Change Your Employees' Minds, Change Your Business

Many business leaders don't care why employees do anything as long as they follow the company's rules, processes, cultural norms and laws. But we've found that leaders can create and sustain stronger business results if they understand — and manage — how employees approach their work every day. When employees' thoughts, feelings, and beliefs are aligned with their daily work, they do that work better. Leaders, though, can be squeamish about approaching topics many think are better left to psychologists, so they don't even try to create alignment.

In the work underlying Beyond Performance, we found a technique we call 'laddering' that even the most hard-nosed business operators can feel comfortable with; the reason is that it closely resembles the "five whys" approach lean organizations use to get to the root causes of performance problems. Laddering mirrors the five whys, applying it to people's mindsets instead of operational problems.

Take a classic operations example: If a motor breaks down, a lean-minded operator won't just replace it, but will ask why it broke down. "Because it overheated," comes the reply. Why? "Because it wasn't properly ventilated." Why? "Because the machine is too close to the wall." The operator thus moves the machine away from the wall before replacing the motor. Without "why," any fix would have been temporary at best, because the new motor would have burned out, too. Addressing the root cause produced a better and more durable solution. In much the same way, asking "why" about employees' mindsets gives leaders insights into how organizational performance can be better and more durably improved.

Consider a bank that discovered its sales per banker were lagging behind the competition. Its leaders headed down the traditional, process-based path: they asked "Why are sales per banker lower?" and found that bankers were not spending enough time with customers. Then they asked "Why aren't bankers spending more time with customers?" Because, they found, a significant amount of bankers' time was spent completing paperwork.

The bank's leaders had their diagnosis, and set about reengineering the loan-origination process to minimize paperwork and maximize customer-facing time. They also provided bankers with new sales scripts and easier-to-use tools so that bankers knew just what to do with the extra time with customers. The bankers were trained, the tools were rolled out, and, leaders thought, the problem was solved. Six months later, time spent with customers had changed little and sales had barely improved.

Faced with this, the bank's leaders began to ask "why" again. Why wasn't the new process working?

Through focus groups with the bankers, the bank's leaders quickly found that most of them found customer interactions uncomfortable, and preferred paperwork to people. Asking "why" again, the leaders found that many bankers were introverted, had poor interpersonal skills, had a sense of inferiority in dealing with customers with more money, and saw salespeople as hucksters, not professionals. Furthermore, their supervisors, who were mostly former bankers, were just as insecure, so they placed more emphasis on paperwork than people too.

Clearly, no new process was going to work as long as the bankers' mindsets were so opposed to the basic goal of spending more time with customers. So the bank's leaders radically revamped their change program, to include training on being aware of one's own and others' personality types, building emotional intelligence, and changing bankers' notion of being salespeople from "pushing products" to "helping customers discover and fulfill their unarticulated needs." Within six months, customer-facing time and sales improvements were back on track. The bank eventually generated significantly better results than it had aimed for, achieving a 43 percent increase in bankers' cross-sell ratio compared with a target of 20 percent.

The power of mindsets is brought home by Gary Hamel and C.K. Prahalad's story of four monkeys sitting in a cage with a bunch of bananas hanging from the roof, accessible by a set of steps. Whenever the monkeys try to climb the steps to get to the bananas, they are blocked by a blast of cold water. After a few days, the monkeys give up. Researchers then remove the water hose and replace one of the original monkeys with a new one. Seeing the bananas, it starts up the steps. What happens? The other monkeys, being social creatures, pull it down before it gets blasted with water. This happens again and again until pretty soon the new monkey doesn't bother to go for the bananas either.

Over the next few weeks, the researchers remove the rest of the original monkeys one at a time and replace them with new monkeys who've never seen the jet of water. Even though there's no longer anything to stop the monkeys from reaching the bananas, each new monkey is always pulled down by the others.

By the end of the experiment, not a single monkey has ever seen a jet of water, but none of them tries to climb the steps. They've all learned the rule that "You don't grab the bananas around here."

