Pronto faltarán trabajadores calificados

Los desequilibrios en la reserva mundial de trabajo podrían provocar que las empresas tengan dificultad para encontrar trabajadores calificados y que algunos trabajadores con menos calificación encuentren empleo.
Avances tecnológicos, industrialización y comercio liberado han creado la friolera de 900 millones de empleos no agrícolas en países en desarrollo desde 1980, sacando de la pobreza a cientos de millones de personas.
Si las compañías globales aprovecharon las fuentes de trabajo barato, también crearon empleos de altos salarios para más de 50 millones de trabajadores calificados, mientras aumentaban la productividad en mercados desarrollados y emergentes.
Sin embargo, este círculo virtuoso parece estar llegando a sus límites, y pareciera que algo ha salido mal con la maquinaria que durante décadas dio crecimiento de PBI, mayor productividad, salarios en alza y mejores niveles de vida.
Por cierto, una nueva investigación del McKinsey Global Institute (MGI) sugiere que para 2020, el mundo podría tener un déficit de 40 millones de trabajadores con educación universitaria y que las economías en desarrollo mostrarán un déficit de 45 millones de trabajadores con educación secundaria y capacitación vocacional. En las economías avanzadas, hasta 95 millones de trabajadores podrían carecer de las habilidades necesarias para emplearse.
Las brechas son hipotéticas y los mercados globales de trabajo se ajustarán en base a ellas. Pero sus consecuencias serían serias: mayores niveles de desempleo (aun si las empresas se esfuerzan por llenar las vacantes selectas) , mayor inequidad de ingresos y mayores tensiones sociales que pondrán a prueba la estabilidad política en países de todo el mundo.
Ejecutivos y políticos deberían estudiar estos desequilibrios con cuidado no sólo porque pueden señalar dónde están los peligros y las oportunidades sino porque aportan un marco de referencia para guiar las decisiones.
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Cómo sacar las fortalezas en medio de la crisis

por Jorge Arturo Arias Romero
“En medio de los problemas que nos presenta el mundo en general, nuestra obligación no sólo es salir de ellos, sino encontrar la fortaleza necesaria para impulsar un cambio mental en toda la organización”.
¡Mientras no decida encontrar las zonas de fortaleza de su negocio y concentrarse en ellas, su empresa no caminará a puerto seguro en el futuro!.
Sin duda, son tiempos de librar grandes batallas en todos los frentes de nuestro negocio. Grandes corporaciones están sufriendo los embates de una globalización cada vez más agresiva, los cambios constantes de los mercados donde participan. Los clientes están siendo un dolor de cabeza para muchas organizaciones, desde el punto de vista de mayores exigencias de productos, calidad de los mismos, precios y mercadotecnia pero sobre todo del servicio que demandan actualmente.
Las compañías están reaccionando y están invirtiendo mucho en aspectos de innovación Tecnológica, mejora de procesos, eficiencia operativa etc., sin embargo toda ésta gama de conceptos si no está ligada a las personas no podrá servir de mucho, cuando las condiciones del mercado y los clientes son mucho más exigentes a la hora de decidir la compra.
Sigo insistiendo que para que la innovación de la empresa pueda darse, se requiere de un proceso de reconversión y cambio también de los líderes responsables de cada proceso al interior de su negocio.
Es éste cambio mental, el que le permitirá salir airoso frente a los embates de sus competidores, porque le permitirá concentrarse en las fortalezas de su gente y en desencadenar todo éste potencial para alcanzar sus propósitos previstos en su Plan de Negocios.
¡Si!. Se trata de eso, de desencadenar todo el poder creativo de sus colaboradores para poder servir al más alto Nivel a sus clientes, para poder darles lo que nadie es capaz de ofrecerles y como consecuencia de ello encontrar su capacidad competitiva.
Muchas organizaciones cambian sus planes de acuerdo al comportamiento financiero que van logrando durante el ejercicio y me consta que inician su actividad de manera entusiasta por alcanzar grandes volúmenes de ventas y terminan concentrándose en gastar lo menos posible para sobrevivir o mantener un flujo de efectivo que les permita continuar por otro año más en el escenario.
¿Porqué las Organizaciones cambian su perspectiva?. Lo diré de golpe. Porque la perspectiva no es de la Organización entera, sino de un solo hombre o mujer que dirige su empresa de una manera timorata: Juegan a no perder en lugar de jugar a ganar. Así es, como es aunque suene raro.
