La comunicación en la empresa familiar: claves de éxito para su continuidad saludable

por Lilian Vargas

Además de ello resulta fundamental reconocer que el elemento `emoción’ no sólo atraviesa y caracteriza especialmente a este tipo organizacional, sino que además es causa y consecuencia de conflictos presentes, tanto en la familia como en la empresa, los cuales, de no ser resueltos apropiadamente, dificultan las relaciones cotidianas, como también entorpecen su óptima productividad.

Esta `emocionalidad’ puede perturbar tanto su normal desarrollo como su evolución y supervivencia a través de las sucesivas generaciones. Los celos, envidias, temores y angustias, que de manera permanente fluyen en las familias, necesariamente repercuten en las relaciones internas de la empresa, afectan el buen clima laboral y su consecuente productividad y relaciones con el entorno.

Esas emociones (negativas) son consecuencia en general de la deficiente comunicación que existe entre los miembros de la familia y de la empresa. El no escuchar al otro, sin intentar siquiera comprender sus motivaciones, sin importar lo que piensa y siente; el hecho de pretender que la propia verdad prime sobre la de los demás, ubicándose en un lugar de privilegio sobre éstos y sin legitimación alguna; el hecho de pretender siempre `convencer` a los demás sobre las propias razones, sin aceptar que los demás piensen, sienten y razonan de manera diferente, es la raíz de una mayor escalada de conflictos.

Algunos conflictos típicos en la empresa familiar surgen en general a partir de:

-Las diferentes / inapropiadas competencias de los miembros de la familia trabajando en el negocio: muchas veces los familiares ingresan a la empresa por el sólo hecho de ser miembros de la familia, sin importar sus capacidades, habilidades, experiencia y conocimiento.

-Reglas poco claras: en esos casos, se presentan situaciones donde no existen reglas ni responsabilidades claras. Los hijos y los nietos se incorporan a la empresa sin tener claridad de cuáles serán sus roles y sus responsabilidades ¿Quién hace qué?, ¿cuál es el criterio de incorporación en las empresas?, ¿ingresan por sus capacidades o por ser familiares?, ¿deben cumplir un horario al igual que los demás empleados?

-Falta de proyección y organización de la transición generacional (adaptación al cambio): se refiere a poder organizar anticipadamente a quién sucederá al líder fundador de la empresa, siendo que trabajarlo con tiempo ayuda a que sea un proceso integrador, enriquecedor y que asegure la supervivencia de la empresa. En caso de no haber trabajado este proceso, el momento en que el líder fundador debe retirarse (por fallecimiento o incapacidad de poder continuar, o por decisión propia) genera una crisis que muchas veces es imposible poder reflotar (sólo el 27 % de las empresas de familia puede superar estas crisis en la segunda generación, y el 7% en la tercera, lo que provoca su desaparición)

-Distribución de los ingresos poco clara (dividendos, salarios, honorarios): en muchos casos la política de distribución de ingresos es poco clara e inclusive los miembros de la familia que están involucrados de alguna manera en la empresa desconocen qué y/o cuánto les corresponde (dividendos para los propietarios – salarios para quienes trabajan en relación de dependencia en la empresa – honorarios para los directivos y quienes ofrecen otros servicios en aquélla)

-La comunicación ineficiente entre miembros de la familia: el cúmulo de tareas cotidianas, el `no tener tiempo` para sentarse a conversar y acordar sobre las situaciones problemáticas que cotidianamente se presentan, provoca la escalada de los conflictos existentes, como también la aparición de otros nuevos que tampoco son solucionados apropiadamente. Resulta fundamental poder conocerse, escucharse, reconocer los intereses de la empresa y los propios a fin de evitar colisiones inapropiadas, aunar y acordar criterios para satisfacerlos y para lograr los objetivos fijados y resultados esperados.

