viernes, 20 de diciembre de 2013

Algunos consejos prácticos para las familias empresarias




Las empresas familiares tienen ciertas debilidades comunes, independientemente del tamaño o el tipo de actividad que realicen. Conocerlas, gestionarlas y minimizarlas o incluso convertirlas en fortalezas puede ayudar a evitar los problemas típicos de este tipo de empresas. Veamos algunas de ellas:

1.- Facilitar a los miembros de la familia la manifestación de sus sentimientos, intereses, expectativas, objetivos y necesidades. La buena comunicación en la empresa familiar es algo esencial.

2.- Conversar y entender las diferencias de opinión; aprender de las diferencias. A veces no se conversan ciertos temas de la empresa para no discutir con un familiar, pero el no hacerlo ahonda las diferencias.

3.- Conocer la realidad de la empresa y sus perpectivas futuras: se realistas. Se debe poder hablar con claridad sobre lo que se puede esperar de la empresa, tanto en cuanto a posibilidades de trabajo como a fuente de recursos enconómicos.

4. Comunicarse directamente: no triangular en la comunicación. Los miembros de la familia deben ser capaces de hablar directamente entre ellos cuando existe algún problema. De esta forma se evitan las malas interpretaciones o que los problemas de la familia trasciendan a la empresa.

5.- Ser generosos, saber comprender, perdonar y olvidar: En la empresa familiar, siempre van a existir conflictos y diferencias, lo importante es que una vez acordada una posición, cualquier diferencia sea aceptada y olvidada.

6.- Manifestar los afectos y reconocimientos: En las familias se suele descontar la existencia del amor y por eso se puede considerar que no es necesario manifestarlo. Los miembros de la familia deben ser capaces de hablar entre ellos sobre sus expectativas respecto de los demás, manifestar su reconocimiento y, por supuesto, su cariño.

7. No esperar a que sean los otros los que cambien: En muchas decisiones de la empresa familiar, conviven aspectos familiares y empresariales. Los familiares, dependiendo de la posición en que se encuentren, dan más importancia a un aspecto o a otro. Estas diferencias provocan tensiones y cada uno siempre espera que sea el otro el que cambie.

8. Aprender a ejercer prudentemente los derechos: la propiedad no da la capacidad para dirigir ni para eternizarse en el poder.

9. Conocer la historia: La historia de la familia debe ser conocida por todos aunque haya habido problemas. Sólo conociendo y entendiendo el pasado de la empresa familiar, y por tanto de la familia empresaria, es posible dirigirla hacia el futuro.

10. Preparar el retiro con tiempo: La sucesión es un proceso que lleva años y que debe planificarse con tiempo.

Fuente http://www.tuempresafamiliar.com


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Sitio web. Primer paso para la PYME en Internet




por Daniel Rodriguez

Hoy en día la mayoría de los empresarios y emprendedores de la Pequeña y Mediana Empresa (PYME) son conscientes de que tener presencia de negocios en la Internet es imprescindible para el posicionamiento de su marca, productos y servicios en el mercado al cual atienden.

Cuando una PYME desea tener presencia en Internet ó modificar la que ya tiene, es imprescindible comenzar por disponer de su propio Sitio Web.

Un Sitio Web es equivalente a una presentación en papel pero se muestra en una pantalla, con lo cual reduce los costos de producción, almacenaje y distribución. A su vez, dentro de las principales ventajas de que una PYME disponga de su propio sitio web está el hecho de que su información será vista por prospectos o clientes potenciales desde cualquier lugar del mundo y a cualquier hora (ya que los sitios en internet no bajan la Santamaría en las noches). En definitiva, le medio de difusión y comunicación de su empresa más económico en términos de tiempo de exposición, alcance geográfico e interactividad es un Sitio Web en Internet.

Ahora bien, la pregunta que se hacen normalmente los que se están iniciando en el tema es ¿Y qué debe tener el Sitio Web más básico? ¿Qué servicios deben estar incluidos cuando lo contrate?.

Comencemos por decir que un Sitio Web no tendrá éxito si antes usted no ha analizado bien por qué y para qué desea tener un Sitio Web en Internet. Es decir, lo primero que debe tener claro son sus objetivos para su presencia en Internet. Estos objetivos deben estar enfocados de acuerdo a su plan estratégico de negocios, comenzando por conocer muy bien a sus clientes actuales y potenciales así como los atributos de sus productos y servicios que satisfacen las necesidades y deseos de los mismos. Esta información es fundamental para que los contenidos a exponer y las imágenes a mostrar en el Sitio Web sean acordes a lo que se requiere.

Una vez definido el mercado o público objetivos, habiendo identificado las ventajas y beneficios tanto emocionales como racionales que sus productos y servicios abarcan para sus clientes, y alineando esto con sus estrategias de negocios, entonces podrá proceder a estructurar la navegabilidad de su Sitio Web. Esto es, la definición de las páginas que deberán existir en su Sitio Web y la forma como los visitantes podrán acceder a ellas (usando menús, imágenes con enlaces, textos enlazados, etc.).

Como mínimo, en términos generales, su Sitio Web básico debería disponer de páginas que cubran aspectos tales como:

Una Portada donde, a través de muchas imágenes y pocos textos, el visitante pueda identificar en no más de 5 segundos a qué se dedica su empresa. Esto debe manejarse ganando la atención a través de una imagen principal, un titular y un lema que muestre su principal beneficio en términos del cliente y con textos adicionales que muy brevemente describan el resto de los beneficios y ventajas que representen sus elementos diferenciadores de mercado frente a su competencia, para generar el interés deseado.

Una breve reseña de su empresa o institución, quienes son, cuál es su trayectoria y porque consideran que son buenos proveedores, su visión, misión y valores de empresa (no necesariamente citados en forma de listado sino con una explicación más convincente).