What ingrained employee mindsets or unwritten rules are keeping your business improvement efforts in check? Asking "why" enough times is a simple and powerful way help you uncover and deal with those mindsets in ways that will boost employee engagement and business performance.

Cómo tratar con personas difíciles

Es un hecho que tratar con personas negativas, desagradables, groseras o agresivas puede minar tu autoestima más que cualquier otra experiencia que puedas tener, ya que tu felicidad depende en gran parte de tu interacción con otras personas. Parece que los problemas de los demás a menudo nos descolocan, bajan nuestra autoestima e influyen en nuestro humor y nuestra actitud. Así perdemos efectividad y nos distraemos de lo que realmente queremos en la vida.

¿Cómo mantenerte positivo y en control de tus emociones frente a una persona desquiciante? Una alta autoestima te da la seguridad y el aplomo de saberte capaz de relacionarte con cualquier persona, a cualquier nivel y en cualquier situación. Es fácil relacionarse con personas estables, pero la verdadera prueba de tu progreso está en saber salir adelante en las situaciones más repugnantes. Tratar con personas difíciles es una de las habilidades tope de tu desarrollo personal. Te permite avanzar más rápido y más lejos de lo que te puedas imaginar. Por ejemplo, en el trabajo tú te relacionas de manera efectiva con decenas de personas, pero un solo conflicto con una de ellas puede destruir tu nivel de desempeño y tu autoestima. Ya que eres tan sensible a las palabras y acciones de otras personas, un solo conflicto puede tenerte desubicado, preocupado y agobiado durante demasiado tiempo. Cuando tienes un problema con un compañero, o con tu jefe o con alguien de tu familia, tu desempeño baja de golpe. Por ejemplo, si te llevas mal con tu superior, estás preocupado todo el tiempo, pensando en la situación, y en lo que has hecho o dejado de hacer, y te llevas el problema a casa. Y así inoculas el virus en tu familia, y la comunicación falla, y duermes mal. Esta es la prueba de cómo las personas que son importantes para ti afectan a tu autoestima y confianza. Es como una sombra que se cierne sobre tu vida entera. ¡Y se trata de una sola persona!

Las personas de más alta autoestima son capaces de difuminar hábil e inmediatamente cualquier conflicto o malentendido que pudiera surgir. En todas las relaciones hay espacio para la fricción y el malentendido. Tu trabajo consiste en asegurar la armonía de tus relaciones gestionando el conflicto. Hasta las mejores personas que puedas conocer tienen momentos difíciles, y tu tarea es esclarecer la situación y limar asperezas. Me he encontrado con innumerables personas que renuncian a su felicidad y a su avance por no se atreverse a gestionar de manera constructiva y efectiva una relación conflictiva, o no saber cómo hacerlo. La clave para gestionar el conflicto personal es: atácalo de frente.

Se han realizado numerosas pruebas a directivos y empleados acerca de cómo les gustaría ser tratados si se vieran diciendo o haciendo algo inaceptable o inadecuado, o causando un problema a un compañero o a un subordinado, ofendiéndolo. Se pone como ejemplo tener halitosis, falta de higiene, levantar demasiado la voz, hablar a voces con el móvil, manifestar algún rasgo de personalidad que moleste a los demás. Más del 90% contesta que preferiría que el otro viniera de frente y le contara el problema sin rodeos para poder manejarlo inmediatamente. La mayoría se considera capaz de aceptar un feedback constructivo y lo prefiere antes de tener a la gente disgustada alrededor y hablando a las espaldas. Las mismas personas fueron sometidas a otro test en el que se les preguntaba cómo resolverían las mismas cuestiones desde el lado contrario. Y lo interesante es que los mismos que preferían recibir feedback directo creían que los demás son demasiado sensibles para soportar el mismo feedback, y que es necesario ser muy cuidadoso y precavido. Las respuestas incluían notas anónimas, alusiones indirectas o incluso conversaciones con el entorno. Así se demuestra que casi todos pensamos que los demás son muy sensibles e incapaces de soportar una sincera y directa conversación, así que recurrimos a subterfugios, o al silencio, escondiendo nuestras emociones para no herir al otro, antes de señalar directamente el problema.

