El Liderazgo Comienza desde Adentro: 7 Formas de Tu Hacer la Diferencia

por Debbie Allen

El Liderazgo Comienza desde Adentro: 7 Formas de Tu Hacer la Diferencia : ¿Eres tú un Líder Eficaz? La comunicación es clave, especialmente cuando eres la persona responsable de hacer que las cosas pasen. La gente no tendrá la oportunidad de aprender a no ser que sepan efectivamente comunicar lo que esperan de ellos.

Si quieres ser un mejor líder, primero tienes que saber quién eres. Identifica tus fuerzas y debilidades de la misma manera, entonces entenderás como actuar, tanto positivamente como negativamente. Observa como tratas a otros y como ellos te responden.

Una cosa a la que te debes comprometer, si quieres ser un mejor líder, tienes que aprender de cada experiencia, en particular las dolorosas, ya que de ellas aprendes las lecciones más provechosas. Cuando trabajamos en mejorarnos a nosotros mismos… también trabajamos en reforzar nuestras habilidades de negocio. Lee las siguientes preguntas con cuidado y determina qué tipo del líder eres tu. Toma nota de tus puntos fuertes y tus puntos débiles.

¿Eres tú un líder efectivo?

• Imparcialidad y Consideración: ¿Disfrutan los otros el estar alrededor de ti y encuentran que es fácil conversar contigo? ¿Tratas a las personas igualmente como te gustaría que te traten a ti? El comportamiento abusivo o intimidante sólo coloca un muro entre tu y tus socios. Los demás quieren hacer negocios con personas que son claras y consideradas en todos los aspectos de aquella relación.

• Sensibilidad: ¿Criticas a otros solamente en privado? Mientras elogias en público, animas a la gente a que sobresalga, la crítica pública solo avergonzara y provocara el distanciamiento de cada uno.

• Visión clara: ¿Te tomas el tiempo de compartir tu visión, tu misión y tus metas? Tu trabajo como líder es proporcionar a tu equipo una visión clara a seguir. También necesitan entender porqué esa meta tiene un valor para ellos.

• Siendo de Mente Abierta: ¿Eres de mente abierta? ¿Te detienes y escuchas las sugerencias de tu grupo y de las demás personas con las que trabajas? ¿Rápidamente pones en práctica aquellas buenas ideas? Si tu objetivo es el de ser un egocéntrico, los seguidores perderán su entusiasmo. Acentúa las fuerzas y las contribuciones de cada uno con quien haces el negocio. Cuando tu pones una de las ideas de tu grupo o socios a trabajar rápidamente ellos se sentirán más envueltos y estarán más dispuestos a seguir ofreciendo maneras de mejorarse dentro de tu negocio

Con una mente abierta tú traerás muchas ideas nuevas, frescas e innovadoras en tu organización. Un buen líder siempre se mantiene abierto a nuevas ideas.

• ¿Trabajas tú Bajo un Ambiente Relajado? ¿La atmósfera dónde tu grupo y socios se encuentran hacen que se sientan cómodos y se diviertan mientras hacen el negocio contigo? Nadie quiere sentir la presión y el estrés de un trabajo. Saca tiempo para divertirte y permite que la gente alrededor de ti haga lo mismo.

• Interés Genuino. ¿Juzgas a las personas inmediatamente, o te tomas el tiempo en conocerlos y respetar sus diferencias? Tomate el tiempo en familiarizarse con tu grupo de asociados para descubrir más sobre sus intereses y preocupaciones.

• Interés Genuino. ¿Te tomas el tiempo para reír y decir ¡hola!, o preguntarles cómo les ha ido durante el día? ¿Te preocupas por la gente con la que trabajas? Las personas se preocuparán más por ti, por tu negocio y tus ideas cuando le muestras que sinceramente te preocupas por ellos.

Comunicación Abierta

Los líderes acertados toman acciones específicas para conseguir resultados dentro de su negocio.

¿Tomas tú estas acciones? Piensa en que área puedes mejorar y hacer un esfuerzo concentrado para hacer así. Toma tiempo e interésate desinteresadamente, párate y piensa en los demás primero.

Los líderes eficaces respetan tanto los procesos de liderazgo como a las personas implicadas. Ellos conocen bastante para acercarse a cuestiones laterales. Es decir ellos directamente no enfrentan a la gente o discuten con ellos. Ellos evitan poner en un aprieto a la gente o ponerlos en posiciones comprometedoras. Ellos escuchan antes de que ellos constituyan su mente, y ellos conocen que es mejor que insinuar o criticar. Ellos hacen preguntas en ves de hacer declaraciones. Ellos preguntan en ves de hacer cumplir.

Tu equipo a veces puede parecerse a una familia ampliada. ¿Saca el tiempo para trabajar sobre tus relaciones personales y mantener una comunicación abierta… entonces por qué no trabajar sobre tus relaciones en tu negocio de la misma manera?

No esperes que otros sepan lo que tu estas pensando…usted debe comunicarse efectivamente con su grupo de asociados todo el tiempo. ¡La comunicación abierta es la llave a cualquier gran relación!

Los grandes líderes no exigen el respeto; ellos se los ganan con sus habilidades eficaces de liderazgo. Los grandes líderes siguen aprendiendo y mejorando aquellas habilidades todo el tiempo. ¿Eres tú un gran líder?