Un resumen de los productos y/o servicios que provee su empresa incluyendo la mayor y mejor información posible de los mismos (quizá a través de documentos en formato PDF descargables usando un enlace). Esto es una especie de pequeño catálogo informativo (dependiendo de la cantidad de productos y/o servicios es posible que deba utilizar muchas páginas con lo cual es preferible pasar de un Sitio Web básico a un Catálogo Profesional usando un Portal Web o un Comercio Electrónico). Las imágenes a utilizar deben ser nítidas y los productos deben mostrarse en forma individual permitiendo agrandar las mismas para un mejor detalle.

Es fundamental que le permita conocer al visitante dónde está su empresa o dónde puede acudir para visitar sus instalaciones o contactarles. Para esto se recomienda publicar una página con todos los datos de contacto tales como la dirección, teléfonos, emails, así como agregar un Mapa Vial con las indicaciones de cómo llegar a sus instalaciones a través de las principales vías de acceso. A su vez, es imprescindible que disponga de un formulario de contacto donde el visitante pueda llenar sus datos así como indicar la razón del contacto de tal forma que dicha información le llegue a su correo electrónico para que puedan atender adecuadamente al cliente.

Cuando un cliente le contacte pregúntele siempre ¿Dónde conoció acerca de su empresa?. Es normal que muchos prospectos o clientes potenciales le contacten vía telefónica o por email sin haber llenado el formulario de contacto, y al preguntar usted tendrá una mejor idea del uso de su sitio web.

Dependiendo de su tipo de productos y servicios, podría incluir un segundo formulario que le permita al visitante armar una solicitud de cotización, agregando al mismo los productos cuyos precios desea consultar (en el caso de que no los tenga publicados) de tal forma que esta solicitud le llegue por email a los responsables del área de ventas.

Algo fundamental hoy en día es disponer de su presencia en los medios ó redes sociales, es por esto que le recomendamos ampliamente que su empresa tenga además presencia en las principales redes sociales tales como Facebook, Twitter, Linkedin, YouTube y Pinterest. Esto requiere que usted tenga a alguien actualizando dichas redes sociales así como interactuando con los visitantes que le contacten a través de las mismas, y siempre agregando valor a sus prospectos y clientes publicando contenidos de interés. Por esta razón, en su Sitio Web deberá tener enlaces a cada una de sus cuentas de las redes sociales (a través de sus íconos representativos).

Con la finalidad de que usted pueda actualizar la información de su sitio web cuando lo desee, es muy importante que su proveedor le de acceso a un Editor En Línea que le permita hacer uso de íconos con las funciones típicas de edición de textos, manejo de imágenes, entre otros. A su vez, deberá asistirle en el registro de sus Nombres de Dominio y proveerle el servicio de Hospedaje Web (Web Hosting) para publicar su Sitio Web y manejar sus correos electrónicos con su propio dominio.

Finalmente, si su empresa o institución aún no tiene presencia en Internet o su sitio web es obsoleto y no cumple con estos y otros aspectos de interés, contacte lo antes posible a un proveedor profesional que le lleve de la mano en el éxito que requiere para su organización.

Éxito para todos…

Autor Daniel Rodríguez


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La implantación del Consejo de Familia: Proceso




por Fernando Nogales Lozano

La implantación del Consejo de Familia lleva tiempo y por parte de sus componentes implica compartir intereses y problemas con una mentalidad constructiva, ésta es una actitud básica que no hay que olvidar nunca. Ahora bien, dicho esto, el procedimiento para implantar este órgano de gobierno parte de una reflexión central ¿Qué se debe de hacer en la empresa para tener éxito? Y a partir de aquí ¿Qué debe aportar la familia en la consecución del mismo?

En una estructura completa de gobierno de empresa familiar cada uno de sus órganos debe de complementarse con los otros y, por lo tanto, debe de aportar al conjunto, un valor genuino e intrínseco a su existencia como tal. Como en biología un órgano que no genera valor no tiene sentido su existencia.

En una empresa familiar el valor que aporta un Equipo de Gerencia es la alta especialización de sus directivos en las respectivas áreas funcionales y el rol ejecutivo de su director general en la gestión diaria. Por su parte el Consejo de Administración añade como valores principales a la gestión de la empresa, la gestión del negocio y la gestión estratégica del largo plazo.

¿Cuál es el valor real que debe añadir a la empresa familiar su Consejo de Familia? Esta es una pregunta crucial que debe responder dicho Consejo en todo momento, y una vez definido debe hacerlo consciente a todos los miembros familiares.

En términos generales el Consejo de Familia aporta como valor de gestión, no la gestión de la empresa cosa que aporta su Equipo de Gerencia; no la gestión del negocio, factor que aporta el Consejo de Administración, sino que lo que aporta como gran valor diferencial es la gestión del ciclo generacional. Tal función solo la puede hacer eficazmente el Consejo de Familia, y ello en consonancia con la respuesta a las preguntas anteriormente citadas ¿Qué necesita la empresa? y para ello ¿Qué debe aportar la familia en la presente generación?

Ahora bien, una vez definido el valor que como tal la familia empresaria debe aportar la empresa familiar, el Consejo de Familia es el responsable de organizarse a sí mismo para que dicho valor se materialice en esa familia. Si las condiciones básicas anteriormente citadas han sido realizadas y su aportación de valor ha sido definida, entonces, ha llegado el momento de que el Consejo de Familia comience a operar.

Primero debe definir, en función del valor a aportar y las características generacionales de la familia empresaria la composición de dicho Consejo de Familia. No se trata solo de que en el mismo estén representadas las distintas ramas familiares, sino ¿Cuántos y cuáles deben ser los perfiles de los consejeros de Familia y su presidente? ¿Cuántos habrá internos y externos?, su periodicidad en el cargo, sus responsabilidades, el número de reuniones formales, las relaciones institucionales con los otros órganos de gobierno, los objetivos para la presente generación, etc. En base a todo ello se establecerán los objetivos para el presente equipo de Consejo de Familia (generalmente permanecerá en el puesto una media de 5 – 7 años), y en base a ello, los objetivos para el presente ejercicio económico, etc.