Uno de los miedos más limitantes que sufren las personas en sus relaciones con otras es el miedo a la confrontación. La mayoría sostiene la creencia de que la confrontación es odiosa. Tú también te has visto alguna vez reprimiendo tu dignidad o tus emociones, y fingiendo que todo está bien y que no pasa nada. Y entonces te escaqueas. La evasión es probablemente el peor recurso que la mente usa para no confrontar. Las personas recurrimos a la evasión cuando nos negamos a afrontar algo que nos hace infelices. La evasión es una forma de represión que causa enorme estrés físico y psicológico. Hay un principio que dice “lo que la mente esconde, el cuerpo lo expresa”. Cuando te niegas a afrontar problemas menores que persisten en el tiempo puedes sentir alguna contracción física, síntomas de estrés y de baja energía. Pero cuando te evades de algún asunto mayor en el que has colocado mucho ego y mucha emoción, te pones en riesgo de contraer enfermedades graves como la depresión. Así, las personas que afrontan sus problemas con fluidez son personas más sanas física y mentalmente que las que están habituadas a escaquearse esperando que los problemas desaparezcan o se resuelvan solos.

Por todo esto, la habilidad de afrontar honestamente situaciones estresantes o dificultades personales es absolutamente imprescindible para alcanzar una alta autoestima.

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Claves del éxito y fracaso en las empresas familiares

Nueve de cada diez empresas son familiares en América Latina. Así lo determinó un estudio de Fundes, organización internacional que promueve el desarrollo competitivo de la micro, pequeña y mediana empresa (MIPYME) en la región.

“En los mercados bursátiles la presencia de empresas familiares es más que significativa. En Chile, por ejemplo, el 57% de las compañías de la Bolsa de Comercio de Santiago son empresas familiares. En Francia, el mismo porcentaje de las 250 empresas del índice bursátil Société des Bourses Françaises (SPR) aparecen como empresas propiedad de una o varias familias o uno o varios individuos, y en Estados Unidos son responsables de por lo menos la generación del 50% del Producto Nacional Bruto y de más de la mitad de las fuentes de empleo en ese país”, precisó el informe.

Y es que la influencia de las empresas familiares en la actividad económica mundial es importante, más aún en Latinoamérica en el que la persistencia de la “cultura corporativa de las empresas familiares” cada año es más importante.

Ante este escenario, José Ernesto Amorós, académico y director del Centro para el Emprendimiento y la Innovación (GEM) de la Escuela de Negocios de Universidad del Desarrollo, Chile, destaca que la importancia de las empresas familiares es que sus miembros trabajan en equipo y tienen lazos fuertes, suelen endeudarse menos que los que no lo son, debido a que generalmente cuentan con gran liquidez, incluso al grado de sobre capitalizarse y mantener dinero en “stand by”.
“Son menos burocráticas a la hora de tomar decisiones, y los miembros suelen ponerse la camiseta y adoptan una visión de largo plazo durante el arranque del negocio. Acá la lealtad, el compromiso y la dedicación al negocio son mucho más profundos y están más arraigados que en la empresa tradicional. Así la compañía puede capitalizarse y los recursos se reinviertan logrando crecimientos importantes en un mediano plazo”, agregó el director del GEM Chile.

Sin embargo, el informe precisó que 2 de cada 3 empresas familiares fracasan sólo en América Latina. ¿A qué se debe este fenómeno?

Para el socio director de Niethardt & Asociados Consultora de Empresas Familiares, Ernesto Niethardt, “si bien la empresa familiar se caracteriza por estar conformada en sistemas como empresa y familia, esto es una fuente de ventajas competitivas a nivel empresarial, pero también de numerosas dificultades y conflictos derivados de la complejidad emergente de la superposición de sistemas con una marcada diferenciación de funciones, reglas, roles y contextos”.