Autora Debbie Allen


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¿Cómo lograr cambios que perduran?

Por José Manuel Pujol H

Todos queremos cambiar algo de nuestra vida. Hacer mejor las cosas y así tener la sensación de crecimiento personal y profesional. Sin embargo, los cambios no son siempre fáciles de lograr. Trate de cepillarse los dientes a una hora distinta a la que generalmente lo hace para que compruebe lo difícil que puede ser.

Diariamente nos comportamos sin notar si ese estilo de comportamiento afecta negativamente a otros o por qué no, a nosotros mismos. Son años haciendo las cosas de la misma manera hasta que llega un día en que por alguna razón nos percatamos de que si seguimos así no lograremos los sueños que nos hemos propuesto.

La capacidad de reflexión es una cualidad que nos diferencia de los animales. Nos permite vernos a nosotros mismos y observar como si estuviésemos de lejos esas cosas que nos gustan de nuestra personalidad pero también aquellas que quisiéramos cambiar.

Sin embargo, sabemos que cambiar no es tarea fácil. Son varias las veces que seguramente nos hemos dicho a nosotros mismos frases como: este año si lo voy a hacer, ésta vez sí cambiare, entre otras muchas. La realidad es que los resultados son siempre los mismos.

¿Estamos destinados a ser como somos por el resto de la vida? ¿Es posible hacer cambios satisfactorios? ¿Cómo lograr cambios que perduren?

Aquí te dejo 3 ideas “cruciales” para lograr cambios que realmente perduren!

1) Cambia tu enfoque!

Tal vez no te hayas dado cuenta pero hay algo curioso con aquellas cosas que queremos cambiar. Sucede que si realmente quieres cambiar algo la clave es no pensar en eso que quieres cambiar. ¿Cómo así? Es sencillo. La mente actúa por órdenes. Si le ordenas algo simplemente hará lo que le has mandado. Podría decirse que la mente es el mejor soldado que existe.

Si tu deseo es cambiar tu alimentación por una con menos grasa lo que debes hacer es dejar de pensar en toda la comida con grasa que has comido y enfocarte en una imagen clara del tipo de comida que quieres comer y los beneficios que eso te va a traer: salud, vitalidad, energía, para disfrutar mejor de la vida. Es decir, terminas haciendo aquello en lo que piensas.

Empieza a enfocarte en las cosas que quieres mejorar y olvídate de lo que aún te queda por cambiar. Sin darte cuenta iras tomando decisiones en base a esa imagen nueva que tienes. Lo importante es que sea muy clara y que te cause emoción para que te motive cada día a seguir enfocado.

2) Sustituye tus hábitos!

¿Qué difícil es modificar hábitos viejos? Podemos pasar años haciendo algo solo por inercia. Si algo o alguien no nos muestra que algo está mal, o que hay una mejor manera de hacer las cosas nunca lo podremos modificar.

Lo importante aquí es saber que sencillamente no podemos cambiar los hábitos, lo que si podemos hacer es sustituirlos. Es decir, la única manera de adquirir nuevos hábitos es colocando uno nuevo “encima” del otro de modo que el viejo desaparezca.

Por supuesto requiere un gran esfuerzo. Se necesitan 21 días seguidos para que puedas formar un nuevo hábito y dejar el viejo en el olvido. Aquí está lo difícil. En esos 21 días. Vas a necesitar anotar todo en tu agenda, colocar la alarma de tu reloj para recordarte lo que debes hacer. Querrás desistir al día 12, pero persiste. Recuerda que son 21 días para crear tu nuevo hábito pero basta con 4 o 5 días sin hacerlo para regresar a tus antiguas costumbres. Aquí el enfoque y claridad que tengas es determinante para animarte a continuar.

3) Renueva tu concepto de disciplina!

Confieso que cuando tenía menos edad no veía la disciplina como algo importante. De hecho la rechazaba por parecerme algo tedioso y aburrido que debía hacer todos los días. Me gustaba mucho más la espontaneidad y “libertad” que creía me daba una vida sin disciplina.

Hoy puedo decirte que he tomado la disciplina como mi compañera de viaje en todo lo que emprendo sea grande o pequeño: agenda, horario semanal, hora a la que me levanto, libros que leo, gente con quien me relaciono, entre otras cosas. Puedo decir que todo gira alrededor de la disciplina.

Lo relevante de esto es que me ha dado más libertad que cuando no la tenía en mis planes. Ahora puedo coordinar mi tiempo y no siento que se me escabulle en cosas que no son prioridades o imprevistos irrelevantes que antes parecían urgentes.

Sin disciplina es imposible pensar en llegar a algo satisfactorio en la vida. Se convierte en ese Mentor invisible que te marca el camino para no desviarte en cosas vanas y lograr esos cambios de conducta que necesitas y quieres para alcanzar lo que te has propuesto.

Te he compartido 3 ideas “cruciales” para lograr esos cambios de manera que si perduren. Por supuesto no son fáciles de sostener en el tiempo. El enfoque requiere decisión para mantener la mira en tu blanco, tus hábitos forman tu carácter ya que te lleva a hacer lo que tienes que hacer a pesar de que no quieres hacerlo.

Sé el líder que debes ser y toma la decisión de hacer cambios que perduren en tu vida!