Esta reflexión es lo que permite al Consejo de Familia tomar conciencia de su valor como tal y organizarse con profesionalidad para tal fin. Lo demás, son solo buenas intenciones.

Autor Fernando Nogales Lozano


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Emprendedor: ¿Cuáles son los paradigmas que te impiden lograr las metas en tu negocio?




por Ricardo Torres G.

Los paradigmas ejercen cierto poder en todos los ámbitos de nuestra vida como en los negocios. Un paradigma es el modo en que “vemos” el mundo, no en los términos de nuestro sentido de la vista, sino como percepción, comprensión, interpretación.

Un modo simple de pensar los paradigmas, que se adecuan a nuestros fines, consiste en considerarlos mapas.

Todos sabemos que el “mapa no es el territorio”. Un mapa es simplemente una representación gráfica o textual que explica de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma es exactamente eso.

Como podrás entender, todos tenemos muchos mapas en la cabeza: Mapas del modo en que son las cosas, o realidades y mapas del modo en que deberían ser, o valores.

Eso es lo que ocurre cuando vamos a iniciar un negocio o ya tenemos uno, la gente anda por ahí metiéndonos miedo y terror con sus propios paradigmas (mapas), y si les hacemos caso resultan matando nuestros sueños.

Con esos mapas interpretamos todo lo que experimentamos. Pocas veces cuestionamos su exactitud, por lo general no tenemos conciencia de que existen.

Simplemente damos por sentado que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a lo que deberían ser.

Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a Nuestra conducta.

El modo en que vemos las cosas es la fuente del modo en que pensamos y del modo en que actuamos.

Después de esta larga introducción de lo que es un paradigma permíteme hacerte las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los paradigmas que te impiden alcanzar tus metas?
¿Estás alcanzando tu propósito en la vida y en los negocios?
¿Sabías que dentro de ti hay un gran potencial que probablemente nos has descubierto?
¿Cuántas cosas has querido lograr y no la has alcanzado?
Para ayudarte con las respuestas te voy a transcribir un artículo que encontré en Renuevo Plenitud escrito por Pedro Sifontes Coach for Leadership el cual te encaminara en una reflexión y puedas sacar tus propias conclusiones:




“Lo que hasta ahora no hemos alcanzado se debe a los paradigmas que tenemos de la vida. Probablemente seas de las personas que luchan cada día porque no están logrando sus metas, todavía tienen hábitos, conductas, actitudes que no logran cambiar, no pueden hacer esos cambios que les gustaría tanto.

Puede que estés en el grupo de personas que inician algo con muchas fuerzas y al cabo de un tiempo surge algo, cualquier circunstancia, que te impide terminar lo que comenzaste. Terminas conformándote y pensando que eso no es para ti. Las emociones y estados de ánimo que te embargan son de frustración y tristeza, rabia y enojo contigo mismo, infelicidad.

“Había dos niños que patinaban sobre una laguna congelada. Era una tarde nublada y fría, pero los niños jugaban sin preocupación. Cuando de pronto, el hielo se reventó y uno de los niños cayó al agua.

El otro niño viendo que su amiguito se ahogaba debajo del hielo, tomó una piedra y empezó a golpear con todas sus fuerzas hasta que logró quebrarlo y así salvar a su amigo.

Cuando llegaron los bomberos y vieron lo que había sucedido, se preguntaron:

-¿Cómo lo hizo? El hielo está muy grueso, es imposible que lo haya podido quebrar, con esa piedra y sus manos ¡¡¡tan pequeñas!!!

En ese instante apareció un anciano, que dijo: -Yo sé cómo lo hizo…

-¿Cómo? – Le preguntaron al anciano y él contestó: – No había nadie a su alrededor que le dijera que no se podía hacer.”

¿Te dijeron alguna vez que no podías lograr tus sueños o te lo has dicho tu mismo?

¿Te gustaría romper con los paradigmas que están limitando tu vida?

¿Quieres cerrar las heridas del pasado y abrirte a un mejor futuro?

Estoy de acuerdo con estas palabras de Stephen Covey: “Sólo podemos lograr una mejora considerable en nuestras vidas cuando trabajamos sobre la raíz, sobre los paradigmas de los que fluyen la actitud y la conducta.”

Te deseo muchos éxitos,

Ricardo Torres G.
Creador del Blog
www.comocreaempresa.com


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martes, 17 de diciembre de 2013

Carecen empresas familiares de planes de negocios




La alta mortalidad de empresas familiares se debe a la falta de un plan de negocios, situación que afecta sustancialmente a la innovación y generación de empleo, reveló una investigación de la consultora KPMG México.
Si bien se reconoce que en México, como en el resto del mundo, las empresas familiares son un gran generador de riqueza, empleo e innovación, sin embargo, para prosperar, enfrentan grandes retos y alta mortalidad. La mayoría nace con el fin de generar trabajos y patrimonio, pero necesitan fortalecerse para sobrevivir, señaló el socio a Cargo de la Práctica de Sostenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo de KPMG en México, Jesús González.

Para crecer madurar y permanecer, las organizaciones familiares, deben considerar la estructura de la empresa y un proceso de sucesión y ser muy cuidadosos en el proceso de contratación identificando quienes pasarán a la siguiente generación y asegurar que tengan la formación, y las habilidades para el trabajo. Si la persona no es lo suficientemente competente podrá debilitar a la organización.

El documento revela que en México sólo el 13 por ciento de las empresas familiares tiene considerado un proceso de sucesión y 56 por ciento contrata hasta cuatro familiares en la empresa.
El experto en Gobierno Corporativo, señala que hay que ser muy cuidadosos en este aspecto, que puede desbalancear el equilibrio entre el negocio y la familia. La experiencia de KPMG sugiere que quienes se integran y reciben un salario deben tener las habilidades necesarias para ganarse ese derecho, y en el futuro de hacerse cargo de los puestos directivos.