“Si desea encontrar petróleo, tendrá que perforar pozos. Si desea que su Organización crezca tendrá que ganar el corazón de su gente”.
Tiene que darse cuenta que para salir adelante, tienen que hacer lo que es necesario hacer, tiene que dedicarse a construir sin importar si llueve, si hace sol, o si está bajo la amenaza de sus competidores. Recuerde. ¡Quien más ensaya, mas triunfa!.
Aprenda a experimentar sin miedo si quiere salir fortalecido, ponga a prueba el potencial de sus colaboradores. La organización entera se tiene que convertir en una fuente inagotable de ideas y aportaciones que requieren de que usted les apoye para que puedan convertirse en realidad. Así es que no culpe a nadie, no espere nada, pero haga algo, pues de lo contrario no llega a puerto seguro.
He dicho en varias de mis ponencias que es mejor dedicarse a realizar estrategias de compromiso que hacer estrategias para corregir lo que está mal. Aprenda que es necesario cambiar éste paradigma. He aprendido que muchos directivos dejan de avanzar porque se concentran y examinan una y otra vez las cosas que salieron mal, en lugar de buscar las cosas que salen bien y construir sobre ellas. Y mientras no cambie éste modelo mental, su organización no irá a la velocidad que el mercado y sus clientes lo exigen y pronto, más pronto que tarde usted quedará fuera del escenario. Si no me cree, vea como ante la ausencia de Steve Jobs la capacidad Creativa que caracterizó a APPLE ha sufrido cambios que han dado oportunidad a Samsung para obtener una clara ventaja competitiva en los SmartPhones actuales. ¿Qué está pasando?.
No puede usted permitirse bajar el ritmo y la velocidad del cambio en la organización porque sus competidores están al acecho y le pasarán cuando menos lo espere. Son tiempos de acelerar y de probar las capacidades y habilidades de toda la fuerza laboral disponible.
Su obligación es proveer herramientas y apoyo en todos los niveles para garantizar que la inspiración, la motivación al cambio y la Innovación surjan como elementos diferenciadores vs sus competidores y sean éstos la base del aprendizaje continuo de su Empresa.
Y cuando se decida a cambiar, hágalo en grande y de un sólo golpe. Olvídese de las frases que aprendimos en la Universidad sobre el cambio planeado. Eso ya no existe. El cambio se da día con día y lo único que se requiere es que en verdad se ame cambiar y se olvide de permanecer atado a sus éxitos pasados. Entienda que nuestros clientes ya son parte de ese público que espera siempre novedades, garantías de producto, precios competitivos y un gran servicio.
En nuestro país por ejemplo, una empresa aeronáutica que se jactó por años de ser la más puntual del mundo (y no necesito decir el nombre) es ahora una empresa arrogante que tiene a un público cautivo absolutamente insatisfecho por la ausencia de su competidor más importante por muchos años (Mexicana de Aviación). ¿Que les pasa? Han añadido una fila más a sus aviones para meter más pasajeros, pero no pensaron que restaron la comodidad de sus clientes. Esta y otras situaciones han hecho que Interjet una línea con menos presencia esté ganando terreno en el aspecto de la comodidad, atención y servicio para los usuarios y poco a poco va adquiriendo un terreno que antes no tenía en términos de participación del mercado.
Si no vive para sus clientes, espere el peor escenario para su Empresa en algún momento, porque ellos se encargarán de bajarlo del nicho donde se encuentra.
¡Tarde que temprano sus clientes le darán o le retiraran el apoyo, dependiendo de sus acciones!
Me gusta mucho el pensamiento de los alcohólicos anónimos cuando afirman que: Se requiere tan sólo de un instante para dejar de beber, y claro, toda una vida de empeño para mantenerse sobrio. Así es en el ámbito empresarial. La consistencia es vital para mantenerse en la preferencia de los clientes, pero la consistencia no es hacer siempre lo mismo, sino cambiar día con día, a cada minuto a cualquier hora. Son tiempos de dejar que el potencial de nuestra gente por fin se libere y que sean ellos quienes asuman su responsabilidad por la toma de decisiones que permitan la innovación y la creatividad.
Veo empresas que están haciendo un excelente trabajo en ésta materia. Están confiando en el potencial de su gente para producir cambios y mejoras en los procesos que les producen grandes ahorros y mejoras para sus clientes. Caterpillar es un claro ejemplo de ésto que estoy afirmando. Es una empresa que basa su éxito en el cambio permanente y ha logrado facultar a todos los niveles para producir eficiencia y eficacia en sus procesos de operación. Son un ejemplo de negocio enfocado a sus clientes.