Fuente: Catalisisblog

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Que es un presupuesto?

por Maria Gonzalez
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Los principales elementos del presupuesto son:
Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar.
Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global.
Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.
En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.
Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:
Presupuesto de Efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.
Dentro de un periodo futuro determinado.
El Presupuesto Maestro.
Está integrado básicamente por dos áreas que son:
El presupuesto de operación.
El presupuesto financiero.
Diagrama de la secuencia del presupuesto Maestro.
El Presupuesto de Operación.
El presupuesto de ventas.
La organización deberá determinar el comportamiento de su demanda, es decir, conocer qué se espera que haga el mercado, al concluir con esto, podrá elaborar un presupuesto propio de producción.
Normalmente se realiza este procedimiento en la mayoría de las empresas, ya que cuentan con una capacidad ociosa, es decir que la demanda es menor que la capacidad instalada para producir.
Existen casos en que las empresas elaboran el presupuesto de producción como primer paso.
También están las empresas del sector público que presupuestan primeramente sus gastos o necesidades y con base en ello determinan los ingresos que habrán de recaudar por vía impositiva (impuestos, derechos, etc).
Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etc.
3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de éstas tratando de dividirlo por zonas, divisiones, líneas, etcétera, de tal forma que se facilite su ejecución.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización para que se planifique el presupuesto de insumos.
Presupuesto de producción.
Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción.
Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:
Ventas presupuestadas de cada línea.
Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.
Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.
Presupuesto de Producción por línea
Ventas presupuestadas + Inventario final deseado de Arts. Terminados -Inventario inicial de Arts. Terminados. = Presupuesto de producción por línea
La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos.
De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada línea.
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada por cada empresa con respecto a la producción.
Las políticas más comunes son:
Producción estable e inventario variable.
Producción variable e inventario estable.
Combinación de las dos anteriores.
Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras.
Una vez concluido el presupuesto de producción, se puede diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.
Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, así como la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.
Materia prima”A” requerida=
Producción presupuestada de una línea * estándar materia prima “A”
El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual constituye el costo del material presupuestado.
En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
Presupuesto de mano de obra directa.
Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada.
Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes.
Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.
Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
El presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto.
Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción previamente determinado y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad independiente al volumen de producción presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos.
Se puede sintetizar lo anterior por medio de la fórmula:
Y= a + bx
Donde:
a = los gastos de fabricación fijos.
b = gastos variables por unidad a producir.
x = volumen de actividad.
En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el denominado presupuesto flexible, que consiste en presupuestar según diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten ambos en función de una actividad determinada.
Presupuesto de gastos de operación
Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza.
Al igual que los gastos indirectos de producción, los gastos de operación deben ser separados en todas las partidas de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas, utilizando costeo con base en actividades.
El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción sino el adecuado a su función generadora de costos.
Estado de resultados presupuestado.
El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos el de operación y el financiero.
El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar la organización, que son las actividades típicas a través de las cuáles una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad.
Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos y los gastos de operación, costos de ventas.
Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administración, conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la compañía, lo cual se logra a través del Estado de Resultados presupuestado.
Presupuesto Financiero.
El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación global.
Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales o cuando se juzgue conveniente para efectos de retroalimentación, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situación.
El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado expresa el estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.
El estado de resultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado indican la situación proyectada. Con estos informes queda concluida la elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa.
Autora Maria Gonzalez
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Fundar o heredar una empresa familiar

Hacer funcionar un negocio hasta el punto de tener que pensar en qué hacer con él una vez nos retiremos tiene un gran mérito y más en esta época. De la misma manera, heredar un negocio que ya está en marcha desde hace años y hacer que siga funcionando también supone un gran reto.
No hay dos empresas familiares iguales y eso hace que su gestión sea difícil de tipificar. Las relaciones entre los familiares, los intereses individuales y los objetivos empresariales hacen que cada empresa familiar sea única. Incluso aunque es común asociar el término a empresas pequeñas, no hay una restricción de tamaño a la hora de definir a una empresa como familiar (nosotros, como de costumbre, nos centraremos en la pequeña empresa). Inditex, conocida en el mundo entero, es un claro ejemplo de gran empresa familiar. A pesar de estas dificultades, sí que existen algunos patrones que pueden servir para evitar algunos errores ya conocidos.
Hay un rasgo característico de la empresa familiar desde el que, en nuestra opinión, surgen las demás características reseñables: La empresa es para su fundador un gran logro en la vida, que será transmitido de padres a hijos en las generaciones futuras. Esto genera respeto hacia la empresa que, en ocasiones, llega a considerarse no solo una fuente de bienestar a largo plazo para la familia si no también un símbolo de los valores familiares. Sin embargo, estos lazos, que a primera vista pueden parecer muy fuertes, son también la mayor fuente de conflictos.
La comunicación profesional entre familiares es uno de los mayores problemas, ya que separar lazos familiares y profesionales es muy difícil o imposible. Tanto las generaciones más antiguas en la empresa como las más nuevas han de ser conscientes de esto e intentar paliarlo. Para ello es necesario aclarar los roles de cada miembro en la empresa, de forma que se pueda hacer un reparto de tareas eficiente. Una vez resuelto esto es conveniente encontrar la forma de mantener una comunicación entre los miembros en la que todos participen. Para conseguir este objetivo pueden organizarse reuniones periódicas o, si los miembros de la familia presentes en la empresa son numerosos, organizar las tareas de forma que los miembros colaboren entre sí. De esta forma se pretende evitar que se creen facciones dentro de la familia y que la colaboración sea lo más sana posible.
La otra gran lacra de la empresa familiar es el dilema de la sucesión. Es común que se produzcan discusiones en el momento en que las figuras más altas en la jerarquía se retiran o pasan a un segundo plano. Una vez más, cada familia es un mundo y los motivos para el cese en la actividad pueden ser muy distintos. En cualquier caso intentar anticiparse a los acontecimientos puede suavizar mucho el trámite.
Planificar la sucesión desde luego es una gran idea. ¿Quién se encargará de qué? ¿Cómo afrontaremos los problemas que actualmente están por superar? Para ello es aconsejable apoyarse en asesores externos a la empresa, sobre todo si la situación es especialmente delicada. También tiene muchas ventajas hacer un periodo de entrenamiento con aquellos miembros que desempeñarán una nueva función con la sucesión. De este modo podrá acostumbrarse a sus nuevas funciones mientras las hace. Por último, todo lo que pueda facilitar la persona que se retira será bienvenido. Anunciar el cese de la actividad de manera oportuna y clara, hacer planes para su propio futuro y hablar con los sucesores de la situación son algunas de las medidas más destacables.
¿Tu experiencia personal incluye otras particularidades que no hemos mencionado? Estamos abiertos a escuchar y comentar lo que quieras contarnos.
Fuente http://empresadospuntocero.com/empresa-familiar/
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10 acciones para desarrollar tu capacidad creativa.