-La falta de liquidez de las acciones (`ricos pobres’ – `rico virtual’): en muchos casos los propietarios de segunda y tercera generación reciben en propiedad capitales millonarios. Se trata de los socios que han heredado acciones de una empresa y hasta parte de sus propiedades y capital, pero que al no formar parte del Directorio y no trabajar dentro de la empresa no pueden participar en la toma de decisiones sobre el rumbo de la empresa o sobre las inversiones de la misma. Es así que en muchas oportunidades, el Directorio decide reinvertir sus dividendos en la propia empresa o en nuevos emprendimientos, lo que lleva a que esos `ricos propietarios’ jamás puedan participar de los ingresos de la empresa. Son ricos en capital, pero pobres en ingresos líquidos.

-Rivalidad entre hermanos o primos: durante la primera generación en general es el líder fundador quien decide todo y dirige la empresa familiar. Al quedar al mando las segundas y terceras generaciones, las decisiones deben ser tomadas por varias personas, debiendo en estos casos tener claridad de `quién decidirá qué y cuándo`. Cuando las pautas que rijan estos procesos no son claras comienzan a acrecentarse las rivalidades lo que necesariamente repercute en la vida de la empresa.

-Conflictos intergeneracionales: cuando las segundas y terceras generaciones comienzan a incorporarse en la empresa, se producen esos choques entre `padres e hijos’, `nietos y abuelos’ que necesariamente deben ser negociados apropiadamente. Los líderes fundadores se resisten a aceptar que sus hijos y nietos pueden estar capacitados para asumir ciertas responsabilidades. `-Ellos no tienen experiencia, yo les voy a enseñar’ suelen decir éstos. `Mi viejo/mi abuelo se quedó en el tiempo, no comprende que ahora todo es diferente y que yo estudié para poder hacerlo’, suelen contestar los de la segunda generación.

Una de las `llaves maestras’ para promover la desescalada de los conflictos presentes en las empresas de familia y en las familias que las componen es la mejora de la comunicación entre sus miembros. Esto es así ya que promoviendo y aplicando procesos y sistemas comunicacionales eficientes y eficaces será posible lograr empresas familiares y familias más armónicas y saludables.

Lograr mejorar de las relaciones en ambos sistemas (familia y empresa), saber escuchar, aceptar las diferencias, aprender a comunicar y comunicarse mejor, lograr ser asertivos, como también una visión compartida, pautar reglas comunes a la familia y a la empresa, reconocer y unificar intereses comprendiendo que el trabajo en equipo es fundamental, son algunas de las claves del éxito para que la empresa familiar logre su continuidad saludable a través de las sucesivas generaciones.

Autora Lilian Vargas: Directora Ejecutiva FIMe – Delegada en Chaco del Iadef (Instituto Argentino de la Empresa Familiar) – empresasdefamilia@fimeint.org – http://www.fimeint.org


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¿Por qué es importante un Plan Estratégico en los Negocios?

por Reuven Luna

Qué considerar para hacer un plan estratégico en mi empresa o negocio?

Como consultores, trabajamos con una diversidad de empresas y negocios a través de distintas metodologías.

Pero en lo que (si no todas) la mayoría de empresas y negocios concuerdan es en lo siguiente:

La planificación estratégica es fundamental para el éxito de su compañia.

Y aquí , estimado lector, permítame hacer un paréntesis, ya que me viene a la mente una frase de Alan Lakein:

No planificar es planificar el fracaso.

Para que una organización tenga éxito, es necesario que haya una hoja de ruta para alcanzarlo. Un plan estratégico ayuda a fijar la dirección. Apunta a los resultados específicos que se pretenden alcanzar y establece un curso de acción para alcanzarlos.

Un plan estratégico también ayuda a las distintas unidades de trabajo dentro de una organización a alinearse con los objetivos de la empresa.

Podría decirse que una de las principales causas del fracaso empresarial es debido a no tener un plan estratégico bien fundamentado y bien implementado.

Si una empresa o negocio tienen poca idea de hacia dónde pretenden dirigirse seguramente vagará sin rumbo y estará destinada al fracaso.