Si quiere obtener petróleo, póngase a excavar. Si quiere alcanzar el éxito de una manera permanente gánese el corazón de su gente, confíe plenamente en ellos y deles la oportunidad de probar cuán grandes son sus habilidades y capacidades para operar en el ámbito de su responsabilidad.
Si no aprovecha el momento de crisis para salir fortalecido, entonces no aprenderá de la misma y como consecuencia de ello no habrá dado pasos firmes para enfrentar un futuro, por demás incierto en términos de mercado y globalización.
La grandeza de su empresa está en la grandeza de su gente, pero es necesario desatar toda ésta fuerza de liderazgo para poder servir al más alto nivel a sus clientes, sólo así podrá aspirar a conquistar la preferencia de los mismos y a alcanzar el valor percibido más alto vs sus competidores.
Son momentos de diferenciarse de los demás, con momentos para ganadores, para gente de altos vuelos y no para timoratos insisto.
Decídase a fortalecer el liderazgo de su gente antes que los demás, pues ello le dará una ventaja competitiva sostenible. Será ésto lo que le garantice el éxito a Usted y a su Empresa.
Como siempre, a sus órdenes.
¡Pasión por lo que hace!
No puedo concebir ningún proceso organizacional sin la pasión suficiente para darle a los clientes lo que nadie le da.
En tal sentido, haré lo que sea necesario para hacerle entender que ésta pasión brota del su gente, claro está, si Usted es un buen líder.
Autor Jorge Arturo Arias Romero - direccion@cehu.com - Director General. Consultoría Empresarial Humana. www.cehu.com.
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John Kotter: Liderazgo para un Entorno Cambiante

por John Kotter
¿Qué necesitarías para ser considerado la máxima autoridad de una disciplina? ¿Qué tus teorías, modelos y herramientas hayan sido utilizadas por las más exitosas empresas y las más prestigiosas consultoras del mundo? ¿Qué todos tus libros sean bestsellers mundiales? ¿Qué seas uno de los más demandados conferencistas y consultores de la actualidad? ¿Qué estés considerado entre los más reconocidos expertos por las principales publicaciones de negocios del mundo? Si todo esto es lo que necesitas, pues entonces debes pedirle consejo de cómo lograrlo a una persona. Y esa persona es John Kotter.
Con 15 libros en su haber (los cuales se encuentran en el 1% de las ventas de Amazon), John Kotter es considerado en la actualidad como uno de los pensadores más importantes e influyentes de la gerencia contemporánea. Sus aportes a los temas del liderazgo, el cambio, la agilización de las empresas y a cómo crear culturas corporativas exitosas siguen orientando de una forma u otra la gestión de prácticamente todas las organizaciones del mundo. De igual forma, su enfoque práctico y dinámico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo con la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre el discurso y la práctica ha motivado a que a estas alturas sus textos y modelos de gestión sean biblias para las más importantes consultoras del mundo. Y es que definitivamente John Kotter no es una autoridad “improvisada”. Desde que, con apenas 34 años, fue nombrado profesor titular en Harvard (lo que lo convirtió en una de las personas más jóvenes en recibir ese honor en toda la historia de esta escuela de negocios) hasta ser considerado por muchos como la máxima autoridad del liderazgo (Businessweek como el “gurú de liderazgo N o 1″ en Norteamérica) John Kotter se ha desempeñado como consultor y orador para más de cuatrocientas corporaciones a nivel mundial. Es por esto que GESTION considera un honor que John Kotter aceptase compartir con nosotros unos minutos de su apretadísima agenda para concedernos el honor de esta entrevista sin desperdicios la cual tenemos el placer de compartir a continuación.
G – Ahora más que nunca – debido al difícil entorno económico, a las tecnologías revolucionarias y al poder que han adquirido las masas – podemos decir definitivamente que vivimos en tiempos nuevos o muy distintos comparados a los de hace una década. Cuando hablamos ahora acerca del tema de liderazgo, ¿podemos decir que lo esencial o los principios básicos del liderazgo permanecen iguales? Si no es así, ¿puede usted explicarnos qué ha cambiado?