Niethardt, quien a su vez es miembro de Family Firm Institute (FFI), afirmó que entre las desventajas de las empresas familiares se cuentan:

- Una mayor tendencia a la autofinanciación y un menor acceso a las fuentes de financiamiento

- Existen conflictos de intereses entre las necesidades de la familia y la empresa.

- Los conflictos familiares pueden incidir en la empresa.

- La falta de sucesores competentes y calificados.

- Dificultad de atraer y mantener buenos directivos no familiares.

- Mayor rigidez a los cambios, que se puede manifestar a la hora de introducir nuevas tecnologías, sistemas organizativos, planificación de la sucesión.

Para ir por la buena senda

Han pasado por las peores crisis, pero aún sobreviven. Una empresa familiar con más de 8 mil tiendas en 15 países y tiene más de 2 millones de empleados en todo el mundo, ¿pudo adivinar cuál es la compañía familiar? Pues bien la estadounidense Wal-Mart es considerada como aquella cuyo capital está controlado por una familia y que al menos dos de sus integrantes están involucrados en la dirección/operación o en el consejo de administración.

¿Cuál es el secreto de este tipo de compañías? De acuerdo a Martha Nieto, profesora de Dirección Internacional del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), las familias son dinámicas y están en continuo crecimiento. “Lo mismo sucede con las empresas, ya que las necesidades de ambas van cambiando igual que su entorno”, agregó

Para llegar a buen puerto, Nieto sugiere lo siguiente:

- Conocer y familiarizarse con los factores que ocasionan el cierre de las empresas familiares.

- Identificar y reconocer cuáles de esos factores afectan o podrían afectar a su empresa.

- Tener una absoluta disposición para elaborar -en familia- las estrategias de sucesión que garanticen la vida y permanencia del negocio y llevarlas a cabo.

- Contar con foros formales para la toma de decisiones: el consejo de administración y el consejo familiar son dos órganos que ayudan a profesionalizar el negocio, proporcionando un canal de comunicación objetivo y empresarial.

- Separar las cuestiones laborales de las emocionales. Por el bien de la empresa familiar, no podemos tomar decisiones basadas en cómo nos sentimos con un miembro de la familia.

- Asignar las funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo con las capacidades y aptitudes de cada persona y no con su jerarquía familiar.

- Si no se cuenta con el familiar adecuado para ocupar un puesto de relevancia, se debe tener la apertura suficiente para contratar a un empleado externo, quien seguramente resultará muy útil para la empresa familiar, al aportar ideas nuevas y distintas, ayudando además, a dar objetividad a los problemas y una nueva visión para encontrar soluciones.

- Profesionalizar las distintas áreas del negocio y los procesos internos de la empresa.

- Si un miembro de la familia no quiere trabajar activamente dentro del negocio familiar, buscar otras formas de participación en la sociedad.

Cómo los directivos y los empresarios frenan la innovación en sus empresas

En muchas organizaciones los directivos y empresarios están tomando conciencia, cada vez más deprisa, de la necesidad de desarrollar la innovación para asegurar su supervivencia. Sin innovación, no hay futuro.

Sin embargo, lo que me encuentro una y otra vez es que son aún muy pocos los que entienden que la innovación en su entorno implica cambio, y que ese cambio empieza por ellos.

Y aunque de viva voz confirman este concepto, en el fondo no llegan a comprender que si ellos no hacen los cambios necesarios en su auto-liderazgo, y en el liderazgo que hacen de su equipo, la innovación no ocurrirá.

Evidentemente hay otras alternativas.

-A veces los consejos de administración no soportan la falta de resultados y los cambian, pero de sitio.
-En otras ocasiones algunos de sus colaboradores se erigen en líderes de la innovación y a través de sus acciones y logros, dan suficientes evidencias para que los primeros lleguen a convencerse.
-Finalmente algunos tienen un insight y se dan cuenta de que estaban haciendo de tapón para el cambio, y la innovación en su organización.