Cuanto más conozca y entienda su negocio, le será más sencillo realizar su plan estratégico.

Para hacerlo, puede solicitar apoyo de sus inversionistas, gerentes, socios y, por qué no, ayuda de un profesional.

Y como la intención de un servidor, a través de sus artículos, es ayudarle o, cuando menos darle ideas, a continuación le hago algunas sugerencias para que usted realice su plan estratégico:

Realice un análisis FODA.

Un análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) es una poderosa herramienta para el desarrollo de un plan estratégico.

La identificación de estos cuatro componentes críticos es lo primordial para elaborar el plan estratégico de su empresa o negocio.

Muchas compañías de Fortune 500 utilizan análisis FODA como la base de sus actividades de planificación estratégica. Usted puede utilizar esta técnica como base de los objetivos estratégicos de su empresa, no importa si es micro, pequeña, mediana o un negocio. Tendrá la misma eficacia.

Pensamiento estratégico.

El pensamiento estratégico identifica los métodos que tomará para alcanzar sus metas.

Por ejemplo, si usted cree que debe ampliar su función de comercio electrónico para atraer a más clientes y así lograr un mayor volumen de ventas.

Estrategia define acción.

Tan crítico como el plan estratégico es el éxito de su empresa.

Todos los planes son inútiles a menos que se lleven a la acción.

Y como le mencioné anteriormente, mi intención es ayudarle o cuando menos darle ideas para que mejore su empresa o negocio.

Quiero compartir con usted una serie de videos con información altamente útil y cualificada sobre planeación estratégica.

Créame, estimado lector que, no exagero al mencionar “altamente útil y cualificada”. Ya que estoy seguro que le será de muchísima utilidad, y por eso le recomiendo que vea los videos. Le aseguro que le aportarán valor.

De no ser así, no se los recomendaría.

Por favor vea los videos (sólo de clic en el siguiente enlace): http://bit.ly/besthabitsrockefeller

Si le ha sido útil esta publicación por favor compártala; ¡Infinitas gracias!

¿Ya vio los videos? ¿Qué le parecieron? Por favor, coméntemelo a través de las redes sociales.

Autor Reuven Luna


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17 preguntas indispensables para un plan de accion de negocios

Mucha gente siente que necesita un cambio en su vida emocional, profesional y económica. Esta gente no necesita pensar mas, necesita un plan de acción de negocios que incluye todo un conjunto de nuevas experiencias emocionales, económicas y manejo de nuevas herramientas.

Hagas lo que hagas, tengas la profesión que tengas, el gran negocio por Internet es información de esos que haces y dominas. Videos, artículos, imágenes… tienes que llegar con información para impactar y conquistar tu mercado. Tienes que usar herramientas para gestionar esta información.

Veamos ahora como puedes encaminarte y motivarte a tomar un plan de acción en negocios:

1.- ¿En que estas trabajando ahora?

Todos deseamos ganar mas dinero, pero ¿a cuantas personas mas estas sirviendo cada día? Si no estas sirviendo a alguien mas cada día no puedes pretender ganar mas. Entonces ¿en que estas trabajando ahora? ¿que soluciones estas buscando encontrar?. Mas personas te darán su dinero solo por que se identifica -y confían- con lo que dices creer que serán soluciones para sus problemas.

2.- ¿Tienes una idea innovadora para salir de la rutina?

Tu primer negocio fue un problema, fracasaste, eso es muy normal, quizá también te paso lo mismo con el segundo y el tercero. Si, quizá, pero si quieres hacer negocio, quieres que tus potenciales clientes se interesen en lo que haces, ¿por qué tendrían que interesarse? Necesitas una idea, en especial una idea muy simple. Esa idea innovadora tiene que salir de tus acciones, no te quedes pensando.

3.- ¿Como es tu buen día típico?

