que logramos que nuestros clientes nos demuestren su preferencia lo que debemos entender es que se trata de un aplauso que nos obliga a mantener y mejorar nuestra gestión. El incremento en la facturación hace que la relación con el cliente se torne mucho más sólida y por tanto más exigente frente a las expectativas inicialmente planteadas.

Por otra parte, considero de la mayor importancia que diferenciemos lo que es el DISEÑO del servicio con el PRESTADOR del servicio, esto quiere decir que no todo se arregla con la “operación sonrisa” quizá la empresa, como lo sugirió hace muchos años K. Albrecht y recientemente Tom Peters, debe asignar recursos económicos suficientes para generar un vínculo que vaya más allá de lo transaccional, se trata de producir y mantener confianza en la relación, de consolidar la credibilidad que nos ofrecen los sistemas de gestión que aseguran un resultado y unos productos acordes con las expectativas del cliente. El servicio no es un oficio, lo hemos descrito en otra reflexión, es una combinación de diversos elementos que en conjunto hacen que nazca la experiencia del servicio.

Por esta razón, cuando se habla de DISEÑO nos referimos al entendimiento de la ruta que sigue el cliente desde que entra en contacto con nuestra empresa hasta que recibe lo que espera de nosotros, entre ellos podemos mencionar el producto, las instalaciones y la tecnología de tal manera que los niveles de satisfacción puedan ser medidos desde el punto de vista del cliente, es importante no olvidar que una cosa es el valor ofrecido y otra el valor percibido, en ese trecho nos ganamos la calificación del servicio. La ruta del servicio permite identificar que tan complicado es comunicarse con la empresa, cuánto tiempo demora la entrega del pedido, en cuánto tiempo me resuelven una inquietud o reclamo, que tan complicada es la compañía en la documentación, los avances tecnológicos con los que cuenta para atender mi solicitud, etc…

El PRESTADOR del servicio por su parte, es quien ejecuta esta ruta de acción preparada para satisfacer la expectativa del cliente, es el responsable de mostrar el rostro amable del servicio, de hacer sentir al cliente como bienvenido y dispuesto a complacer, atender y entender las peticiones que tiene frente al servicio o producto que espera adquirir. El prestador debe ser muy hábil para identificar la expectativa oculta que subyace a la necesidad manifiesta del cliente. Es muy importante entonces que se tenga el conocimiento del producto para poder ofrecer las características del mismo, pero también debe creer y sentir que es la mejor opción (no sólo por la comisión, si la hubiera), se trata del convencimiento interno que lo lleva a vender los beneficios de una buena compra. El prestador del servicio cultiva las buenas maneras y entrena las habilidades sociales que le permitan lucir natural, alegre y siempre dispuesto ante los requerimientos del cliente. Él es consciente de que su desempeño puede marcar la decisión de volver o no a comprar en el sitio del cual obtiene no sólo su sustento económico sino su desarrollo y crecimiento personal y profesional.

Finalmente, es importante tener en cuenta, y no olvidar que la experiencia que “el cliente quiere repetir” nace de la percepción y juicio que hace de la combinación de estos dos elementos (Diseño y prestación del servicio) ya que, por una parte, evalúa la calidad, cantidad, oportunidad y costos del servicio recibido y por otra la calidez, conocimiento y carisma de quien lo atendió. Al final, la libreta de calificaciones no es solo para la persona, lo es también para la empresa que formuló su PROMESA de servicio

Autor José Manuel Vecino Pico - jmvecinop@gmail.com - Magíster en Gestión Ambiental, Filósofo, Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, Gerente General en JOB MANAGEMENT VISION.


--------------------------------------

Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestros Blog

Gestión y Dirección de Empresas Familiares http://gestiondeempresasfamiliares.blogspot.com

Gestion de PYMES
http://gestiondepymes.over-blog.com

El sueño o visión de un emprendedor

No sé si te pasará a ti o no, pero conozco algunos “emprendedores” que tienen un sueño. Su sueño puede parecerte sencillo. Es reinventarse como profesionales y montar su negocio.

Hasta ahí, es normal. Soñar no tiene compromiso. Soñar no cuesta nada. Fantaseas y haces las cuentas de la lechera… No tiene coste, pero… ¿realmente te beneficia soñar?

Qué te parece si diferenciamos un sueño de una visión.