JK – Lo esencial del liderazgo permanece igual – así como el proceso de liderar durante períodos de cambio a gran escala. Lo que es nuevo es la frecuencia y la velocidad del cambio. Ya no es episódico; es crónico. Y es masivamente complejo. En este mundo interconectado y que se mueve tan aprisa, las organizaciones necesitan liderar el cambio en vez de gestionarlo. Mis 8 Pasos para Liderar el Cambio proveen un mapa para guiarnos en ese camino. Se funda- menta en patrones claros de proyectos exitosos de cambio a gran escala de los últimos veinte años.
G – Uno de sus libros bestsellers toca el tema de la urgencia. ¿Podría usted compartir con nosotros algunos de sus pensamientos acerca de la urgencia y, especialmente, acerca de cómo pueden los líderes generar un sentido de urgencia dentro de sus organizaciones cuando se intenta crear una organización más competitiva, flexible y ágil? ¿Nos brindaría usted algunos consejos acerca de cómo crear “momentum” o impulso en las organizaciones?
JK – Es imposible hacer un gran salto hacia cualquier cambio a menos que se empiece con un número considerable de personas que sientan un genuino sentido de urgencia en torno a una gran oportunidad. Ese es el paso más importante. Me sorprende la frecuencia con que encontramos complacencia en las organizaciones – esa actitud de “lo que estoy haciendo está muy bien”- y, cada vez más, con lo que yo llamo “urgencia falsa” – personas bajo la presión de alguna crisis o de jefes cada vez más exigentes, corriendo en círculos, añadiendo más reuniones. Desde lejos parece urgencia real, pero es sólo actividad impulsada por la ansiedad. La urgencia real es comprender que ahí afuera hay una gran oportunidad, escuchar a un llamado instintivo que te hace querer levantar todas las mañanas y encontrar esa oportunidad, y hacer que más personas comprendan esa oportunidad y busquen maneras de explotarla.
Si usted desea crear “momentum” en su organización, lo primero que debe hacer es reducir la complacencia. Esto requiere acciones audaces y a menudo riesgosas. Actividades modestas que apenas destaquen los problemas – obtener retroalimentación de los clientes algunas pocas veces al año, tener algunas conversaciones francas con colegas en los que confía pero poner una cara feliz ante la empresa– no funcionarán porque la complacencia es demasiado poderosa. Las medidas audaces que reducen la complacencia tienden a aumentar el conflicto y a crear ansiedad, por lo menos al principio, pero los verdaderos líderes las toman porque saben que las fuerzas desatadas pueden ser dirigidas para lograr fines importantes. A continuación, algunas ideas para crear urgencia, y por lo tanto “momentum”, en su organización.
• Insista en que la gente hable regularmente con clientes insatisfechos, suplidores infelices, y accionistas descontentos por lo menos una vez al mes.
• Comunique honestamente los problemas de la empresa a todos los empleados, ya sea mediante el boletín de noticias de la empresa, un discurso del presidente, o un mensaje grabado en video. No disimule los problemas, colóquelos de manera chocante frente a la atención de todos.
• Establezca metas de ingresos, productividad y satisfacción del cliente tan altas que sean casi imposibles de lograr haciendo las cosas en la empresa tal y como se están haciendo.
• Bombardee a las personas con información acerca de oportunidades futuras, las recompensas tangibles que obtendrán si pueden capitalizarlas y por qué la empresa actualmente no es capaz de ir tras ellas.
G – Para cambiar, no sólo debemos determinar por qué tenemos que cambiar y cómo gestionar este cambio. También necesitamos tener una visión clara de aquello que realmente queremos lograr o de aquello en que realmente nos queremos convertir. Se ha comprobado que la falta de un sentido de propósito real para el cambio afecta a la mayoría de los esfuerzos para el mismo. ¿Cómo podemos evitar esto?
JK – Es inmensamente importante tener una visión clara en cualquier iniciativa de cambio a gran escala. Tener una visión clara ayuda a eliminar obstáculos costosos y que consumen mucho tiempo, motiva acciones que no necesariamente son del interés personal a corto plazo de la gente, y alinean a los individuos.