Por Elena Rico.
Seguramente alguna vez te has sentido estancado porque no fluyen las ideas, y con cero creatividad. Pues bien, la creatividad es una capacidad que se puede desarrollar realizando acciones que estimulen el pensamiento divergente y la originalidad. He aquí 10 actividades para desarrollarla:
1. Explorar, descubrir y aprender cosas nuevas.
Si día con día tratamos de aprender cosas distintas por placer y curiosidad, no por obligación, abriremos nuestra visión a lo nuevo, permitiendo la entrada de nuevas ideas y pensamientos.
2. Recordar problemas que se presentan en la vida cotidiana e hipotéticamente intentar resolverlos de una manera totalmente distinta a como lo hacemos normalmente.
El ejercicio anterior es para adaptarnos a la creación de nuevas soluciones al mezclar nuevas ideas e incluso atrevernos a relacionar y pensar que todas las ideas sirven por más raras que nos parezcan, el conjuntar ideas con algo que pensamos que no tenía nada que ver nos puede ayudar a encontrar la respuesta. Ya que no existe un forma universal de solución.
3. Mantener hábitos saludables.
Para tener capacidad creativa debemos de cuidar nuestros hábitos, como el dormir mínimo 7 horas, así como comer sanamente y realizar ejercicio, ya que nuestro cerebro se complementa de factores como la correcta alimentación y el estar bien descansados nos permite pensar con mayor claridad.
4. Interesarse por cuestiones distintas a las de nuestra carrera o trabajo.
Podemos pensar que interesarnos en algo totalmente distinto a lo que hacemos podría ser una pérdida de tiempo, pero en realidad podemos descubrir nuevas habilidades que complementan nuestro perfil y nos hace únicos y con un mayor valor agregado.
5. Obtener el aprendizaje de las equivocaciones que llegamos a tener.
En ocasiones podemos frustrarnos cuando las cosas no salen como nosotros nos esperábamos, esta frustración es una barrera para la creatividad por lo cual, debemos ver el aprendizaje y el lado positivo de los errores que tengamos y seguir intentando.
6. Compartir puntos de vista con otras personas.
El mantener conversaciones con otras personas e intercambiar opiniones nos permite estar en continuo aprendizaje. El hecho de interactuar con otros, en este sentido nos permite aumentar nuestra inteligencia ya que al conversar recibimos experiencia, conocimientos y diferentes perspectivas de la otra persona.
7. Partir de algo que nos gusta o nos apasiona.
Cuando las cosas son por obligación o imposición, va ser muy difícil trabajar debido a que no tenemos la suficiente motivación por realizarlas. Es por eso que es mejor comenzar desde algo que nos guste o apasione para que las ideas fluyan más fácilmente.
8. Pensar en grande.
Nosotros somos quienes ponemos las barreras, es por eso que no debemos limitarnos y pensar siempre en grande, recordando que somos capaces de lograr todo aquello que nos pongamos como meta, y sobre todo tener la confianza en nosotros y creer en nuestra capacidad.
9. Tener un espacio de reflexión y calma.
Algunos factores como el estrés y el ruido afectan nuestra creatividad y concentración, por lo cual para llegar a ser creativos, necesitamos un tiempo de tranquilidad y silencio para pensar con claridad y liberar nuestras ideas, ya que al estar tensionados solo pensaremos en eso que nos agobia, bloqueando otros pensamientos.
10. Estimular la creatividad a través del arte.
El arte nos permite obtener un desarrollo cultural que expande nuestro pensamiento y aumenta nuestra percepción sobre el entorno y el nivel de apreciación a través de nuestros sentidos que nos permite ser creativos.
La técnica SCAMPER
Por otra parte existen diversas técnicas, las cuales a través de sencillos pasos nos permiten exteriorizar nuestra creatividad, desarrollando estrategias para la resolución de problemas, mencionaré una como ejemplo:
La técnica “Scamper”, lleva ese nombre porque es una sigla en inlgés (Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put on other uses, Eliminate, Rearrange), esta consiste en:
Como primer paso identificar el elemento que se desea mejorar.
Luego que se posee, bien definido el objetivo, se comienza a buscar ideas basándose en preguntas que derivan de las acciones que plantea la técnica.
La lista que está a continuación es la traducción de la versión en inglés. En ella, cada letra de la palabra Scamper corresponde a una acción:
Sustituir
Combinar
Adaptar
Modificar
Buscar otros usos
Eliminar
Arreglar de nuevo
La idea es formular preguntas utilizando cada una de acciones (una a la vez), luego aplicar éstas al objetivo y tomar notas de las ideas que surgen para poder desarrollarlas luego. Por ejemplo: Se plantea la pregunta ¿Qué se puede sustituir? Y se van anotando las ideas y así con las demás acciones.
¿Tú cómo estimulas tu creatividad?
Autora Elena Rico
Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20130418-diez-acciones-para-desarrollar-tu-capacidad-creativa
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Claves para construir tu cultura organizacional