Es importante tener una rutina de trabajo, descanso, distracción y vida social. Lograr el éxito de tu negocio depende de que lleves un vida completa, equilibrada y llena de satisfacciones. ¿Como es tu día típico? ¿Como seria tu día ideal? ¿Que tendría que pasar para que sea el mejor día, y de quien depende?

4.- ¿Como logras nuevas ideas para tu negocio?

De alguna manera siempre necesitas nuevas ideas para tu negocio y no puede ser que solo tengas que pensar. Por lo general la idea que hará la diferencia en tu negocio nace como algo sin importancia y va madurando poco a poco según las experiencias que tengas. Es importante estas experiencias, acciones siempre enfocado en tus propósitos de mejorar la visión de tu negocio.

5.- ¿Hay algo que te apasione hacer y ayude a otros a ser mejores?

Para lograr competitividad con tu negocio tiene que haber algo que te apasione poderosamente. Tienes la ventaja de los continuos cambios que permite aun a los pequeños emprendedores sobresalir por sobre los grandes. Solo hay que estar ahí, con la performance adecuada para sacar ventaja. Es decir, tu plan de acción en negocios tendrá que ser diversión.

6.- ¿Cual es el peor trabajo que a tenido, que aprendió?

Va suceder muchas veces. Piensas en un trabajo, pero cuando estas ahí te das cuenta que no es lo que querías, que no estas suficientemente calificado ni apasionado, pero tienes que trabajar por un tiempo. Sin embargo algo se aprende, por ejemplo que será mejor un trabajo en el que uno este encantado de dar mas de su pasión, no importan con un apago bajo, lo que importa es adquirir buenos hábitos para algo mas grande, que no tiene que demorar en llegar.

7.- Si pudiera empezar todo de nuevo ¿Que haría diferente?

Nadie puede vivir la vida en borrador para luego vivir en limpio, pero podemos pensar en iniciar una nueva forma de vivir, siempre hay tiempo, no importa la edad, ni el dinero, siempre se puede, pero es importante tener ideas para luego ponerlas en practica y con las experiencias hacer ajustes a esas ideas para seguir adelante.

Quizá ponerte en practica sin temor a los errores, quizá ayudar a mas personas, hacerte mas responsable de lo que tus actitudes frente a lo que pasa, pensar en mas negocios que en mas empleos, emplearse por aprender y no por el sueldo, poner en practica las ideas, buscar un maestro (alguien que ya tenga lo que sueñas tener).

8.- ¿Tienes una idea de negocios para regalar?

Tu puedes regalar una buena idea de negocios y sin embargo no necesariamente perderás. Conservas tu mente, tu capacidad de innovar, además, la idea inicial no es realmente el negocio, siempre hace falta experiencias, ajustes y nuevas ideas. Ninguna empresa se detiene en una sola idea, siempre hay una sucesión de productos para satisfacer con mayor eficacia alguna necesidad.

9.- Si tuvieras un secreto ¿Como te gustaría que sea?

Importa algo como secreto cuando tienes un buen resultado. Por ejemplo un secreto para conquistar chicas, un secreto para vender mas y con menos trabajo, un secreto para ser popular en las redes sociales, etc. ¿En que te gustaría tener buenos resultados?

10.- ¿Tienes al menos tres herramientas favoritas en línea?

Para hacer negocios en línea hay que usar herramientas, es algo que te das cuenta cuando te pones en acción. Quien no esta en acción tampoco conoce las bondades de una herramienta en línea. Hacer videos, listas de suscriptores, almacenar archivos, redes sociales, etc. Tienes que estar usándolos y teniendo buenos resultados para decir cual es tu favorito, no solo que pasas el día entero entretenido.

11.- ¿Hay algún libro que para recomendar?

Un excelente punto en tu plan de acción para tener éxito en un negocio es tu formacion. Tienes que estar formándote leyendo buenos libros, quizá audio libros, y alguno debe haber echo una diferencia en tu vida y tu emprendimiento, ¿lo puedes recomendar?