Al respecto, 94 por ciento de los encuestados admite que incorporar familiares es complicado y hasta muy difícil, porque la contratación se suele hacer sobre bases emocionales y no estratégicas.

La investigación reveló que el 55 por ciento no está consciente o preparado y no cuenta con un plan de sucesión, mientras que 32 por ciento admite medidas parciales.

Asimismo, del 13 por ciento de las empresas que tiene un plan de sucesión, sólo 20 por ciento acepta que tiene claridad sobre el procedimiento. En cambio, 80 por ciento admite escenarios parciales o poco claros, lo que sugiere un conflicto inevitable.

Una de las principales conclusiones del estudio es que cuando las empresas nacen de manera poco planeada, la mortalidad es muy elevada.

En muchos casos, la falta de capital o conocimientos, así como los tropiezos al iniciar un negocio, hacen que los dueños se sientan abrumados, por lo que abandonan la idea, y en otras ocasiones, las frenan cuestiones relativas a la administración como una organización poco clara para tomar decisiones sobre las compras, los empleados y el dinero; la falta de una buena gestión de costos y políticas y lineamientos sobre lo que dueños y familiares pueden hacer o deben evitar, subrayó el ejecutivo.

La importancia del Gobierno Corporativo en una empresa familiar es que busca construir la visión, misión, valores y estrategias del negocio, incluyendo sus niveles de sostenibilidad y sus prácticas éticas, así como de control, estableciendo reglas mínimas de orden, procesos y control, donde se describan las funciones de cada quién, y se tomen medidas para evitar sorpresas, conflictos de interés y pérdidas innecesarias.

El documento refleja que sólo 12 por ciento tiene establecido un manual de Gobierno Corporativo y concluye que la elevada mortalidad de las empresas familiares se explica casi siempre por la falta de un plan de negocios, una estructura de control eficiente y flexible, y trabajadores o directivos alineados con la estrategia, lo cual se evidencia al observar que sólo 13 por ciento de las empresas tiene un plan de sucesión delineado, lo que representa una grave amenaza porque el destino del negocio está ligado a la permanencia del fundador y sugiere que no hay planes para formar o ir promoviendo a futuros directores.

Fuente http://www.oem.com.mx/elsoldemexico/notas/n3190315.htm



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“Sobrevivir como empresa familiar, es cambiar algunas cosas como Familia Empresaria”




por Manuel Pavon

¿Qué tiene que cambiar la Familia Empresaria?

Manuel Pavón: Algunas cosas, como por ejemplo, la actitud ante cambios en el liderazgo y en la propiedad que sobrevienen cuando se producen transiciones generacionales.

¿La actitud no le parece difícil de cambiar en una familia?

Manuel Pavón: Sin duda, no pido cambiar los roles y posiciones en la familia, lo que pido a las familias es que cambien su actitud en la escucha y, por lo tanto, en la comunicación.

¿Y con qué finalidad?

Cambios positivos. Si observo que mi hermano o primo me presta atención e intenta entender mi posición sobre un problema, mi actitud hacia él cambiará. Ello produce una escalada positiva que mejora la capacidad de lograr acuerdos.

¿Por qué la familia no es capaz de solucionarlo sola?

Manuel Pavón: Cuando una familia nos contrata, ya ha intentado solucionar sus problemas por su cuenta y no ha tenido éxito. Acude a nosotros como último recurso.

¿Esperan de ustedes que hagan un milagro?

Manuel Pavón: Es cierto, esperan que resuelvas lo que ellos no han podido resolver por sus propios medios. Nosotros no hacemos milagros, simplemente intentamos que ellos sean capaces de afrontar el problema y buscar la solución.

Entonces, ¿para qué les necesitan?

Para que les guiemos en todo el proceso. Si una Familia Empresaria ha sido capaz de afrontar o aceptar que tiene un problema, ya ha alcanzado el 50% de la solución.

¿Y qué pasa con el otro 50%?

Manuel Pavón: Del resto, pongamos que un 25% consiste en mejorar la comunicación y, por lo tanto, la actitud.

El otro 25% es ser capaz de establecer las normas de conducta coherentes con la realidad de la empresa. Es aquí donde intervenimos. Trabajamos en la capacidad de comunicación de la familia, cómo organizar el consejo de familia; cómo realizar las reuniones, y proponemos soluciones y ejemplos sobre situaciones similares vividas en nuestro trabajo y experiencias con otras familias. Pero siempre es la familia quien decide finalmente.

¿Por qué no deciden ustedes?

Manuel Pavón: Porque si las decisiones sobre cómo llevar a cabo las relaciones de la familia en la empresa no son decididas por la propia familia, difícilmente se asumirán y se cumplirán en el futuro.

Parece que la familia busque un árbitro…

Manuel Pavón: Ese es el mayor error que puede uno realizar cuando contrata a un consultor. Un consultor no debe ser un mediador. El mediador es quien media en un conflicto. Si una Familia Empresaria está en conflicto, es posible que recurra a la separación como una alternativa de solución pero, en la mayoría de los casos, no es la única vía para superar el conflicto. En este proceso de búsqueda de las mejores estrategias de solución intervenimos los consultores. Nuestro trabajo siempre está enfocado a facilitar la continuidad. No obstante, si para alguna familia la mejor alternativa es la separación, les ayudamos a establecer los mecanismos para una separación ordenada.

¿Cómo son las Familias Empresarias?

Manuel Pavón: Hay que trabajar entendiendo que la Familia Empresaria es un sistema complejo y delicado. Debe evaluarse cómo es la estructura familiar, el rol de sus miembros, la posición de cada uno, la historia familiar y empresarial. A diferencia de una familia común, la Familia Empresaria tiene otro tipo de valores sobre el dinero, los negocios, la responsabilidad social.