por Arturo Villegas
Permear tu misión, visión y valores en los colaboradores exige fijar un sueño y una estrategia motivacional que inspire. Encuentra las claves.
Qué es lo que pasa hoy con la cultura organizacional en las empresas? Pues está plasmada en unos hermosos cuadros o letras pintadas en la pared bajo el título de misión, visión y valores, pero que nadie lee y a nadie le importa.
Y no es que los directivos no quieran permear una cultura que motive a sus empleados a “ponerse la camiseta”. En todas las empresas existe la cultura organizacional, sin embargo, están inmersos en problemas relevantes como rentabilidad, flujo de efectivo o crecimiento, por lo que si a la Alta Dirección no le importa, menos a los colaboradores.
Se malgasta mucho tiempo, dinero y esfuerzo en redactar la cultura, pero poco esfuerzo en construirla y es común que las conversaciones en torno a este tema no lleven a ningún lado, y en consecuencia, que todos los intentos de cambiar la cultura organizacional, sean un fracaso.
Comúnmente el problema radica en que nadie define claramente lo que significa la cultura corporativa. Y en segunda, que ni siquiera sabemos cómo ésta se ha formado o cómo cambia.
Puedes preguntarle a tus colaboradores: ¿Conoces la filosofía corporativa? Probablemente responderán que no, y muy seguramente tú querrás no solo que la sepan, sino que la vivan, que los motive y los inspire.
Y es que la cultura implica una serie de valores, creencias, y COMPORTAMIENTOS que contribuyen a identificar una organización. Tú no quieres gente que memorice un párrafo de misión, tú quieres gente que se COMPORTE de acuerdo a la misión.
La inspiración y la motivación son comportamientos así que de nada servirá tu larga lista de políticas de prohibiciones plasmadas en un manual de organización. Por supuesto que tu filosofía corporativa debe consignarse en manuales y documentos, pero lo que tú quieres es que esta filosofía transpire en forma de comportamiento.
¿En dónde nace la cultura organizacional y cómo se filtra a la organización?
Usualmente de los fundadores de la organización. Recordemos empresas como Disney (Walt Disney), Microsoft (Bill Gates), Virgin (Richard Branson) y Apple (Steve Jobs); crearon organizaciones poderosas porque tienen una cultura personal y filosofía de vida bajo la cual se comportan cada día.
Pero la realidad es que hoy las empresas cuentan con párrafos que suenan maravillosos: que si la responsabilidad social, que si los accionistas, que si ser líderes, pero esa palabrería extraída de párrafos acartonados son ajenos para la gente externa y se nos olvida que sirven para inspirar y motivar a los de adentro de la organización.
Mucha de la responsabilidad de esto somos los consultores que no hemos sabido sacar el espíritu y corazón de la empresa y plasmarlo; sino que nos hemos conformado con sacar letra muerta, sin el sentimiento que se necesita para que se viva, luche y hasta se muera por ese sueño.
Invito a los directivos a reconsiderar sus manuales de cultura organizacional y convertirlos en una verdadera fortaleza, que marcará la diferencia entre tu organización y otra, incluso de tu misma competencia.
¿Cómo generar una cultura inspiradora y motivacional?
Tomando muy seriamente el ejercicio, pero no tan serio como para que cuando leas las bases de tu cultura organizacional, este redactada como en un libro de administración de empresas como un gran ejemplo académico. La primera característica que debe tener es que tenga ese latido de vida que tiene tu empresa o que quieres que tenga.
Y es que cuando se quieren obtener lealtad, orgullo y pertenencia, la única forma de hacerlo es compartiendo los sueños del fundador plasmados en su cultura corporativa con todo el personal, y crear un modelo donde no importe si este líder no está, su espíritu sigue viviendo a través de esos ideales.
Solo así lograremos que la gente se enamore de nuestra empresa, no a billetazos, ni con bonos o beneficios de otra índole que sin duda ayudan, pero si lo que queremos es capturar su corazón, el camino es trabajar en un plan de culturización.
Un ejemplo es el ideario Cuahutemoc de FEMSA, que Don Eugenio Garza Sada instituyó y donde quedó plasmada su filosofía. Te recomiendo revisarla y, por qué no, adoptar lo que pueda comulgar con tu empresa: http://www.femsa.com/es/about/philosophy/formulario-ideario.php
Así que si que sueña, plasma tu sueño y emprende tu plan de culturización a partir de estos cinco pasos:
1. Revisa tu cultura corporativa para saber si está escrita con el cerebro o con el corazón. Y de ser necesario actualízala a los nuevos tiempos.
2. Involucra a todo el personal para que participe en esta redefinición de la cultura. Organiza campañas donde todos se sientan escuchados.
3. Desarrolla una campaña permanente de culturización que se incluya desde la inducción de los nuevos, como una reinducción a los ya antiguos.
4. Crea una leyenda del creador de la empresa, de sus líderes y de su historia; para que su pasado no sean solo fechas y logros, sino que tengan todo un sentido de cumplimiento de un sueño.
5. Que todo el personal entienda como su trabajo coopera en lograr la visión de la empresa, a través de detallar estrategias, acciones e indicadores que surjan de esta cultura.
He corrido este proceso en varias empresas y me he dado cuenta de la efectividad que tiene; así te invitamos a que formes parte de esas empresas que inspiran y motivan a su personal, que hacen la empresa suya, la cuidan y protegen, le tienen un cariño excepcional incluso al líder y su familia, y se refieren a ellos no solo con respeto sino con cariño.
El caso de Bimbo y de la familia Servitje es ejemplar, y aunque muchos no conozcan a los diferentes miembros de la familia, ciertamente los valoran y aprecian; además que se comprometen totalmente con sus resultados.
Únete a empresas como Amazon, Apple, Dinsey, Femsa o Bimbo, que no hicieron otra cosa más que plasmar un sueño con el corazón, compartirlo de forma efectiva y hacer que viva en cada uno de sus colaboradores. No es nada imposible, la decisión es tuya.
Autor Arturo Villegas. Conferencista profesional, Director del CEET Business School. Su mail de contacto es hola@arturovillegas.com.mx
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El capital de un emprendedor no es el dinero