La principal razón de esta dificultad para cambiar la encuentro en una creencia limitante profunda, y de la que el máximo responsable no suele ser consciente:

NO CREEN QUE TENGAN QUE CAMBIAR.

En realidad esta creencia se basa a su vez en otras creencias del tipo: “si cambio y fallo perderé mi competencia, la credibilidad, el respeto, el status quo, el poder, …”.

Lo malo es que desde esta creencia les cuesta reconocer que eso que temen perder ya lo han perdido.

Lo hicieron en el momento en que dejaron de aceptar que son vulnerables, que no lo saben todo, y que no están dándose cuenta los límites de su actitud, y aptitud. Y así se convirtieron en el eslabón más débil de la cadena.

Si reconocieran esto, podrían mejorarlo. Pero sin conciencia de lo anterior, y con exceso de orgullo, de ego, y en realidad de miedo a perder (lo ya perdido), no creerán que les toca, ni sabrán cómo, mejorar.

A partir de este punto, él o ella, y su organización lo tienen complicado.

Los mejores directivos de su equipo empezarán a plantearse si siguen en ese barco, o si se buscan un nuevo proyecto que tenga mejor navegabilidad, y sobre todo, navegue hacia un puerto (visión) más sostenible. En el que además se aproveche su talento.

Es triste porque en realidad el cambio depende de una única persona, que es la que decide o no cambiar, y por tanto ayudar a la supervivencia de su organización.

Y ahora de forma más directa, para aquellos que aún os estéis, replanteando si debéis cambiar o no, dejo aquí algunas pautas en torno a algunos conceptos clave.

Actitud:

Si tu actitud es “I win, you lose”, o como decimos en AT, “yo estoy bien, tú estás mal” (que significa “me acepto como soy, no te acepto como eres”), no estarás dándote cuenta de que cuando pagas a tu gente y actúas desde esa actitud, estás dejando de usar el talento que atesoran en sus cerebros. No les estarás dejando desplegar su potencial.



Desde esa actitud te costará recuperar tu humildad, y reconocer que “yo también puedo cambiar”. Que no lo sabes todo, y que puedes aprender. Si lo hicieras, estarías de paso dando permiso a tu gente para reconocer sus debilidades y aprender. Al no hacerlo, será normal que se comporten como tú.

La nueva actitud a poner en marcha es la de “I win, you win”. O “yo estoy bien y tú estás bien” (que significa “me acepto como soy, te acepto como eres”, aunque no comparta lo que digas, sientas, o hagas”). Desde esa actitud te resultará más fácil reconocer cuando no tienes razón, cuando las ideas de los demás son buenas, y saber dónde están lo límites de tu competencia. Y desde ahí, aprender.

Imago:

El imago es la imagen mental que tienes de un grupo, sus relaciones y su entorno.

Cuando ocurre algo a tu alrededor, puedes mantener tu imago, y no aceptar los cambios que se han producido, descontando la nueva realidad que ya opera. O puedes ajustar tu imago, incorporando los cambios, para poder usar esa información de forma útil, aunque te desagrade lo ocurrido.

Cuando una organización quiere innovar, y lo hace, esto es posible porque sus directivos han desarrollado un actitud, “I win, you win”, aceptado ajustar sus imagos respecto a las relaciones con sus clientes y sus colaboradores.

En lugar de “saberlo todo sobre el mercado y su gente” aceptan su limitación acerca de cómo están evolucionando sus necesidades y motivaciones, y aceptan que necesitan ajustar sus imagos.

Coherencia:

Cuando la actitud es “I win, you lose”, no hay problema en decir una cosa y hacer otra. De hecho, no hay problema porque en esas organizaciones habitualmente se vive el miedo como emoción de fondo y, como dice Juanma Opi, usan el poder con “J”.

Nadie se atreve a decirle a estos máximos responsables que la coherencia no está en su repertorio.

En cambio cuando la actitud es “I win, you win”, y la emoción de fondo es la confianza, si éstos dicen una cosa y hacen otra, sus colaboradores se lo dicen, sin miedo a represalias, y los primeros toman nota, y rectifican.

