por Javier Megias
Cuando estamos diseñando el modelo de ingresos de nuestra empresa es habitual que nos dejemos llevar por nuestro ego y pongamos el acento en la facturación y en establecer un flujo de ingresos saludable, olvidando otros factores igualmente claves, como la recurrencia o el margen, y que tienen un importante impacto en el modelo… ¿qué mas tener en cuenta?
¿MODELOS DE NEGOCIO DE VOLUMEN O DE MARGEN?
Una de las primeras decisiones a la que debemos enfrentarnos mientras creamos (o revisamos) el modelo de negocio de nuestra empresa es cómo vamos a ganar dinero con nuestro producto o servicio. Existen muchos tipos de modelos de negocio innovadores, pero en lo tocante a la estrategia general de ingresos hay realmente sólo dos grandes tipos de mercado a los que dirigirse, como comentábamos en ¿Crecer es nuestra única opción estratégica?:
Mercados de volumen (donde vendemos “muchos pocos”) y mercados de margen (donde vendemos “pocos muchos”).
La decisión de qué tipo de mercado atacar no es en absoluto una decisión trivial, y afectará profundamente a toda la estrategia de la empresa: desde los flujos de ingresos o el planteamiento de cómo conseguirá clientes hasta la gestión de la tesorería:
-Mercados de volumen (de masas): En el ABC de cualquier negocio se nos ha dicho tradicionalmente que debemos buscar el mercado más grande posible, de forma que tengamos una capacidad enorme para poder crecer y podamos llegar al máximo número de clientes.
El problema es que ese enfoque no tiene en cuenta que los mercados de masas son mercados habitualmente saturados, donde los productos/servicios están saturados, los márgenes suelen ser pequeños y por lo tanto es necesario vender mucho volumen. Eso implica un asalto frontal al mercado, algo realmente complicado y costoso a menos que utilicemos una estrategia de entrada muy innovadora.
-Mercados de margen (nicho): Los mercados pequeños se consideran en la cultura empresarial tradicional como dianas pequeñas en las que es difícil acertar y existe poco espacio de crecimiento, aunque pueda resultar más fácil acceder a ellos.
Sin embargo, todas estas consideraciones no tienen en cuenta que actualmente existen cientos de nichos con clientes infraservidos (o simplemente apenas servidos) y que estarían dispuestos a pagar un plus por recibir un servicio más adecuado a sus necesidades, y que existen herramientas como Internet que permiten explorar nichos de forma rápida, así como agregar nichos (por ejemplo, es posible que en mi ciudad el nicho “amantes del patinaje que les gusta escuchar música mientras hacen ejercicio” sea pequeño, pero usando Internet realmente puedo acceder a la suma de nichos de todas las ciudades de mi país, o del mundo si escogemos un enfoque global desde el principio)
Como hemos visto, el problema de los mercados grandes es que suelen estar masificados, lo que implica mucha competencia y poco margen… lo que en la práctica supone que para generar unos buenos resultados debemos vender gran cantidad de productos/servicios (ya que los márgenes son exiguos por la competencia).
Sin embargo, tal como hemos tratado extensamente en Competir en mercados saturados y en 4 estrategias para resegmentar un mercado, los mercados de nicho son una estupenda opción para evitar estos problemas… y sí, es posible que el tamaño del mercado sea más pequeño, pero a menos que seas una gran multinacional posiblemente eso no sea un problema para ti.
IMPLICACIONES DEL MARGEN EN TU MODELO
Habitualmente el manual del buen directivo nos dice que debemos esforzarnos en maximizar el margen, es decir, la diferencia que hay entre el precio al que vendes tu producto o servicio y lo que te cuesta producirlo, algo obvio…. y siempre hablamos del margen como porcentaje usando es con el engañoso:
Margen=1-(precio coste/previo venta)
Pero no sólo debemos preocuparnos por buscar una buena relación porcentual entre el coste de producir tu servicio y el margen que obtienes de él (p.ej. en un producto que me cuesta 8€ y lo puedo vender por 10€, mi margen es del 20%), sino buscar un buen margen absoluto:
Si tu margen por producto es de 1€ (aunque te haya costado 0,3€), tendrás que hacer muchísimas ventas para conseguir unos resultados decentes (signifique eso lo que signifique para ti)… pero ¿y si sacas 100€ de margen por producto?