He observado a muchas empresas mientras intentan crear visiones efectivas para el cambio. A partir de mi experiencia, he concluido lo siguiente: el desarrollo de una buena visión es un ejercicio tanto de la mente como del corazón, se toma su tiempo, siempre involucra a un grupo de personas, y es difícil de hacer bien. A continuación algunos puntos que le servirán de guía: el proceso siempre empieza con un primer borrador, un enunciado inicial proveniente de un sólo individuo el cual es modelado a través del tiempo por la coalición líder; el proceso requiere de pensamiento analítico y de muchos sueños, y nunca funciona sin un mínimo de trabajo en equipo efectivo. La creación de una visión usualmente es un proceso de un paso al frente, uno hacia atrás, un movimiento a la derecha y otro hacia la izquierda que puede tomar meses o hasta años. Una visión nunca se crea en una sola reunión.
El proceso debe resultar en una dirección para el futuro que tiene las siguientes características de una visión efectiva. Debe ser: deseable, factible, enfocada, flexible, y comunicable en cinco minutos o menos. Al desarrollar y articular una visón que tiene estas características en una etapa temprana de una iniciativa para el cambio, usted ahorrará tiempo, energía y recursos, sin mencionar mucha frustración.
G – Es muy interesante la contradicción entre el hecho de que muchas personas aceptan la existencia del cambio constante y el de que la mayoría de las iniciativas para el cambio organizacional fracasan por falta de apoyo. Por un lado, tenemos la aceptación de que debemos cambiar, pero por otro tenemos una resistencia generalizada al cambio. ¿Por qué sucede esto? ¿Cómo podemos evitarlo?
JK – El cambio es difícil. Aún cuando vemos una necesidad para el cambio, es difícil salir de nuestra rutina y hacer algo al respecto. Así que la aceptación del cambio y la resistencia hacia el cambio no se contradicen en lo absoluto la una a la otra. Podemos reconocer que algo es bueno y hasta necesario pero aún así sentirnos intimidados por lo difícil que esperamos que sea o por las demandas que nos hará. La clave es crear algo que una en torno suyo a las personas, y luego ganarse sus mentes y corazones. Usted necesita un compromiso genuino para que suceda el cambio real. Como expongo en mi último libro, Buy-In, tan pronto usted tiene esa buena idea para el cambio, necesita que la gente a su alrededor invierta en esa idea atrayendo su atención, apelando a sus mentes y corazones y demostrando que el cambio es tanto factible como necesario.
G – Sostenibilidad, responsabilidad social, centricidad en el cliente, pensamiento ecológico, gobierno corporativo, gestión de procesos de negocio, computación en nube, tecnologías móviles, “lean management”, sólo para mencionar algunas, son tendencias lo suficientemente importantes como para forzar a las organizaciones a lidiar con más esfuerzos para el cambio de los que realmente pueden manejar… Y encima de todo esto, tienen las presiones del día a día. ¿Podría usted compartir algunas ideas acerca de cómo las organizaciones deben priorizar las iniciativas para el cambio?
JK – Creo que la clave es, ante todo, conocer verdaderamente su organización. Luego de esto, retornamos a tener una visión claramente articulada que la gente pueda realmente seguir. Una vez usted tenga una visión fuerte, todas esas preguntas complejas pueden, hasta un punto, ser contestadas con una muy simple: “¿Está esto alineado con nuestra visión?” Hacernos esa pregunta nos ayudará a priorizar cuáles son las iniciativas o pasos más importantes para el crecimiento de su organización en particular.
G – Regresemos al tema de liderazgo. Sabemos que es difícil generalizar, pero ¿cuál es su descripción de cómo debe ser una compañía exitosa hoy día?
JK – La tasa del cambio se ha acelerado rápidamente durante los últimos años y los negocios no están experimentando largos períodos de calma interrumpidos por cortos brotes de actividad – ahora estamos activos todo el tiempo. Para una organización ser exitosa en el entorno actual, necesita mantener su nivel de urgencia de mediano a alto. Esto no quiere decir pánico o ansiedad omnipresentes; sencillamente quiere decir que todos deben estar buscando los problemas y las oportunidades, y formas de actuar según sea el caso ahora mismo. Una organización exitosa debe tener un
equipo de liderazgo fuerte y unido, no sólo un presidente, que trabaje conjuntamente para crear y comunicar una visión para la organización. Debe incubar buen liderazgo, alentando a las personas a ponerse a prueba ellas mismas y a convertirse en mejores líderes. Debe delegar autoridad a niveles más abajo y empoderar a todos los empleados, no sólo a la alta gerencia, para hacer cambios significativos.