En Coaching decimos que una visión es un sueño hecho realidad. Has puesto acción al sueño y se ha transformado en algo real.

Si tienes una visión potente y fuerte, estás dotado de un plus de fuerza y motivación. Todo ello unido es lo que te impulsa a ponerte en marcha.

Es ahí donde diferenciamos tantos dilemas en Coaching. Por ejemplo, preocuparse versus ocuparse. Si te preocupas dejas de ocuparte. El tiempo para el emprendedor es limitado, dado que tiene que utilizarlo en tantas cosas…. Ocúpate realmente de lo que tú quieres y verás el cambio tan positivo que aparece en tu vida de emprendedor.

En los sueños apareces victorioso y ganador. Triunfas. La realidad del sueño es que sueles justificarte mediante explicaciones que te lleven a no moverte del sofá de tu casa para emprender realmente.

Tú te crees que los clientes van a llegar a tu casa/oficina haciendo cola por la escalera. Si tienes un negocio sin clientes, éste durará mientras duren tus ahorros.

Transforma tu sueño en visión. Tu visión te comprometerá con lo que realmente quieres hacer.

En mis sesiones de Coaching con emprendedores les explico, al comienzo, que yo no voy a ser amigo suyo. Que no les compraré la idea.

Mi compromiso está con su compromiso. Esto no son charlas de café. Son conversaciones motivadoras que te hacen cambiar tu modo de observar tu emprendimiento. Tu visión.

Cada vez que te das una justificación, no lo olvides, están dando una excusa para no comprometerte. Es como aquella persona que quería aprender a tocar la guitarra sin comprar nunca una guitarra.

Tú quieres tener un negocio, un autoempleo, ser autónomo…. Pues muévete!

Deja de soñar y crea tu visión.

Puede ser que no estés a gusto en tu trabajo y no haces más que contar a todos lo fastidiado que estás y que tú… tú vas a montar tu negocio…. Que no les aguantas más…. Que tu jefe es un…. Ya sabes, pon lo que quieras….

Quizá eres de los que se apoyan en la crisis para buscarte otra excusa más. ¿Hasta cuándo?

Las cosas mágicas ocurren fuera de tu zona de confort. Ya sabes que tienes que hacer…

Crea tu visión…

Puede ser que envidies a otros que han conseguido algo que tú quisieras. Usa la envidia para fijar tu objetivo. La envidia es una emoción que te ayuda a fijar tu visión. Pero claro, ese otro ha logrado todo gracias a la suerte o a un enchufe… o ….

Y digo yo. Te imaginas la posibilidad de que lo haya conseguido por perseverancia, por quitarle horas al sueño o su familia o a la televisión o … a tantas cosas que hay que dejar siendo emprendedor…. Claro que luego tiene sus ventajas.

La visión necesita que:

Midas los obstáculos más importantes para alcanzarla.
Saber que quieres hacer con tu futuro y tu familia
Qué esfuerzos estas dispuesto a hacer
A qué vas a renunciar. Cuando dices que Sí a algo estás diciendo que No a otra cosa.
Hay que tomar conciencia de lo que quieres lograr.
Qué valores son importantes y básicos para la esencia de tu ser.
Hay más puntos…. Pero estos que te he contado son muy importantes para emprender tu visión.

Date permiso para desarrollar tu propia visión, la tuya. Aquella con la que te sientes cómodo, la que tú quieres vivir.

Si encuentras tu visión, decídete y lánzate a conseguirla.

Sobre el autor, Ángel Luis Navarro

Ángel Luis Navarro es Coach para emprendedores, certificado ACC por ICF, además de Practitioner en PNL y experto en inteligencia emocional. Desde su blog www.elartedelcoaching.com, escribe sobre estos temas que le apasionan y de oratoria, storytelling y productividad. Es Ingeniero Informática y ha trabajado en Metro Madrid, Endesa y Visa. En 1991 fundó su empresa de informática, Siam, s.l.


--------------------------------------

Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestros Blog

Gestión y Dirección de Empresas Familiares http://gestiondeempresasfamiliares.blogspot.com

Gestion de PYMES
http://gestiondepymes.over-blog.com

El camino de una empresa familiar hacia una familia empresaria

Mucho se habla en estos tiempos sobre las distintas razones por las que las Empresas Familiares no sobreviven a las siguientes generaciones (segunda, tercera), en nuestra experiencia asesorando a diversas Empresas Familiares, descubrimos algunas Familias Empresarias, y nos preguntamos ¿cuál es la diferencia entre una y otra?