El disponer de un buen margen no sólo en términos relativos sino absolutos tiene importantes efectos en tu modelo de negocio: con 100€ por producto/servicio, tu capacidad para invertir en marketing, mejores operaciones…etc. es muy superior que si trabajas con márgenes absolutos pequeños… ya que debemos vender mucho más para poder hacer rentable el modelo.
Además es habitual escuchar a startups que han diseñado un modelo con márgenes muy estrechos y que basan su capacidad de competencia en ellos… interesante, pero existe el riesgo de si evoluciona el mercado no dispongas de capacidad de maniobra (margen) para adaptarte a él.
Por eso a veces la clave no es tanto buscar un modelo de negocio donde exista un porcentaje de margen muy alto sino un margen absoluto muy alto. Esto implica algo que desde el mundo del e-commerce se lleva trabajando mucho tiempo: trabajar con productos de un precio bajo hace más complicado escalar el producto, independientemente del margen porcentual que den… y por contraposición, trabajar con productos con un margen “normal” pero con un valor absoluto alto sea mucho más rentable… a un mismo volumen de ventas (es donde está el truco).
En el mundo de los servicios el margen funciona de una forma un poco diferente (aunque en líneas generales todo lo anterior es igual de válido), ya que el margen que podamos cobrar por nuestros servicios va directamente relacionado con el valor añadido que ofrecemos al cliente, algo clave ya que implica que independientemente del coste, si el cliente tiene una percepción de que los servicios le aportan mucho valor estará dispuesto a pagar un precio premium.
LA RECURRENCIA, EL FACTOR CLAVE
Además de tener clara tu fórmula de ingresos (facturación) y tu modelo de margen es clave tener una estrategia de recurrencia bien definida y clara… ya que es posiblemente uno de los pilares más importante de tu estrategia de ingresos y está ligado directamente a tu modelo de crecimiento:
No es lo mismo un cliente que paga 50€ una sola vez que un cliente que paga 11€ durante 5 veces
Aunque desde un punto de vista formal el resultado matemático de ambas formulas sea casi el mismo (e incluso desde un punto de vista financiero es mejor tener el dinero en el bolsillo desde el principio), la realidad es que el valor del cliente en el segundo caso es superior porque:
1. La barrera psicológica para un cliente de pagar una cantidad menor durante x veces en lugar de una cantidad mayor una sola vez es importante
2. Tenemos unos ingresos estables asegurados durante más tiempo, lo que nos permite disponer de una tesorería más predecible y controlada (lo que al fina importa, el dinero que tienes en la caja)
3. De forma similar, al tener claro el valor que obtenemos del cliente durante un tiempo superior podemos invertir más en adquisición del cliente y marketing
4. Dado que hemos planteado una relación de largo plazo con el cliente tenemos una forma de comunicarnos con él, lo que implica un coste menor de retención del cliente
Hace ya algún tiempo hablamos de las ventajas de un modelo de negocio de subscripción, el caso que hemos analizado… pero no es la única forma de conseguir recurrencia. Podemos diseñar múltiples estrategias para fidelizar a los clientes y conseguir que compren más a menudo, pero todas ellas pasan por una buena comunicación con el cliente (¿tenemos una forma de comunicarnos con ellos?) y por diseñar una estrategia de marketing que incentive la compra recurrente.
Al final nos preocupamos mucho del margen y de los ingresos pero no le prestamos tanta atención a la recurrencia, cuando es uno de los factores más importantes de cualquier modelo de negocio:
Si conseguirnos que de media los clientes pasen de comprar de 2 a 4 veces habremos duplicado ingresos, márgenes…etc. ¿Se te ocurre otra forma de multiplicar por 2 los ingresos?
CONCLUSIONES
¿QUÉ OPINAS?
Autor Javier Megias
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