Eso quiere decir que todos los empleados necesitan saber qué está sucediendo en la organización – sus problemas, sus éxitos, y su data de desempeño. Las subunidades de la empresa y las oficinas regionales y las diferentes funciones deben comunicarse y trabajar juntas de forma continua y fluida y sin interdependencia innecesaria (por ejemplo, la subsidiaria extranjera no puede hacer nada sin autorización de la oficina corporativa).
Todo lo anterior describe una organización con una cultura corporativa adaptable, externamente orientada, ágil, flexible y capaz de tomar decisiones rápidas para capitalizar nuevas oportunidades.
G – Observando todo lo que está ocurriendo simultánea- mente hoy día, unido a la urgente necesidad de liderar una fuerza laboral multi-generacional (con evidentes diferencias en habilidades, prioridades y valores), ¿deberíamos estar hablando acerca de “un nuevo liderazgo para tiempos nuevos”? Si es así, ¿cómo deben comportarse y/o actuar hoy los líderes exitosos? ¿Cuáles factores clave para el éxito deben tomar en consideración?
JK – Los desafíos específicos que los líderes de hoy día están enfrentando son más complejos que nunca antes, y los cambios con los cuales deben lidiar son más interdependientes y grandes. Esto hace que el liderazgo para el cambio sea mucho más crítico. En el pasado, las organizaciones podían ser exitosas motivando a los individuos a trabajar más fuerte y más rápido. Hoy eso no es suficiente. A medida que el paso y la interconexión de los negocios continúen aumentando, los líderes deberán repensar la forma en que manejan el cambio. Ellos deben reclutar las mentes y los corazones de suficientes personas a través de toda la organización con la suficiente energía e inteligencia para crear compromiso, movilizar acción y hacer que el cambio se concretice.
Definitivamente John Kotter encarna la voz sabia y clara sobre el cambio real, la transformación y el éxito de las organizaciones y el verdadero liderzago. Y nos lo indica sosteniendo que los buenos líderes son aquellos que establecen urgencia, crean una coalición interna de las personas inclinadas hacia el cambio, unen al grupo con una estrategia de visión compartida, comunican y otorgan el poder a otros para manejar los detalles.
Autor John Kotter
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Empresa Familiar: Padres empresarios, hijos, sueldos, Modelo para armar

por Néstor Rabinovich
Dos hermanos, fundadores de una empresa. Ambos con hijos, en diferente número, y que en el último tiempo, algunos de ellos, ingresaron a trabajar en la empresa familiar por su propia voluntad, con ganas de desarrollarse, crecer, y hacerla crecer. Fundar una empresa y que perdure más de dos décadas, es un gran logro, que el mismo sea llevado adelante con éxito por dos hermanos, más todavía.
De pronto, emergen diferencias. En una charla casi fortuita con uno de ellos, expresa su malestar por los ingresos que se aprobaron a uno de los hijos del hermano socio, que según su visión, era más alto, que el propuesto a un hijo propio para la misma cantidad de horas, repartidas de otra manera. Tal era su enojo, que manifestaba que si esas cosas no se corregían, estaba dispuesto a retirarse.
Que estaba pasando? Que era de la armonía que cultivaron y transmitieron hasta ese momento, que era una virtud y motivo de continuidad del negocio?
A raíz de esta historia, te propongo pensar algunos temas claves, que nos permitan mejorar nuestra comprensión y modos de actuar.
Las expectativas e ilusiones: cada miembro familiar tiene sus propias ideas, expectativas, sueños, acerca del proyecto de empresa familiar deseado. Se comparte el día a día y los proyectos, pero también, en ese caminar juntos, se van desplegando diferencias, que en la medida que el éxito acompaña, no tienen relevancia. El ingreso de los hijos, el modo de hacerlo, y las formas de pago, son un momento clave. Lo que hasta ese momento podían ser diferencias tolerables, se transforman en situaciones extremas: todo o nada, blanco negro, donde había capacidad negociadora, se pasa a posturas inflexibles.
Lo que era admisible entre los adultos fundadores, es conflicto duro cuando se pone en juego diferencias con los hijos. Sucede que se pierde de vista la visión de conjunto, el proyecto, y pasa a tener preponderancia la defensa de la idea personal. Entonces lo importante es: hablar de las diferencias, establecer códigos comunes para el manejo, en especial en el futuro, de estas y otras situaciones, que lógicamente se seguirán presentando. De este modo, compartir lo que cada uno cree como ideal, y las posibilidades reales. No solo se trata de resolver el problema actual, si no de dar una imagen y marco a las siguientes generaciones, mostrando capacidad y flexibilidad a la hora de definir políticas de trabajo, que aúnen cuestiones de familia y empresa. En este sentido, adquiere relevancia que el trabajo en la pyme familiar requiere apoyarse en sus dos ejes: el proyecto de la familia empresaria y de cada uno de sus miembros, por un lado, junto con el plan de negocios hacia el futuro por el otro.