12.- Si no estuvieras trabajando en lo que estas trabajando, ¿Que estarías haciendo?

Otro trabajo o quizá estudiando esa carrera que ya te diste cuenta que seria mejor. No se que obligaciones tienes, pero si no tienes necesidades muy urgentes quizá puedas empezar todo de nuevo, de lo contrario trabajar en algo que te de los fondos necesarios para mantener tu familia, pero se que puedes encontrar el tiempo y los recursos para hacer eso que crees que seria mejor para todos.

13.- ¿A que tres personas recomiendas seguir en Twitter y por qué?

Otro punto crucial en tu plan de acción de negocios es el factor social en línea. Para muchos las redes sociales son un entretenimiento que perjudica su negocio. Si es tu caso, no creo que tengas una buena recomendación. En cambio si tienes buenos resultados, y haces buenas alianzas de negocios si que tienes buenas recomendaciones.

14.- ¿Cual es la principal razón por la que comenzó su negocio?

Necesitabas mas dinero, si, pero el dinero de pos si no es suficiente motivación, pero puede ser que empezó su negocio solo por perseguir dinero, pero esta a tiempo de mejorar su motivación. Por ejemplo la familia siempre a sido el gran secreto de los grandes empresarios.

15.- ¿Cual es la parte mas gratificante al hacer lo que amas?

Todos tenemos un ego que alimentar con reconocimiento, eso si, hay que cultivar un buen ego. Por ejemplo ver la alegría de los clientes al usar sus productos, produce una gran satisfacción.

16.- ¿Quien es tu héroe?

Esta es una excelente forma de hacer planes y divertirse sirviendo a otros, negociando soluciones. Necesitas mantener vivo tu espíritu de niño, hacer las cosas con felicidad, molestarse con serenidad. Hacer mas, pensar menos. ¿A quien estas siguiendo con entusiasmo? Se necesita para mantener alegre el espíritu emprendedor.

17.- ¿Cuando fue la ultima vez que rio a viva voz?

Una persona que no ríe da miedo. Su negocio no debe dar miedo, mas bien debe ser atractivo, un imán para los clientes potenciales, de modo que es buen que el ambiente este cargado de energía positiva, de felicidad. Usted tiene que estar riendo siempre, su equipo de trabajo tiene que estar feliz, pero no solo por un chiste que alguien conto, sino por los errores que tiene lugar en su búsqueda de innovación.

Fuente http://abrirnegocio.com/plan-de-accion-de-negocios/


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La profesionalización de la empresa familiar

Por Carlos Folle

Para muchos lectores el título de esta columna puede llevar a engaño, ya que puede interpretarse que las empresas familiares no se gestionan profesionalmente por ser gerenciadas por miembros de la familia. O sea que profesionalización sería sinónimo de que miembros externos a la familia son los responsables de la gestión o dirección de la empresa. Esto no necesariamente es así. Existen muchas empresas familiares que se gestionan y dirigen de manera muy profesional por parte de miembros de la familia exclusivamente. De la misma manera que existen modalidades híbridas donde coexisten en la dirección miembros familiares y no familiares, y logran una dirección profesional.

¿Dónde está el problema generalmente? Cuando a los familiares propietarios de la empresa les cuesta reconocer que un externo a la familia puede estar al mando de la empresa. Es común escuchar argumentos como que “nuestro sector es único”, o “esta empresa es demasiado complicada para que un externo la pueda entender y dirigir eficazmente”, o “¿cómo se te ocurre que alguien que no sea de la familia pueda ser quien tenga la última palabra…?”.

En no pocas ocasiones se cumple el dicho popular que dice “el ojo del amo engorda el ganado”, pero esto no quiere decir que el amo tenga que necesariamente estar sumergido en todos los detalles y decisiones menores, perdiendo la visión de conjunto, rehusándose a delegar. Si fuera así, estaríamos dando la razón a quienes opinan que la empresa familiar no se gestiona profesionalmente. Los motivos por los que la conducta antedicha se observa muchas veces tienen que ver con temas de desconfianza o inseguridad. Por un lado sienten que “nadie puede hacer este trabajo tan bien como yo”, y por otro “si no controlo absolutamente todo, me pasarán…”.