¿Qué situaciones destacaría como las más comunes en su trabajo como consultor de empresa familiar?

Manuel Pavón: Además de los básicos y enunciados anteriormente (la comunicación, afrontar la situación) podemos destacar el liderazgo y la sucesión. En un reciente estudio publicado por Garrigues Empresa Familiar sobre casos reales tratados en estos dos últimos años, merece especial atención que en el 47% de las familias consultadas sus principales problemas son el liderazgo (16,2%), la comunicación (15,4%) y la sucesión (14,5%). Le sigue la falta de normas (12,8%), la ausencia de una visión compartida y una deficiente profesionalización (12% ambas).

¿Y cómo se pueden solucionar tantos temas al mismo tiempo?

Manuel Pavón: En este estudio, también analizamos cómo actuaban las familias ante situaciones como las que describimos anteriormente. Las familias tardan de 3 a 5 años en afrontar la situación y aceptar que tienen un problema. Cuando buscan ayuda piensan que obtendrán una solución rápida. Lo que les decimos e intentamos convencerles es que deben establecerse objetivos asumibles y, por lo tanto, es necesario un tiempo.

¿Es fácil dar una solución rápida?

Manuel Pavón: Sin duda, las familias, en algunos casos desesperadas o en otros por moda, buscan un producto, si se me permite la expresión, “enlatado”. El protocolo familiar a veces es ofrecido como la panacea de las soluciones rápidas y efectivas. La familia recibe un documento con normas y lo guardan en el cajón. De pronto desaparecen el dolor de cabeza y las preocupaciones. Es lo que llamamos el “protocolo express” o “protocolo aspirina”. Es rápido y barato. Pero de poco sirve, y sobre todo entorpece, cuando surgen otra vez los problemas y la familia debe afrontar otro proceso conflictivo.

¿A qué aspiran en Garrigues Empresa Familiar?

Manuel Pavón: A tener muchas Familias Empresarias que nos feliciten la Navidad porque siguen juntas como empresa familiar, en parte gracias a nuestro trabajo, consecuencia de nuestro compromiso y corresponsabilidad con los retos que tienen nuestros clientes.

¿Alguna recomendación final para los empresarios familiares?

Manuel Pavón: En primer lugar, que cultiven en sus hijos el afán emprendedor y la innovación y, en segundo lugar, que sean valientes y afronten las situaciones complicadas de las relaciones familia-empresa, sin dejar que el tiempo pase. En este caso, el tiempo no lo cura todo, al contrario, puede complicar las cosas todavía más.

Autor Manuel Pavón, es consultor de empresa familiar desde hace 25 años. Casado con tres hijos. Es el responsable de consultoría de empresa familiar en Garrigues Empresa Familiar.




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¿Cómo evitar el fracaso de una empresa familiar?





En una empresa familiar, la gestión y control de las decisiones estratégicas recae sobre los miembros de una familia. Entre 65% y 80% de las empresas del mundo son empresas familiares y América Latina no es ajena a estos porcentajes.

Se estima que entre el 70% y 90% de las empresas mexicanas está bajo el control y propiedad de una familia. En Chile, entre el 55 y el 75% de las empresas son manejadas por familias. En Perú, hasta el 80% de las empresas asociadas a la Cámara de Comercio de Lima son empresas familiares. Iguales cifras maneja Uruguay, donde ocho de cada diez empresas son familiares.

Cuando pensamos en empresas familiares, lo primero que nos viene a la mente es una empresa pequeña, de poca trascendencia económica. Sin embargo, las empresas familiares generan alrededor del 50% del producto interno mundial y muchas de las multinacionales más importantes están bajo el control de una familia. Por mencionar algunas, Wal-Mart (el 38% de la empresa pertenece a la familia Walton), Ford Motor (40% de las acciones con derecho a voto pertenece a la familia Ford), el grupo LG (las familias Koo y Huh son titulares de casi el 60% del grupo), Samsung, el grupo Fiat, PSA Peugeot Citröen, BMW, etc.

Pero el dato más llamativo de las empresas familiares es su corta vida.

En América Latina, solo el 30% de las empresas familiares logran mantenerse hasta la segunda generación y solo el 15% hasta la tercera.

Las cifras confirman los dichos populares “el primero la funda y el tercero la funde” o “padre inmigrante, hijo estudiante, nieto atorrante”.

Esta situación nos hace preguntarnos: ¿por qué motivos el 80% de las empresas de América Latina (y el mundo) están destinadas al fracaso? Y lo más importante, ¿qué podemos hacer para evitarlo?

El motivo por el cual las empresas familiares no logren trascender las primeras generaciones radica, principalmente, en confundir la empresa con la familia, no pudiendo discernir cuando se debe actuar en interés de la familia y cuando se debe hacer en interés de la empresa.

Esto luego toma la forma de alguno de los siguientes problemas:

*Los conflictos de la familia se trasladan al ámbito de la empresa.

*La empresa tiene dificultades para crecer porque su única fuente de financiación son los recursos de la familia.

*A la hora de elegir los cargos de dirección y gerenciamiento se estará limitado a los miembros de la empresa y la capacidad y formación de dichos candidatos.

*Se contratan miembros de la familia, tengan o no condiciones y voluntad, sin considerar el efecto sobre la misma y las necesidades objetivas de esta.

*Se dificulta aplicar sanciones a los familiares empleados.

*La sucesión del fundador a sus herederos desmorona la empresa.

No es de extrañar, entonces, la poca expectativa de vida de las empresas familiares. Porque además de las dificultades a las que se enfrenta cualquier empresa, también tienen que lidiar con las dificultades propias de las empresas familiares.