La primera es la más común, aquella que se inicia con el emprendimiento de un fundador que gracias a su esfuerzo, trabajo y visión de negocio, lleva a cabo una empresa que desea que se prolongue en el tiempo a través de sus descendientes directos, en este camino como ya hemos mencionado en otras publicaciones existen diversidad de temas que abordar, como la sucesión por ejemplo en sus distintos ámbitos.

Pero existe también un componente importante que transforma a la Familia de esa Empresa Familiar, en un Familia Empresaria, y es la capacidad de desarrollar en los miembros de las generaciones siguientes el espíritu emprendedor y la iniciativa, que los llevará de una u otra manera a tener diversosnegocios o empresas en diferentes rubros, pudiendo participar la familia como accionista parcial o total de cada uno de ellos. Del nivel de orientación emprendedora e iniciativa que tenga la Familia Empresaria dependerá la generación de valor transgeneracional, es decir, que si la familia tiene una potente orientación hacia “intentar e innovar” ese valor generado se irá transmitiendo de generación en generación.

Este es un aspecto muy valioso, ya que podrán pasar por diversas situaciones críticas, como de hecho sucede, pero si la familia tiene una fuerte orientación emprendedora surgirán ideas que se concretarán en soluciones y/o nuevos proyectos, los cuales serán el sustento para seguir con el negocio familiar a través de los años con la misma o con diferentes empresas, pensando siempre en la transmisión de valor para las futuras generaciones.

El camino no es fácil, pasar de una empresa familiar exitosa a un Grupo Familiar Empresarial sólido, requiere de mucha visión por parte del fundador, primero para lograr transmitir el espíritu emprendedor, la iniciativa y además lograr que estos dos ámbitos (empresa y familia), que se cruzan inevitablemente se mantengan cada uno en su competencia. ¿Todas las Empresas familiares deben llegar a ser Familias empresarias” ?

No necesariamente, como todo los relacionado con la familia, dependerá de la particularidad de cada una, del entorno en el que se desarrollan ya que todas son diferentes en esencia, sin embargo quien quiera llegar a serlo requiere: Espíritu emprendedor enmarcado como uno de sus principales valores familiares y como todo buen Grupo Empresarial Familiar, una muy buena profesionalización de la dirección y el gobierno.

Pablo Dominguez Gestión. RIPE, Perú.

Fuente http://www.entornointeligente.com/articulo/1770847/El-camino-de-una-empresa-familiar-hacia-una-familia-empresaria-27122013




--------------------------------------

Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestros Blog

Gestión y Dirección de Empresas Familiares http://gestiondeempresasfamiliares.blogspot.com

Gestion de PYMES
http://gestiondepymes.over-blog.com

Formar a los herederos, un reto para la empresa familiar

La tendencia muestra que más que el entrenamiento operativo, la clave está en la preparación académica, es decir, que el tiempo que una persona dedica a probarse en diferentes puestos de la compañía, debe destinarlo a una especialización, un MBA o incluso a aprender otro idioma.

Hacer parte de una familia empresarial no garantiza que sus integrantes tengan asegurado un puesto en el negocio y mucho menos en su administración. Esa es una premisa que hoy, en los tiempos modernos, no admite discusión.

Pero es evidente que los empresarios en edad de retiro siempre sueñan con trasladarles el manejo de los negocios a sus hijos o a sus familiares más cercanos.

Aún así, cada vez es más común que los herederos deban prepararse para asumir esta responsabilidad, y para ello deben hacerlo de manera integral, es decir, con interacción entre la familia-, la empresa y la propiedad.

En efecto, prolongar la sostenibilidad de la empresa familiar es la tarea más importante de las nuevas generaciones. Sin embargo, todo comienza por el compromiso de quienes hoy tienen a su cargo la administración de las compañías de este tipo. Y no se trata únicamente de que al momento de ceder el trono las sociedades familiares presenten balances con cifras positivas y perspectivas favorables.

En realidad, una de las funciones claves consiste en trabajar, de manera permanente, en la preparación de los herederos de la administración, que bien pueden ser hijos, esposa, sobrinos, primos o cualquier otra persona que haga parte de la familia, incluso relacionados como cuñados, yernos o nueras.