Está de moda ser emprendedor, como antes estaba de moda ser funcionario, así es la vida. Si lo tienes claro, adelante que nadie te pare. Hay un largo y duro camino el que hay que atravesar hasta lograr el éxito, pero lo bueno es que mucho de lo que puedes lograr depende sólo de ti.
Si tienes espíritu emprendedor da igual que estés en la universidad, desempleado o estés trabajando en una empresa, ayer era el momento, deberías de haber empezado a cultivar tus activos.
Quién eres y qué haces. Tu mejor activo es que la gente sepa a qué te dedicas cual es tu especialidad, qué te apasiona. Si eres capaz de demostrarlo con tus aportaciones diarias irás construyendo tu yo digital, esto te puede abrir muchas puertas.
Asociación. Debes asociar tu nombre a un concepto claro. Cuando alguien esté buscando un producto servicio debe de asociarlo a tu nombre, construye claramente esa asociación y no disperses.
Blog. Es esencial que tengas tu propia plataforma de comunicaciones, las redes sociales son un medio, pero no un fin. En el blog consolidas toda tu información profesional, qué haces, dónde te pueden encontrar. Además escribirás sobre lo que sabes y te puedes convertir en una autoridad en tu campo.
Redes sociales. Cuanta más gente conozcas más oportunidades tendrás de hacer cosas, pero plantéate una estrategia de quién te interesa y a través de qué plataforma puedes llegar mejor a él.
Cuida red de contactos. No te obsesiones con tener muchos seguidores en twitter, ni tener muchos fans en Facebook. Concentra tu esfuerzos en conocer personalmente a los contactos que hiciste en las redes. Consolida la relación preséntate y hazlo de una forma diferente. Utiliza tarjetas con tu foto, impacta y serás recordado.
Comparte. Tu conocimiento es tu activo, comparte todo lo que puedas, transmite tu experiencia personal. Genera expectación sobre tus proyectos, cuenta con tu red para que te den feedback acerca de tu proyecto. Envía borradores y un documento donde les hagas unas preguntas para orientar las respuestas que necesitas para mejorar tu proyecto.
Conversa. No seas sociópata, hay pocos emprendedores que hayan triunfado y que sean introvertidos. El CEO o el fundador de un proyecto debe de tener carisma y liderar, dentro y fuera.
Video. Si eres capaz de hacer videos de forma natural y además con una buena calidad tienes mucho ganado. Hay sensaciones que no se pueden demostrar escribiendo y que la mejor forma es que lo expliques tu mismo, con tus palabras y con tu pasión.
Cuida a la prensa. Quizá sea tu mejor activo, los inversores leen los periódicos de economía y finanzas. No sólo pienses en usuarios y clientes (los que te pagan), tarde o temprano necesitarás inversiones y ya deberías de existir en ese contexto. Convierte en noticia y ofrece a los periodistas información interesante para publicar. Conviértete en una referencia y te llamarán para pedirte opinión.
Premios y concursos. Es una buena forma de darte a conocer y de incluso mejorar tu proyecto. Tienes Startup Weekend y Linktostar, eventos destinados a startups y aunque sus premios no son muy sustanciosos te pueden abrir muchas puertas.
Focaliza. Identifica claramente cual es el punto fuerte de tu proyecto, ten claro las claves principales por las que tu proyecto va a triunfar. Muchos proyectos dejan de lado el marketing o la atención al cliente y se obsesionan con usuarios y cuentas de resultados. Cuando en realidad son los puntos de éxito.
Un equipo social. El equipo es otro de los principales activos, pero un equipo con perfiles sociales activos, con una red de contactos y una reputación online consolidada ayudará a crecer el proyecto de forma exponencial.
Estas son algunas de las ideas, como verás tus activos son otros. Tu proyecto será rentable, cuanto más rentable sean tus activos personales.
Sobre el autor, Paco Viudes
Paco Viudes, es consultor en Social Media y Marketing online. Emprendedor, es CEO de Gentyo.com. Desarrolla la presencia online de pymes y profesionales. Formador en Escuelas de Negocios y conferenciante. En su blog www.pacoviudes.com, comparte de forma didáctica estrategias y recursos para mejorar la presencia online. Puedes seguirle en su twitter @pacoviudes.
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Pyme: Análisis financiero para la toma de decisiones