De que hablamos, de que no: muchas veces, te das cuenta como funcionan las cosas revisando las cuestiones de las que no se habla, en comparación con lo que compartimos. Es un buen parámetro de como funciona la comunicación. Hay temas que parecen nimios, o irrelevantes, hasta que nos damos cuenta que los fuimos evitando. Por eso es tan importante desarrollar el hábito de tener espacios donde promover el intercambio.
No se trata de hablar por hablar, si no de crear marcos de encuentro, donde con un plan y metodología especifica, abordar los temas de negocio y familia a modo preventivo. En la medida que lo hacemos, los temas no surgen como explosiones con pronósticos reservados. Se requiere la virtud de saber salir de lo cotidiano, pensar las anécdotas corrientes, y visualizar a que tendencias corresponden: si pasan las cosas que pasan, si discutimos del modo que lo hacemos y sobre los puntos que tratamos, que pasaría si esto sigue de este modo, cuales serian las consecuencias, que podemos hacer? Para enfocarse en esta metodología y hacerla hábito, tenés que liderarlo, porque no surgirá por generación espontanea.
Cuanto pagamos?: es fácil decir que los hijos deben cobrar según lo que el mercado paga por un mismo puesto. De hecho es lo que circula como consejos, para mantener coherencia y racionalidad en la empresa, y no generar discordias innecesarias con el resto del personal. Sin embargo, en la práctica, sucede diferente. Entonces, que podes hacer? Por un lado tenés una lucha interna, entre sentimientos filiales y lógicas del negocio, que se contraponen. A eso le sumás diferencias que sin darse cuenta se producen, como en el caso citado. Tenés que saber, que cuando inclinas la balanza por el lado de tus sentimientos familiares, pones en riesgo la empresa.
Lo peor es actuar sin conciencia de las consecuencias de las decisiones. Hay que saber, que lo que puede parecer malo en el corto plazo, quizás sea un beneficio en el largo plazo, tanto para la empresa como la familia. En este tema también hay un aspecto clave: prevenir. Que significa? Quiere decir, fijar reglas con antelación, definir políticas de ingreso de los hijos y sus remuneraciones, de modo tal que la familia empresaria haya discutido el tema previamente a que suceda. Como suele pasar, se habla una vez instalado el conflicto. No obstante, lo importante es aprovechar y tratar el tema para fijar reglas y posiciones hacia el futuro. Se aprende sobre la marcha. Pero eso es lo significativo: aprender de la experiencia, y crear las condiciones para mejores decisiones.
Planificar: nos cuesta pensar en el mediano y largo plazo. Y ni que hablar, de escribir y medir los pasos que damos respecto a los objetivos (si los hay). Pero es clave planificar para la empresa familiar, tanto en el eje de la familia y sus metas, como en los objetivos del negocio. Es el modo de ver a donde vamos, el rol de cada uno, los posibles problemas y anticipar situaciones. Es la manera de no dejar librado al azar el proyecto. Sabemos que no es fácil, lo diario y las circunstancias no nos ayudan, pero cuando nos iniciamos en el hábito, vemos los frutos. No se evitan los problemas (algunos si!) pero se afrontan habiendo entrenado un musculo fundamental: el cerebro. Para pensar y decidir en mejor estado.
Manejo de conflictos: si las diferencias las vas a abordar en términos de todo o nada, de posturas irreconciliables, de visiones contrapuestas, de sentimiento negativos o actitudes competitivas, el proyecto de empresa familiar si ira junto con el titanic. Es fácil y usual que el impulso, el arrebato, domine tu reacción. Sin embargo, hay que aprender a dominarlo, pensando más allá del momento actual, y mantener la visión de futuro y de conjunto.
La emoción y la razón son ingredientes del “combo”, y como responsable de la empresa y la familia, tenemos la responsabilidad de buscar fórmulas de mínimos equilibrios, liderar la comunicación y situaciones de encuentro. No existen estados ideales ni formulas mágicas. Lo que existe es la búsqueda permanente, del mismo modo que pudiste perseverar como emprendedor, ahora, con el crecimiento de tu empresa, perseverar en la búsqueda de consensos básicos, y capacidad negociadora conjunta. Para vos, y sobre todo, como modelo para las futuras generaciones.