Profesionales externos: una necesidad

El tema es que en muchas ocasiones se vuelve necesario recurrir a miembros externos a la familia para dirigir la empresa. Por ejemplo cuando a los miembros de la familia –sucesores generalmente– no les interesa, no están preparados, o sencillamente no tienen las habilidades que se requieren para dirigir una empresa. Ahora, reconocer esta necesidad es de las cosas más difíciles, debido al cúmulo de factores emocionales que afloran a la hora de tomar la difícil decisión de “entregar el mando a un tercero”. Uno tendería a pensar que en las empresas familiares, más allá de procurar lograr la felicidad de la familia y el desarrollo de las personas que trabajan en la empresa, un objetivo clave es conservar y –en la medida de lo posible– aumentar el patrimonio de la familia (normalmente las familias crecen más rápido que las empresas). Entonces, si los miembros de la familia no quieren, o son incapaces de dirigir adecuadamente, lo sensato sería que delegaran esa función en terceros gestores que logren hacerlo de forma profesional, con el propósito de aumentar el valor de la empresa y alcanzar los objetivos mencionados. Sin embargo, como solía afirmar Herbert Simon, académico y Nobel de Economía, “el hombre es acotadamente racional”, por lo cual estas decisiones cuestan mucho.

Sucede que no pocas veces la familia se ve en la necesidad de incorporar a profesionales no familiares para dirigir a la empresa. No con esto quiero decir que sea una mala decisión –al contrario– el problema radica en que muchas veces la familia tiene que tomar esta decisión sin estar preparada o convencida de hacerlo. ¿Cuándo se da? Por ejemplo, cuando el dueño o fundador fallece inesperadamente y los hijos son menores; o cuando aun siendo mayores no están en condiciones de tomar la dirección por falta de capacidad, competencias para el cargo, conflictos o falta de liderazgo a nivel familiar; o incluso cuando sin hablar de desapariciones físicas, la empresa crece demasiado rápido y toma unas dimensiones que requieren otro tipo de gestión.

Retomando el planteo inicial, profesionalizar no necesariamente es sinónimo de “sacar a todos los miembros de la familia de la dirección de la empresa”, e incorporar a terceros profesionales en su lugar. Este planteo muchas veces lleva a expresiones de horror por parte de los miembros de la familia del tipo “¿y qué voy a hacer con mi tiempo ahora?”. Los miembros de la familia pueden perfectamente ser profesionales en la medida que adopten prácticas profesionales sobre cómo trabajar y dirigir la empresa familiar. Esto implica establecer y respetar criterios y requisitos sobre quiénes, cuándo y cómo se incorporan los familiares a trabajar y a dirigir en la empresa familiar, quién y cómo evalúa su gestión, cómo se los remunera, etc. Todas decisiones que hacen a la profesionalización de los procesos en la empresa familiar.


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Cómo mantener la armonía en la familia cuando los hijos se suman a la empresa

por Gabriela Calcaterra

La complejidad de las relaciones que se juegan dentro de la intimidad de una empresa familiar ha venido ocupando nuestra atención desde que aceptamos que son diferentes a las demás sociedades cerradas.

Todas las empresas se identifican en la búsqueda de estrategias que las inserten y sostengan en el mercado, en la necesidad de financiamento, en los requerimientos de actualización tecnológica permanente, en los problemas derivados de las relaciones laborales y los elevados costos impositivos, etc.

Pero aún cuando se logre una buena organización no está garantizada la supervivencia de las empresas de familia, ya que estas además de superar los desafíos empresariales, deben asimilar el impacto de los conflictos que se trasladan a su seno desde la propia familia.