por Román Hernández Ríos
El propósito básico de la contabilidad es proveer información útil acerca de una entidad económica, para facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios (accionistas, acreedores, inversionistas, clientes, administradores y gobierno). En consecuencia, como la contabilidad sirve a un conjunto de usuarios, se originan diversas ramas o subsistemas. Con base en las diferentes necesidades de información de los distintos segmentos de usuarios, la información total que es generada en una entidad económica para diferentes usuarios se ha estructurado en tres subsistemas:
El subsistema de información financiera.
El subsistema de información fiscal.
El subsistema de información administrativa.
El subsistema de información financiera esta compuesto por una serie de elementos tales como las normas de registro, criterios de contabilización, formas de presentación, etcétera. A este subsistema de información se le conoce con el nombre de contabilidad financiera, debido a que expresa en términos cuantitativos y monetarios las transacciones que realiza una entidad así como ciertos acontecimientos económicos que le afectan, con el fin de proporcionar información útil y segura a usuarios externos para su toma de decisiones.
El producto final del proceso contable es la información financiera, elemento imprescindible para que los diversos usuarios puedan tomar decisiones. La información financiera que dichos usuarios requieren se centra primordialmente en:
Evaluación de la situación financiera.,
Evaluación de la rentabilidad.
Evaluación de la liquidez.
La balanza de comprobación ajustada brinda la información necesaria para elaborar los estados financieros básicos.
La contabilidad considera que todo negocio debe presentar cuatro informes básicos. De tal manera, existe el estado de resultados que informa sobre la rentabilidad de la operación, es estado de situación financiera o balance general, cuyo fin es presentar una relación de recursos (activos) de la empresa así como de las fuentes de financiamientos (pasivo y capital) de dichos recursos, el estado de variaciones del capital contable, cuyo objetivo es mostrar los cambios en la inversión de los dueños de la empresa, y el estado de cambios en la situación financiera, cuyo objetivo es dar información acerca de la liquidez del negocio, es decir, presentar una lista de las fuentes de efectivo y de los desembolsos del mismo, lo cual constituye una base para estimar las futuras necesidades de efectivo y sus probables fuentes.
El estado de resultados determina el monto de ingresos y gastos, así como la diferencia entre ellos, a la cual se llama utilidad o pérdida
Una vez que se han efectuado los asientos de cierre y elaborado los estados financieros, todavía es necesario un paso adicional: el análisis de los mismos. En efecto, analizar la información contenida en los estados financieros es una excelente base para poder tomar decisiones adecuadas en el mundo de los negocios.
Existen diversas técnicas para efectuar el análisis financiero, pero todas ellas exigen un conocimiento básico paro integral de la contabilidad. Deja constar que el mismo es parte del ciclo contable de una organización económica.
El análisis financiero es un punto clave al finalizar el ciclo contable. Este análisis se basa en razones o valores relativos. El análisis de razones comprende dos aspectos: el cálculo y la interpretación con el objetivo de tratar de conocer el desempeño de la empresa.
Las partidas de efectivo e inversiones temporales están muy relacionadas con el análisis financiero de la liquidez de una entidad, básicamente con el calculo de las razones de liquidez, mas específicamente con la razón circulante y la prueba del acido.
Para los usuarios del informe financiero es muy importante conocer datos no financieros de la empresa, ya que ello les permite ampliar la visión de usuario y comprender de una manera analítica y lógica el comportamiento de los datos financieros que se presentan en el informe anual.
El análisis financiero consiste en el estudio de la información contenida en los estados financieros básicos a través de indicadores y metodologías plenamente aceptados por la comunidad financiera, con el objetivo de tener una base mas solida para la toma de decisiones. Los indicadores financieros se utilizan para ponderar y evaluar los resultados de las operaciones de la empresa, dichos indicadores son la relación de una cifra con otra dentro o entre los estados financieros de una empresa que permiten ponderar y evaluar los resultados de las operaciones de la compañía.
Existen diferentes razones financieras que permiten satisfacer las necesidades de los usuarios. Cada una de estas razones tiene ciertos propósitos. A continuación se presentan ejemplos de las razones financieras más típicas que utilizan los diferentes interesados.
Una institución bancaria se puede interesar por las razones de liquidez a corto plazo, para evaluar la capacidad de pago de su cliente.
Un acreedor se puede interesar por las razones de rentabilidad, que reflejan la capacidad de generación de utilidades, ya que de esta manera su deudor tendrá disponibilidad de recursos para saldar sus deudas.
Un accionista se puede interesar por las razones de rentabilidad de corto y largo plazos de la empresa de la cual el es accionista.
Los principales indicadores financieros se encuentran clasificados dentro de cuatro rubros:
