La profesionalización de la empresa familiar

Por Carlos Folle

Para muchos lectores el título de esta columna puede llevar a engaño, ya que puede interpretarse que las empresas familiares no se gestionan profesionalmente por ser gerenciadas por miembros de la familia. O sea que profesionalización sería sinónimo de que miembros externos a la familia son los responsables de la gestión o dirección de la empresa. Esto no necesariamente es así. Existen muchas empresas familiares que se gestionan y dirigen de manera muy profesional por parte de miembros de la familia exclusivamente. De la misma manera que existen modalidades híbridas donde coexisten en la dirección miembros familiares y no familiares, y logran una dirección profesional.

¿Dónde está el problema generalmente? Cuando a los familiares propietarios de la empresa les cuesta reconocer que un externo a la familia puede estar al mando de la empresa. Es común escuchar argumentos como que “nuestro sector es único”, o “esta empresa es demasiado complicada para que un externo la pueda entender y dirigir eficazmente”, o “¿cómo se te ocurre que alguien que no sea de la familia pueda ser quien tenga la última palabra…?”.

En no pocas ocasiones se cumple el dicho popular que dice “el ojo del amo engorda el ganado”, pero esto no quiere decir que el amo tenga que necesariamente estar sumergido en todos los detalles y decisiones menores, perdiendo la visión de conjunto, rehusándose a delegar. Si fuera así, estaríamos dando la razón a quienes opinan que la empresa familiar no se gestiona profesionalmente. Los motivos por los que la conducta antedicha se observa muchas veces tienen que ver con temas de desconfianza o inseguridad. Por un lado sienten que “nadie puede hacer este trabajo tan bien como yo”, y por otro “si no controlo absolutamente todo, me pasarán…”.

Profesionales externos: una necesidad

El tema es que en muchas ocasiones se vuelve necesario recurrir a miembros externos a la familia para dirigir la empresa. Por ejemplo cuando a los miembros de la familia –sucesores generalmente– no les interesa, no están preparados, o sencillamente no tienen las habilidades que se requieren para dirigir una empresa. Ahora, reconocer esta necesidad es de las cosas más difíciles, debido al cúmulo de factores emocionales que afloran a la hora de tomar la difícil decisión de “entregar el mando a un tercero”. Uno tendería a pensar que en las empresas familiares, más allá de procurar lograr la felicidad de la familia y el desarrollo de las personas que trabajan en la empresa, un objetivo clave es conservar y –en la medida de lo posible– aumentar el patrimonio de la familia (normalmente las familias crecen más rápido que las empresas). Entonces, si los miembros de la familia no quieren, o son incapaces de dirigir adecuadamente, lo sensato sería que delegaran esa función en terceros gestores que logren hacerlo de forma profesional, con el propósito de aumentar el valor de la empresa y alcanzar los objetivos mencionados. Sin embargo, como solía afirmar Herbert Simon, académico y Nobel de Economía, “el hombre es acotadamente racional”, por lo cual estas decisiones cuestan mucho.

Sucede que no pocas veces la familia se ve en la necesidad de incorporar a profesionales no familiares para dirigir a la empresa. No con esto quiero decir que sea una mala decisión –al contrario– el problema radica en que muchas veces la familia tiene que tomar esta decisión sin estar preparada o convencida de hacerlo. ¿Cuándo se da? Por ejemplo, cuando el dueño o fundador fallece inesperadamente y los hijos son menores; o cuando aun siendo mayores no están en condiciones de tomar la dirección por falta de capacidad, competencias para el cargo, conflictos o falta de liderazgo a nivel familiar; o incluso cuando sin hablar de desapariciones físicas, la empresa crece demasiado rápido y toma unas dimensiones que requieren otro tipo de gestión.

Retomando el planteo inicial, profesionalizar no necesariamente es sinónimo de “sacar a todos los miembros de la familia de la dirección de la empresa”, e incorporar a terceros profesionales en su lugar. Este planteo muchas veces lleva a expresiones de horror por parte de los miembros de la familia del tipo “¿y qué voy a hacer con mi tiempo ahora?”. Los miembros de la familia pueden perfectamente ser profesionales en la medida que adopten prácticas profesionales sobre cómo trabajar y dirigir la empresa familiar. Esto implica establecer y respetar criterios y requisitos sobre quiénes, cuándo y cómo se incorporan los familiares a trabajar y a dirigir en la empresa familiar, quién y cómo evalúa su gestión, cómo se los remunera, etc. Todas decisiones que hacen a la profesionalización de los procesos en la empresa familiar.


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