No obstante, no solo es posible, sino que es una obligación para el fundador de la empresa y su familia tomar las medidas necesarias para solucionar estas dificultades. Es posible, porque existen varias herramientas jurídicas para ello. Y es una obligación, porque todo el esfuerzo y dedicación invertido por el fundador, merecen perdurar en el tiempo.

El principal instrumento jurídico para facilitar la continuidad de la empresa familiar es la consultoría empresarial. Este servicio implica un asesoramiento integral y multidisciplinario sobre todos los aspectos involucrados (societarios, tributarios, sucesorios, marketing, recursos humanos, etc.).

La consultoría empresarial cuenta con dos etapas. La primera, de estudio y análisis de la empresa y la familia. Ya que cada familia y cada empresa son únicas, no existe una solución estándar para todas las situaciones. Por el contrario, cada solución debe ser a medida, atendiendo a las características y necesidades de cada empresa y familia. La segunda etapa comprende la implementación de las soluciones a través de una serie de documentos jurídicos (Estatutos, Reglamentos internos de Directorio, Convenio de Accionistas y Protocolos Familiares).

Es imprescindible que estos documentos cuenten con el conceso de la mayoría de los integrantes de la familia. No solo de los que integran la empresa, sino del resto, ya que en algún momento podrían llegar a integrarla.

Los principales objetivos que se deben buscar son la definición de metas a largo plazo, la planificación de la organización patrimonial, la promoción de los valores del fundador, la no injerencia de la familia en la gestión de la empresa y, sobre todo, evitar conflictos a través de una política de transparencia y amplitud en la información.

Esto principios se materializa en cláusulas específicas que regulen, entre otros, los siguientes temas:

*Dónde, cuándo y cómo funcionan los órganos familiares y empresariales.

*Qué aptitudes (profesionales y familiares) deben tener los candidatos para integrar los órganos de dirección de la empresa.

*Cuáles serán las políticas para contratar y retribuir a los empleados familiares en la empresa.

*Cuáles serán las pautas para retirar dinero de la empresa (ya sean dividendos o sueldos).

*Cómo se transmiten las acciones (a los herederos, a los cónyuges y a terceros que no son parte de la familia).

Las soluciones existen, por lo que no hay excusas para no tomarla. Sobre todo, cuando los beneficios sobrepasan lo económico. Porque el verdadero beneficio es proteger lo más importante: la familia.

Autor Joaquín Panasco

Joaquín Panasco es Abogado (Ucudal), Master en Derecho de la Empresa (Universidad de Montevideo), Postgrado en Derecho de Daños (Udelar) y Especialista en Marketing (Ucudal). Es especialista en asesoramiento legal empresarial del Estudio Tesouro (Uruguay).




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¿Qué es y por que implementar un ERP en la PyME?




ERP (enterprise resource planning) es la sigla que se utiliza para hablar de los sistemas de planificación de recursos de la empresa. Son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. En el post de hoy vamos introducir el concepto de ERP y cuales son los principales beneficios que trae aparejada la implementación de un ERP
¿Qué es un ERP?

Un ERP es un software de gestión integral que que integra todas las facetas del negocio, incluyendo planeación, manufactura, ventas y finanzas. La ventaja de estas soluciones es que la información sólo se introduce una vez y, con ello, ya está disponible para todos los que deben tratarla de una u otra forma. Por ejemplo, cuando el departamento de compras introduce los datos de una factura, éstos ya están disponibles para contabilidad, control presupuestario y gerencia, que los tratarán según sus necesidades de información.

Principales características de un ERP

Base de datos centralizada: todo el sistema comparte una única base de datos en la que se almacena toda la información de la empresa.
Ingresos de datos unificado: la información se introduce una sola vez en el sistema, y de forma completa (se introducen todos los datos necesarios), para que de esta forma quede disponible para el resto de la organización.
Sistema modular: Por lo general los ERP están compuestos de diferentes módulos (facturación, contabilidad, recursos humanos, ventas, etc.) que interactuan entre sí, permitiendo el flujo de información entre ellos.
Son adaptables: Debido a que la complejidad de las empresas debemos considerar a un ERP como el punto de partida aplicando las modificaciones, personalización que sean necesarias para reflejar las necesidades reales de la empresa
Si bien un ERP es una solución adaptable esto no evitará que sea necesario cambiar algunos de los procesos del negocio para acoplarlos a la forma de trabajar de este software. La creencia común es que el software se debe adaptar a las necesidades del usuario, pero en este caso debemos tener en cuenta que si el software es de calidad este estará basado en buenas prácticas de gestión empresarial. Por lo tanto al implementar el software y modificar o aceitar los proceso de empresa para adaptarlos al mismo. Estamos indirectamente al mismo tiempo mejorando, optimizando y profesionalizando la gestión de la empresa.

Tres razones para implementar un ERP

Existen al menos tres razones fundamentales por las cuales una PyME debería implementar un ERP: aumentar su competitividad, controlar mejor sus operaciones e integrar su información.

Competitividad

Implementado correctamente un ERP nos permite optimizar nuestra gestión reduciendo costos e incrementando la productividad de nuestra empresa. En sectores específicos el solo hecho de disponer de un sistema ERP en si ya es una ventaja competitiva. En otros sectores mas desarrollado las mejoras de productividad y eficiencia deben ser consideradas una ventaja respecto a los competidores.

Control

Varias empresas tienen un manejo aislado de la información generada en los distintos departamentos y requieren de una solución global que integre y organice los datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones.

Integración

Es importante integrar la información en la áreas vitales de la empresa como finanzas, distribución y manufactura. En este sentido una de las principales integraciones son entre el back-office y el front-office, es decir, aquellas aplicaciones que apoyan la fuerza de ventas, comercialización y servicio al cliente con las aplicaciones de permiten a las empresas comprar, monitorear, administrar y distribuir productos.