Autor Néstor Rabinovich - Consultor de empresas - www.rabinovichasesor.com.ar
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Cómo reformar el negocio para obtener mayores ventas y rentabilidad

... y aumentar la cantidad de metros cuadrados destinados a la exhibición de productos. Lo anterior nos permite lograr que nuestros clientes realicen mayor cantidad de compras por impulso, lo cual produce un incremento de las ventas y por ende mayor rentabilidad.
Detallo a continuación algunos aspectos claves a tener en cuenta y acciones que se pueden realizar en el punto de venta:
§ Atraiga el ojo del cliente
§ Cree puntos de interés
§ Use contrastes de colores y forma
§ Apunte a la variedad
§ Genere un clima de compra
§ Coloque carteles informando los precios
§ Utilice carteles que informen y destaquen los productos en oferta
La localización
Es uno de los factores más relevantes de un punto de venta, que a veces resulta difícil cambiar. Es muy importante a la hora de instalar u nuevo local analizar la localización en función de los costos versus beneficios potenciales.
Las esquinas son más visibles que la mitad de cuadra.
En algunos centros comerciales, en una vereda circula más gente que en la otra.
El diseño rentable del espacio físico
La distribución de los espacios en el interior del punto de venta deberá tener la mejor manera de ubicar el mobiliario de manera tal que tenga como objetivo lograr el libre tránsito y buscar la comodidad de los compradores.
Se deben ubicar los productos estratégicamente teniendo en cuenta las compras por impulso, procurando exhibir la mayor cantidad de productos posibles, sobre todo aquellos que el cliente no viene a buscar, destacando los productos más rentables en los espacios más visibles y accesibles, por ejemplo, a la altura de la vista.
Alineación entre el exterior e interior
La vidriera invita a ingresar al local y, una vez que el comprador ha ingresado, existen muy altas probabilidades de que se concrete una venta.
Iluminación
Su uso puede servir para atraer la atención del comprador, despertar su interés, orientarlo en el espacio y que permanezca más tiempo cómodamente en el punto de venta.
Lo ideal es lograr un equilibrio lumínico, no tener mucha ni poca luz.
Se pueden preparar distintos sectores con diferente intensidad lumínica en cada uno de ellos, para destacar los productos.
Colores del punto de venta
Los colores de un local deben ser analizados y deben estar en línea con la estrategia de la marca y el diseño global del punto de venta y no de acuerdo a gustos personales ni de manera aislada.
Se debe elegir una buena combinación de los colores del local en las paredes, en el mobiliario y en los uniformes de los trabajadores que estimule los sentidos de los clientes, para que ingresen al punto de venta y realicen compras.
Unificación de los puntos de venta
Si se cuenta con más de un local, se deben unificar los puntos de venta, por lo cual todas las sucursales deben ser reconocidas desde la imagen exterior e interior.
La marca debe estar destacada en el interior del local, esto refuerza la imagen.
Estilos de decoración
Deben mantener un estilo.
Se pueden utilizar diferentes elementos como masetas, cuadros, lámparas, posters, afiches, carteles, adornos pequeños, siempre y cuando estén alineados con el estilo del negocio.
Hay que evitar los excesos.
Lo más importante es destacar los productos.
Mantenimiento del punto de venta
Destinar parte del presupuesto para mantener en condiciones la infraestructura.
El deterioro del punto de venta atenta contra la imagen del comercio y su marca.
Evitar accidentes, los elementos deben ser prácticos y durables.
De acuerdo a estudios realizados en distintos puntos de venta, arribamos a las siguientes conclusiones:
§ El 70 % de las decisiones de compra se toman en el punto de venta, por eso es importante trabajar activamente en las variables del punto de venta.
§ La adaptación del formato del punto de venta genera una mejora de entre un 30 % y un 50 % en la rentabilidad final.
§ El 90 % de los clientes valora la comodidad para analizar y decidir la compra (espacio, luminosidad, ubicación de los productos, atención personal, etcétera).
Por todo lo expuesto, es indudable que el comercio tradicional debe reconvertirse teniendo en cuenta todos los aspectos destacados.
Lic. Ricardo FREILIJ - Consultor y docente de CAME
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