El presente artículo se refiere exclusivamente a las empresas familiares que quieren mantener esa condición, es decir, que no planean ceder la administración a particulares, sino darle continuidad a la dinastía de sus apellidos.

Es más, la ortodoxia gerencial indica que para que una familia sea considerada una dinastía empresarial, hay que trascender como mínimo cuatro generaciones.

Raul Serebrenik, asesor para empresas de familia y experto en temas patrimoniales, legado y riqueza, asegura que formar a la siguiente generación de hijos para la administración de la empresa familiar es una pregunta que siempre ha estado presente en la cabeza de los empresarios.

“Bien recuerdo haber participado con varias familias americanas muy influyentes, en el año 2005 en Nueva York, reunidos en un encuentro donde se discutían varios temas estratégicos en el manejo de sus empresas y oficinas, encontrando cuestiones recurrentes en las sesiones de trabajo que se referían a la formación y a la madurez de los jóvenes de la siguiente generación familiar para asumir roles de manera responsable y madura”, relata Serebrenik en un artículo sobre el tema.

Nadie discute que las empresas familiares están en su derecho de hacer esfuerzos para conservar esa condición, pero el apellido de sus administradores no garantiza el éxito, y mucho menos podría pensarse que es un elemento de fracaso de las sociedades.

FALENCIAS DEL MODELO

Los estudios indican que en el mundo se han identificado varias falencias y factores a tener en cuenta en los programas de formación y educación, tanto de la siguiente generación como de la misma generación mayor.

Las cifras reveladas por por Serebrenik muestran que existe una mortalidad del 70 por ciento de las empresas familiares en el paso de primera a la segunda generación, y de un 85 por ciento de la segunda a la tercera, probablemente por falta de una formación adecuada de los herederos y de la generación mayor.

LA PREPARACIÓN ACADÉMICA GANA PESO

Está claro que las compañías familiares, de cualquier tamaño, son manejadas por los miembros de un grupo familiar y que su administración se transfiere de una generación a otra.

Pero en un mundo globalizado como el actual, surge la siguiente pregunta: ¿en qué momento y en qué posición deben iniciar su inserción en la empresa las nuevas generaciones?

La tradición de las empresas señala que los futuros herederos de la administración de la compañía inician su preparación desde abajo, es decir, con una formación que los expertos llaman en espiral, pasando por diferentes puestos de la organización, para conocer todas las divisiones y detalles del negocio.

“En algunos casos, también la intención de este tipo de formación está encaminada a que los jóvenes vean el esfuerzo que realizan los trabajadores en cada una de las tareas de la compañía”.

Sin embargo, Serebrenik sostiene que los tiempos han cambiado y, por consiguiente, la metodología de inserción de las nuevas generaciones en la empresa familiar también ha dado un giro. El experto señala que las organizaciones de hoy son más planas y compiten en un mundo con economías abiertas, más conectado y en permanente cambio tecnológico, donde los retos de la educación son también mayores, lo que afecta la manera de hacer negocios.

Este nuevo panorama nos lleva a afirmar que la preparación académica de los herederos al trono de las empresas familiares estaría por encima del entrenamiento físico o mecánico de la operación de la compañía. Es decir, que aunque involucrarse de manera temprana puede tener ventajas no necesariamente es lo conveniente en los tiempos modernos. La nueva tendencia en este tema muestra que más que el entrenamiento operativo, la clave está en la preparación académica. Esto es, que el tiempo que una persona dedica a probarse en diferentes puestos de la compañía, debe destinarlo a una especialización en el exterior, un MBA o incluso a aprender un idioma diferente al nativo, que le facilite la comunicación a la hora de hacer negocios en cualquier parte del mundo. De esta manera, la propuesta moderna de la transmisión de mando en las empresas familiares está dirigida a promover la preparación académica de las nuevas generaciones. Esto garantizaría un menor riesgo en los resultados y mayor posibilidad de que su debut sea en un cargo gerencial o directivo, introduciendo ideas innovadoras.

Fuente http://www.portafolio.co/portafolio-plus/formar-los-herederos-un-reto-la-empresa-familiar


--------------------------------------

Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestros Blog

Gestión y Dirección de Empresas Familiares http://gestiondeempresasfamiliares.blogspot.com

Gestion de PYMES
http://gestiondepymes.over-blog.com