No todas las empresas necesitan este tipo de productos, y no son necesarimente mejores que otros sistemas de gestión, pero sus características los han hecho muy populares

Autor: Maggie Conrado


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10 aspectos esenciales para implantar una estrategia ‘e-commerce’ en la pyme




por Patricia Rivera

Que España sea el cuarto país europeo con mayor facturación en e-commerce y que el número de compradores crezca anualmente a un ritmo de dos dígitos constituyen los mejores alicientes para que las pequeñas y medianas empresas quieran participar de esta floreciente industria. No obstante, muchas tardan en hacerlo, o incluso no se animan, porque no saben la manera de empezar a vender en Internet.

El Libro Blanco del Comercio Electrónico elaborado por la Asociación Española de la Economía Digital (adigital), La Guía de Implantación, uso y gestión del Comercio Electrónico en la pyme redactado por la red de difusión de las TIC en las pymes de sureste de Europa Cybersudoe, o el libro Retail in Detail del consultor y empresario Ronald L. Bond arrojan algunas pistas sobre la manera de iniciarse en el comercio electrónico. Extraídas de ellos, a continuación detallamos 10 pautas imprescindibles enfocadas a orientar a las pymes sobre cómo implantar una estrategia e-commerce efectiva:

Conocer el público y el sector

Analizar los hábitos de los potenciales compradores y estudiar el funcionamiento en el canal online del mercado en el que opera la pyme debe ser el primer paso a la hora de diseñar un plan de comercio electrónico, ya que dará las pistas necesarias para perfilar la estrategia, definir unos objetivos claros y ajustar la oferta a las necesidades del cliente.

Optar por una plataforma atractiva y usable

Se trata del escaparate y la tienda virtual por lo que se tendrán que cuidar todos los detalles. Un diseño potente aportará credibilidad a la empresa y reforzará la confianza del consumidor, que busca poder comprar de manera sencilla. Así, la web debe ser intuitiva y práctica, incluyendo opciones como la posibilidad de guardar un producto para comprarlo después a través de una cesta de la compra. Tan importante como el diseño inicial es no descuidar el mantenimiento posterior.

Definir un catálogo sencillo

Evitar las ambigüedades y describir claramente el producto permitirá informar de forma rápida al comprador online, que busca la inmediatez de Internet. Además, debe estar actualizado, incorporando todos los productos disponibles, y no ser aburrido. Pero para captar la atención será necesario ofrecer imágenes de calidad, capaces de proporcionar una experiencia similar a la que se obtiene al ver el producto. Potenciar el deseo es vital para que cliente se decida a comprar.

Apostar por la movilidad

El mobile-ecommerce está creciendo a pasos agigantados. De hecho, las compras online desde dispositivos móviles han aumentado un 70%. Para no perder oportunidades será esencial que la plataforma de e-commerce de la pyme funcione en smartphones y tablets.

Atención al momento del pago

El proceso de pago es el más delicado del e-commerce, ya que es el que genera más desconfianza en los clientes. De este modo, deberá tratarse con especial cuidado. Además de incluir un variado abanico de sistemas que pueden ir desde el pago contra-reembolso, la transferencia bancaria o el pago con tarjeta de crédito a través de las pasarelas de pago, hasta fórmulas específicas para el comercio electrónico (cheque, tarjetas especiales, etc.), la plataforma debe informar al terminar el proceso sobre si la transacción se ha realizado con éxito y sobre todos los detalles del pedido.

No perder ojo a la logística y la distribución

La pyme debe contemplar con previsión los costes de almacenamiento y envío para garantizar la rentabilidad de la estrategia e-commerce, ya que se tratan de gastos que pueden ser elevados. Además, una entrega mal hecha o un producto defectuoso pueden poner fin a la relación con el comprador. De hecho, se trata de uno de los aspectos más importantes para el comprador online. De ahí la importancia de mantenerlo informado en todo momento de la situación de su pedido.

Garantizar la seguridad y legalidad de los procesos

La empresa no debe escatimar en medidas de seguridad en los sistemas de pago, ya que el cliente sólo volverá si se trata de un sitio de confianza. Además, debe cerciorarse de que todas las actuaciones del plan de e-commerce cumplen con la Ley de Protección de Datos y la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico, así como de establecer controles para evitar fraudes.

No olvidar nunca la atención al cliente

En todo momento debe existir una vía de comunicación abierta con los usuarios a través de preguntas frecuentes, chats online, o incluso telefónicamente, para ganarse la confianza del consumidor. De este modo, la pyme podrá ayudarles con dudas sobre el proceso de compra, si quieren información sobre un producto o ante cualquier otra cuestión.

Diseñar y ejecutar un plan de marketing

De nada sirve contar con una plataforma de venta online si la gente no la conoce, y más teniendo en cuenta la competitividad de Internet. Por ello es vital para la pyme contar con una estrategia de marketing capaz de llegar los compradores y generar tráfico de calidad hacia la herramienta e-commerce. Esta se deberá de centrar en cuatro ejes: acciones SEO, SEM, email marketing y social-ecommerce.

Monitorizar constantemente

Analizar todos los procesos permitirá a la pyme conocer las razones por las que se pierden las compras y los momentos en que se hacen efectivas. Esta información ayudará a la pyme a solventar fallos y reorientar la estrategia de comercio electrónico cuando sea necesario.

Autora Patricia Rivera



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7 pasos para lograr la eficiencia en la gestión de una Pyme en crecimiento




MBA. Francisco J. Tapia Guerrero

Durante el tiempo que llevo como Consultor en pequeñas y medianas empresas, me he encontrado con una serie de deficiencias que los empresarios no logran solventar; un alto porcentaje desconoce que tienen esos problemas y culpan a las circunstancias cuando no alcanzan los resultados esperados. Un porcentaje inferior, conoce el problema pero no sabe cómo atacarlo, y se enfoca en los efectos que genera y no la causa como tal.

Es claro que no existe una receta para hacer que una empresa tenga los resultados que sus accionistas esperan, y las variables son cuantiosas y difíciles de encapsular, por lo que este articulo no pretende definir todas las causas y sus acciones para prevenirlas.

