por Lilian Vargas
Además de ello resulta fundamental reconocer que el elemento `emoción’ no sólo atraviesa y caracteriza especialmente a este tipo organizacional, sino que además es causa y consecuencia de conflictos presentes, tanto en la familia como en la empresa, los cuales, de no ser resueltos apropiadamente, dificultan las relaciones cotidianas, como también entorpecen su óptima productividad.
Esta `emocionalidad’ puede perturbar tanto su normal desarrollo como su evolución y supervivencia a través de las sucesivas generaciones. Los celos, envidias, temores y angustias, que de manera permanente fluyen en las familias, necesariamente repercuten en las relaciones internas de la empresa, afectan el buen clima laboral y su consecuente productividad y relaciones con el entorno.
Esas emociones (negativas) son consecuencia en general de la deficiente comunicación que existe entre los miembros de la familia y de la empresa. El no escuchar al otro, sin intentar siquiera comprender sus motivaciones, sin importar lo que piensa y siente; el hecho de pretender que la propia verdad prime sobre la de los demás, ubicándose en un lugar de privilegio sobre éstos y sin legitimación alguna; el hecho de pretender siempre `convencer` a los demás sobre las propias razones, sin aceptar que los demás piensen, sienten y razonan de manera diferente, es la raíz de una mayor escalada de conflictos.
Algunos conflictos típicos en la empresa familiar surgen en general a partir de:
-Las diferentes / inapropiadas competencias de los miembros de la familia trabajando en el negocio: muchas veces los familiares ingresan a la empresa por el sólo hecho de ser miembros de la familia, sin importar sus capacidades, habilidades, experiencia y conocimiento.
-Reglas poco claras: en esos casos, se presentan situaciones donde no existen reglas ni responsabilidades claras. Los hijos y los nietos se incorporan a la empresa sin tener claridad de cuáles serán sus roles y sus responsabilidades ¿Quién hace qué?, ¿cuál es el criterio de incorporación en las empresas?, ¿ingresan por sus capacidades o por ser familiares?, ¿deben cumplir un horario al igual que los demás empleados?
-Falta de proyección y organización de la transición generacional (adaptación al cambio): se refiere a poder organizar anticipadamente a quién sucederá al líder fundador de la empresa, siendo que trabajarlo con tiempo ayuda a que sea un proceso integrador, enriquecedor y que asegure la supervivencia de la empresa. En caso de no haber trabajado este proceso, el momento en que el líder fundador debe retirarse (por fallecimiento o incapacidad de poder continuar, o por decisión propia) genera una crisis que muchas veces es imposible poder reflotar (sólo el 27 % de las empresas de familia puede superar estas crisis en la segunda generación, y el 7% en la tercera, lo que provoca su desaparición)
-Distribución de los ingresos poco clara (dividendos, salarios, honorarios): en muchos casos la política de distribución de ingresos es poco clara e inclusive los miembros de la familia que están involucrados de alguna manera en la empresa desconocen qué y/o cuánto les corresponde (dividendos para los propietarios – salarios para quienes trabajan en relación de dependencia en la empresa – honorarios para los directivos y quienes ofrecen otros servicios en aquélla)
-La comunicación ineficiente entre miembros de la familia: el cúmulo de tareas cotidianas, el `no tener tiempo` para sentarse a conversar y acordar sobre las situaciones problemáticas que cotidianamente se presentan, provoca la escalada de los conflictos existentes, como también la aparición de otros nuevos que tampoco son solucionados apropiadamente. Resulta fundamental poder conocerse, escucharse, reconocer los intereses de la empresa y los propios a fin de evitar colisiones inapropiadas, aunar y acordar criterios para satisfacerlos y para lograr los objetivos fijados y resultados esperados.
-La falta de liquidez de las acciones (`ricos pobres’ – `rico virtual’): en muchos casos los propietarios de segunda y tercera generación reciben en propiedad capitales millonarios. Se trata de los socios que han heredado acciones de una empresa y hasta parte de sus propiedades y capital, pero que al no formar parte del Directorio y no trabajar dentro de la empresa no pueden participar en la toma de decisiones sobre el rumbo de la empresa o sobre las inversiones de la misma. Es así que en muchas oportunidades, el Directorio decide reinvertir sus dividendos en la propia empresa o en nuevos emprendimientos, lo que lleva a que esos `ricos propietarios’ jamás puedan participar de los ingresos de la empresa. Son ricos en capital, pero pobres en ingresos líquidos.
-Rivalidad entre hermanos o primos: durante la primera generación en general es el líder fundador quien decide todo y dirige la empresa familiar. Al quedar al mando las segundas y terceras generaciones, las decisiones deben ser tomadas por varias personas, debiendo en estos casos tener claridad de `quién decidirá qué y cuándo`. Cuando las pautas que rijan estos procesos no son claras comienzan a acrecentarse las rivalidades lo que necesariamente repercute en la vida de la empresa.
-Conflictos intergeneracionales: cuando las segundas y terceras generaciones comienzan a incorporarse en la empresa, se producen esos choques entre `padres e hijos’, `nietos y abuelos’ que necesariamente deben ser negociados apropiadamente. Los líderes fundadores se resisten a aceptar que sus hijos y nietos pueden estar capacitados para asumir ciertas responsabilidades. `-Ellos no tienen experiencia, yo les voy a enseñar’ suelen decir éstos. `Mi viejo/mi abuelo se quedó en el tiempo, no comprende que ahora todo es diferente y que yo estudié para poder hacerlo’, suelen contestar los de la segunda generación.
Una de las `llaves maestras’ para promover la desescalada de los conflictos presentes en las empresas de familia y en las familias que las componen es la mejora de la comunicación entre sus miembros. Esto es así ya que promoviendo y aplicando procesos y sistemas comunicacionales eficientes y eficaces será posible lograr empresas familiares y familias más armónicas y saludables.
Lograr mejorar de las relaciones en ambos sistemas (familia y empresa), saber escuchar, aceptar las diferencias, aprender a comunicar y comunicarse mejor, lograr ser asertivos, como también una visión compartida, pautar reglas comunes a la familia y a la empresa, reconocer y unificar intereses comprendiendo que el trabajo en equipo es fundamental, son algunas de las claves del éxito para que la empresa familiar logre su continuidad saludable a través de las sucesivas generaciones.
Autora Lilian Vargas: Directora Ejecutiva FIMe – Delegada en Chaco del Iadef (Instituto Argentino de la Empresa Familiar) – empresasdefamilia@fimeint.org – http://www.fimeint.org
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