Expectativas:

Si tu actitud es “I win, you lose”, las expectativas de los demás no son importantes. “Si en el fondo no les respeto, ¿para que me voy a ocupar de sus expectativas?”.

Cuando tus colaboradores no vean sus expectativas satisfechas, el compromiso que desarrollaran será de mínimos, y así tampoco satisfarán tus expectativas. Harán lo suficiente para que no les eches, cobren su nómina, y paguen sus hipotecas. Y no se van , porque “con la que está cayendo”.

Esto en la edad media se llamaba, matrimonio de conveniencia.

En cambio cuando la actitud es “I win, you win”, eres consciente de que las expectativas de tu gente son importantes, y si bien no podrás satisfacerlas todas, harás, haréis para que las expectativas de ambas partes se cumplan.

Evidentemente hay más ejemplos, y pautas a desarrollar pero espero que con estos ejemplos, y si ya has pasado al “lado de la luz”, te alegres de estar haciéndolo, o de tener un jefe que lo haga. Si aún estás en el “lado oscuro” te plantees cambiar, o si estás sufriendo las consecuencias de un jefe así, te replantees tu vida profesional.

Sobre todo, sea cual sea el caso, recuerda que tu realidad es el feedback de tus actitudes, comportamientos, y decisiones hasta la fecha. Y si la innovación no está presente, algo no has sabido hacer. Sigue aprendiendo.

Inteligencia emocional. 4 pasos para desarrollarla en la empresa

No se equivoque: lo más importante que podemos hacer para incrementar el nivel de inteligencia emocional en nuestros colaboradores es actuar como modelo de conducta. Es una tendencia natural humana natural el pensar que el problema está “ahí fuera”. “Si simplemente pudiera conseguir que hiciesen lo que tienen que hacer, este departamento funcionaría bien”.

Los colaboradores emulan lo que usted, en caso de ser gestor, hace. Usted da la pauta, y ellos imitan su comportamiento, en lo bueno y en lo malo.

De otra parte, el hecho de que las destrezas de liderazgo de nuestros jefes sean deficientes no es una escusa para que nuestro comportamiento refleje un nivel bajo de Inteligencia Emocional.

Mejoran los demás si nosotros mejoramos

Nuestro departamento o equipo puede ser ejemplar si mejoramos nuestro propio comportamiento y trabajamos en nuestra propia esfera de influencia. Usted puede hacer lo correcto, incluso aunque su jefe no lo haga.

Cuando tenemos problemas organizativos (bajo nivel de moral, rotación elevada de empleados, baja productividad y deficiencias de calidad… son señales de alerta), busque en su interior. Cuando usted acepta la responsabilidad del problema, tiene un mayor control sobre su solución.

Cuando mejoramos nuestra propia Inteligencia Emocional centrándonos en las seis facetas básicas que la componen (autoconciencia, autoconfianza, autocontrol, empatía, motivación y competencia social) los demás también serán más competentes. No podemos influir positivamente en los demás hasta que “nuestra propia casa no esté ordenada”.

4 pasos para desarrollar la inteligencia emocional

Cuando ya nos hemos convertido en modelo de conducta, existen otros pasos adicionales que podemos dar para desarrollar la Inteligencia Emocional de nuestros colaboradores. Veamos algunos de ellos.

1. Fijar expectativas

Para desarrollar un mayor nivel de competencia en los demás, asegúrese de que sus objetivos y expectativas están muy bien definidos. Compruebe siempre si sus colaboradores lo han comprendido, pidiéndoles que le expliquen lo que piensan que se espera de ellos.

Ayude a sus empleados a fijar expectativas desafiantes, pero no abrumadoras. Los objetivos excesivamente altos, imposibles de alcanzar, o insultantemente bajos no nos motivan a dar lo mejor de nosotros mismos. Discuta y negocie los objetivos específicos y esté dispuesto a llegar a un compromiso. A medida que los colaboradores van incrementando su nivel de competencias, podemos modificar o ampliar el campo de acción de algunos objetivos, a nivel individual.