Lo que si pretende es una metodología que ha dado generado interesantes, que han surgido del desarrollo de la consultoría en Gobierno Corporativo. Durante este proceso, se logro identificar una problemática que poseen las Pymes y como esto repercute de forma negativa en la implantación de los órganos de gobierno.

En términos generales, cuando una pequeña empresa ofrece al mercado productos o servicios que satisfacen necesidades de sus clientes, logran alcanzar un crecimiento sostenible que usualmente se da gracias al conocimiento y experiencia de los empresarios, pero como principal variable, esta el tiempo y dedicación que invierten los fundadores del negocio.

Irónicamente, este tiempo y dedicación es la causa de que las empresas, al momento de llegar a ser medianas, cuentan con una organización que no es funcional a las operaciones del negocio. El hecho de que el fundador este en todas las operaciones de la empresa, provoca que dedique todo su tiempo a “apagar incendios” enfocándose en minimizar los efectos de los problemas, sin dedicar tiempo en encontrar la causa y prevenirla.

Estas empresas carecen de una organización eficiente, esto se debe a que han crecido a un ritmo acelerado que no les da tiempo de pensar estratégicamente, llegando al punto que los directivos de más alto nivel se vuelven operativos, y sus subalternos simplemente ayudantes. Esto genera que los colaboradores de más bajo nivel no logren desarrollar ideas creativas que puedan mejorar la eficiencia de las operaciones, reducir costos y demás. Al mismo tiempo, si los colaboradores no desarrollan aspectos positivos, los directivos no tienen argumentos para determinar si otorgarles beneficios laborales o no.

Los efectos de esta dinámica, desemboca en un círculo vicioso, en el cual los colaboradores no se sienten motivados por trabajar en la empresa y buscan mejores opciones, generando una alta rotación de personal. Con esto la empresa deja ir a trabajadores competentes y quedan aquellos que se conforman con ganarse la lealtad del fundador aunque no generen resultados.

Como solventar esta problemática, es necesario establecer un proceso de cambio que permita hacer de los colaboradores, la base táctica para ejecutar la estrategia de la empresa, generando cambios inmediatos con resultados que puedan ser vistos a corto y mediano plazo.

Proceso:

1. Agrupar las tareas operativas según afinidad y definir el Objetivo que persiguen. En algunas empresas es común encontrar que un colaborador hace muchas tareas operativas que tienen poco en común, disminuyendo su especialización y su capacidad de articular dichas tareas para una gestión más eficiente. Al agrupar las tareas, logramos que los colaboradores tengan una mayor especialización generando mejores resultados y soluciones creativas a los problemas comunes.

2. Seleccionar a los colaboradores que tengan características necesarias para ejecutar la estrategia de la empresa, como principales características enunciamos la Responsabilidad, Honestidad, Liderazgo, Trabajo en Equipo y Creatividad. Es recomendable seleccionar a uno por cada área anteriormente agrupada y que los seleccionados “quieran y puedan” trabajar al ritmo que la empresa lo demanda.

3. Capacitar a los colaboradores seleccionados en herramientas de gestión que les permitan agilizar las operaciones rutinarias, dejando más tiempo para desarrollar soluciones creativas de cara a mejorar la eficiencia de los procesos.

4. Delegar en los colaboradores, los Objetivos antes planteados según las competencias y la disposición, para lograr que se identifiquen y sean responsables día a día, de que el objetivo propuesto se cumpla. Se debe delegar la responsabilidad junto con la autoridad, haciendo que los colaboradores pasen a ser Responsables de ejecutar la estrategia de que planteen los ejecutivos de alto nivel. Con esto se crea un nivel intermedio que permite desarrollar de forma táctica la estrategia planteada por la empresa.

5. Monitorear los resultados que generan los Responsables, estableciendo indicadores que permitan medir su gestión en el tiempo, de tal suerte que se logre evidenciar su capacidad (o incapacidad) en el cumplimiento de los objetivos propuestos.

6. Retroalimentar a los Responsables durante el proceso, es normal que en el término de un mes no se presenten los resultados esperados, hay que tomar en cuenta la curva de aprendizaje y las capacidades de cada colaborador. Es conveniente hacer de la retroalimentación un proceso constante (una actividad más de los ejecutivos) con una frecuencia no mayor a un mes, de cara a brindarles el apoyo necesario para que logren cumplir con su meta. Usualmente, existen dos variables que dificultan el cumplimiento de los objetivos por parte de los responsables, esto son la falta de autoridad y la ineficiente transmisión de conocimientos prácticos.

7. Documentar el proceso, tomando en cuenta las variables que saldrán a luz al momento de la implementación, esto servirá para mejorar el proceso e irlo adaptando a la empresa.

Este proceso debe formar parte integral en la gestión empresarial, de cara a fortalecer las bases y los mandos medios para garantizar la ejecución de la estrategia. Así mismo, se pretende con este proceso, mejorar las condiciones laborales del personal, ya que los colaboradores competentes pueden evidenciar su ejecución positiva dentro de la empresa.

Al final, se logra articular una administración descentralizada orientada a los resultados, generando soluciones estratégicas y creativas a los problemas operativos, desarrollando proyectos de mejora que permitirán aumentar la competitividad de la empresa en su entorno.

Si la ejecución fue exitosa, los directivos de alto nivel, lograran tener el enfoque en resultados, tomando decisiones estratégicas con una visión macro del entorno empresarial. Así es como las medianas empresas, pueden mantener ese crecimiento sostenible, logrando una alta eficiencia en sus operaciones y mejorando su competitividad en un corto o mediano plazo.

Autor MBA. Francisco J. Tapia Guerrero - ftapiaarrobamulticonsultores.com - Consultor Proyecto Empresas Familiares. Director de la firma MultiConsultores.

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