La mayoría de los empresarios son padres. Pero sus preocupaciones son mayores y los problemas que debe afrontar son diferentes, cuando la familia (o parte de ella) se integra a la empresa. Ser a la vez un buen hombre de negocios y un buen padre de familia es el desafío de estos empresarios.

Una de las tantas situaciones que se le plantean y que constituye una bisagra en la dinámica de la empresa, es la incorporación de los hijos.

Muchos son los ejemplos en los que podemos situarnos: algunos padres/empresarios acercan a sus hijos desde pequeños a su vida laboral, los hijos crecen cultivando naturalmente su amor hacia la actividad que desarrolla su admirado padre (o madre) y a la que siente propia y según pasan los años, va cumpliendo metas para incorporarse (estudia, se relaciona con el personal, comparte las actividades y conversaciones de su padre) y cada día las comprende mejor; su vocación se perfila desde su adolescencia, estudia una carrera afín a las necesidades de la empresa y un día se incorpora a trabajar con su padre.

En ese caso, el hijo esté preparado para desempeñarse en una empresa porque conoce la visión y está dispuesto a cumplir la misión. Y muchas veces la empresa está preparada para recibirlo y ya existe un espacio dispuesto para él (o ella).

Otros padres ha mantenido la distancia entre la empresa y la familia y cuando sus hijos terminan sus estudios ponen de manifiesto su intención de entrar a la empresa y es allí donde ocurre el primer contacto entre el hijo y el padre en los roles de aspirante y dueño de la empresa.

En estos casos, a pesar de compartir la misma cultura y valores familiares, es posible que el hijo no comprenda el funcionamiento de la empresa. O que ni el empresario, ni los empleados, ni los demás familiares que trabajan en la empresa estén listos para adaptarse a un nuevo integrante que lleva sobre sí, no sólo la condición de ser “el nuevo”, sino que es además “el heredero”.

Si bien la primera situación parece menos compleja que la segunda, ninguna de las dos exime de que ocurra un evento doloroso: que padres e hijos no logren comprender el cambio de roles que se produce tan solo con atravesar la puerta de ingreso a la empresa y que la falta de una adecuada comunicación genere diferencias que en alguna instancia resulten difíciles de superar y afecten a la empresa e irremediablemente, a la familia.

A este momento de crisis puede sumársele que además de estos hijos que anhelan seguir el camino de su padre incorporándose a la empresa haya otros hermanos dentro de la empresa y que las diferencias se planteen entre pares y no con relación al padre.

Y finalmente, habrá también otros hermanos a quienes la vida haya encaminado hacia otros rumbos y que no tengan intención de trabajar en la empresa, aunque seguramente, están llamados a ser dueños de la misma en cuanto sucesores de su padre.

¿Cómo podemos contribuir a que la empresa sobreviva a las cuestiones familiares?

En parte, asumiendo que la empresa no es un instrumento sino que es una organización que debe prepararse para la llegada de los hijos del empresario creando con tiempo los espacios para ello, definiendo políticas de incorporación y de remuneraciones con criterios de mercado y no sólo emocionales.

Y fundamentalmente, encarando un proceso de comunicación (solos o recurriendo a la asistencia de profesionales entrenados en el tema) en el que padres e hijos planteen sus preocupaciones, para proteger el resultado de tantos años de esfuerzo y trabajo sostenido y exitoso, alcanzando una organización jurídica y de gestión empresarial que permita unir los eslabones de la familia y los de la empresa, dando adecuada cobertura a la relación del hijo ahora empleado o socio, o administrador, estableciendo las bases de una política de remuneración adecuada, de ayudas económicas a los demás hijos, de las políticas de retiro y anticipo de la sucesión tanto en la propiedad como en la administración. Todo ello requiere de un trabajo consensuado que debe anticiparse o acompañar, el ingreso de los hijos a la empresa.

Autora: Gabriela Calcaterra.Abogada. Miembro del IADEF. Directora Delegación Rosario IADEF.

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