2. Esté siempre disponible y ofrezca su apoyo

Los colaboradores trabajan más cuando saben que pueden acudir a nosotros con sus problemas o preguntas. Asegúrese de que todos sepan que usted está disponible para ellos siempre que lo necesiten. Si estamos tan ocupados con otras actividades que nunca estamos en la oficina, y nunca estamos disponibles para nuestros colaboradores, fomentaremos la desconfianza y socavaremos la lealtad, ¡el polo opuesto al liderazgo!. Su trayectoria profesional se irá desarrollando de manera espontánea cuando la construye en base a un CE (coeficiente de inteligencia emocional) sólido, en lugar de en el juego político.

Ser accesible no es difícil, siempre que sea consciente de que implica algo más de tiempo. Cuando un colaborador acude a usted para algo, deje a un lado lo que está haciendo y escúchele atentamente, o planifique un momento en el que ambos puedan reunirse y usted realmente pueda escucharle.

Algunos mandos y directivos asumen que ser accesible y “agradable” incrementa la dependencia del personal. No es así: la dependencia se incrementa únicamente cuando los colaboradores tienen que recurrir a usted para dar respuesta a todo o para aprobar cada paso.

3. Ceda poder y déle autonomía responsable (“Empowerment”) a sus colaboradores

En efecto, los colaboradores acudirán a usted con sus problemas, especialmente si mantenemos una política de puertas abiertas. Darles todo hecho en el trabajo no contribuye a desarrollar su potencial para que ellos puedan resolver esos mismos problemas en el futuro. Si queremos que nuestros colaboradores asuman más responsabilidades, tenemos que ayudarles, pero esa ayuda no consiste en ofrecerles todas las respuestas sino, por el contrario, en hacerles preguntas que les ayuden a encontrar sus propias respuestas. Debemos felicitarles sinceramente cuando son capaces de encontrar las respuestas, y animarles a repetir esos mismos pasos la próxima vez que afronten un problema.

Los colaboradores darán un paso adelante y asumirán responsabilidades cuando se elimina el riesgo de represalias. Si utilizan su buen juicio, y actúan razonablemente basándose en los hechos, respáldeles, incluso aunque los resultados no sean totalmente satisfactorios. Los colaboradores temen asumir riesgos cuando piensan que, si fracasan, serán castigados.

En lugar de una reprimenda, es más eficaz decirles:

“Andrés, me da la sensación de que esto no ha salido demasiado bien. Veamos si podemos identificar lo que hicimos mal y cómo podemos evitarlo la próxima vez”.

Los colaboradores aprenden de sus errores cuando les ayudamos y entonces son pocas las posibilidades de que los repitan.

4. Ofrezca información de retorno frecuente y positivo

Ofrecer información de retorno frecuente y positivo es una de las vías más importantes para desarrollar a otros. La mayoría de las personas reciben muy poca información de retorno, ya sea buena o mala, de sus jefes aunque sabemos que todos (incluidos los jefes) trabajan más duro cuando se les anima a hacerlo. Las recompensas sociales, como por ejemplo, los complementos o los agradecimientos, son unos incentivos potentes, aunque le parezca extraño. La mayoría de los colaboradores no están acostumbrados a recibir elogios, por lo que nuestra aprobación puede ser especialmente gratificante.

Los comportamientos reforzados se incrementan, pero necesitamos saber lo que debemos reforzar. Manténgase en contacto directo con sus colaboradores, así sabrá cuando están haciendo correctamente las cosas. Si no está seguro de lo que ellos están haciendo, pídales que le pongan al día sobre su trabajo.

Como sugerencia

Una buena sugerencia es elaborar un plan para comunicar periódicamente a los colaboradores lo que están haciendo bien. Felicíteles por escrito, cara a cara o utilizando medios electrónicos. Reconozca su trabajo delante de sus compañeros en las reuniones de personal. Ahora bien este es el es un primer paso.