a) Indicadores de rentabilidad:
1. Margen de utilidad.
2. Rendimiento sobre inversión.
3. Rendimiento sobre el capital contable.
b) Indicadores de liquidez:
4. Razón circulante.
5. Prueba de liquidez.
c) Indicadores de utilización de los activos:
6. Rotación de cuentas por cobrar.
7. Periodo promedio de cobranza.
8. Rotación de inventarios.
9. Rotación de activos totales.
d) Indicadores de utilización de pasivo:
10. Relación de pasivo total a activo total.
El primer grupo de indicadores financieros, referente a la rentabilidad, trata de evaluar la cantidad de utilidades obtenidas con respecto a la inversión que las origino, ya sea considerando en su calculo el activo total o el capital contable.
El segundo grupo, que se refiere a la liquidez de una empresa, tiene por objetivo analizar si el negocio tiene la capacidad suficiente para cumplir con las obligaciones contraídas por y para sus operaciones. Entendiéndose por obligaciones las deudas con acreedores, proveedores, empleados, etcétera.
El tercer grupo se refiere a la utilización de activos e indica situaciones como cuantas veces al año una empresa vende sus inventarios o cobra la totalidad de sus cuantas a cargo de sus clientes. Con respecto a los activos, la razón de utilización expresa que tan productivos han sido los activos en términos de generación de ventas.
El grupo que se refiere a la utilización de pasivos consiste en evaluar la situación general de endeudamiento respecto a sus activos y la capacidad de cubrir sus adeudos contraídos.
Indicadores rentabilidad
Margen de utilidad
Este indicador financiero mide el porcentaje de las ventas que logran convertirse en utilidad disponible para los accionistas. La utilidad neta es considerada después de gastos financieros e impuestos.
Utilidad neta / Ventas netas
Rendimiento sobre la inversión
Este indicador refleja la eficiencia de la administración para obtener el máximo rendimiento sobre la inversión, la cual esta integrada por los activos totales. Este indicador también se puede obtener al combinar el margen de utilidad sobre las ventas y la rotación de activos totales.
Utilidad neta / Total de activos
Ó Utilidad neta / Ventas netas X Ventas netas / Total de activos
Rendimiento sobre el capital contable.
Este indicador mide el rendimiento de la inversión neta, es decir, el capital contable. Mediante el mismo se relaciona la utilidad neta que ha generado una organización durante un periodo y se compara con la inversión que corresponde a los accionistas. El rendimiento sobre el capital contable es un indicador fundamental que determina en que medida una compañía ha generado rendimientos sobre los fondos que los accionistas han confiado a la administración.
Utilidad neta / Capital contable
Indicadores de liquidez
Razón circulante
Este indicador trata de reflejar la relación que existe entre los recursos financieros de que dispone una empresa en el corto plazo para hacer frente a las obligaciones de pago contraídas en el mismo periodo, lo cual permite determinar si cuenta con los recursos suficientes para lograr cubrir sus compromisos. En cuanto mayor sea el resultado de la razón circulante, existe mayor posibilidad de que los pasivos sean pagados, ya que se cuenta con activos suficientes que pueden convertirse en efectivo cuando así se requiera. Sin embargo, tener una razón circulante muy alta también puede significar la existencia de recursos ociosos.
Activo circulante / Pasivo a corto plazo = n veces
Prueba de liquidez (o prueba del acido).
En este indicador se incluyen solo las partidas cuya conversión en efectivo es inmediata; por eso los inventarios no se consideran, ya que requieren de más tiempo y esfuerzo para ser convertidos en efectivo. Por ello, este es un indicador similar paro más exigente que el indicador de activo circulante. En la sección de activos circulante pueden existir otras perdidas que no sean tan fáciles de convertir en efectivo o que no representaran flujo como el caso de los pagos anticipados. Estas partidas también pueden ser consideradas para el análisis de la liquidez, pues lo importante es mantener los mismos criterios para analizar y comparar esta información con el de otras entidades.
Activo circulante – Inventarios / Pasivo a corto plazo = n veces
Indicadores de utilización de activos
Rotación de cuentas por cobrar
Es indiscutible que las cuentas por cobrar están en relación con las ventas que efectúa una empresa, pues se encuentran condicionadas en función del periodo de crédito que se les concede a los clientes. Mientras mayor sea el número de veces que las ventas a crédito representen las cuentas por cobrar, es decir, de rotaciones, es mejor, ya que ello indica que la cobranza es eficiente o que se cuenta con mejores clientes. Una variante de esta razón financiera consiste en usar las ventas a crédito como numerador, ya que estas están directamente relacionadas con las cuentas por cobrar a clientes. Sin embargo, este dato no suele presentarse en los informes financieros de las empresas y para efectos prácticos se utiliza el dato de las ventas netas del periodo. Al igual que con la prueba del acido, para efectos de comparación se deben mantener los mismos criterios de análisis.
Ventas / Cuentas por cobrar = n veces
Periodo promedio de cobranza
Este indicador sugiere cuanto tiempo tardan los clientes en promedio para pagar sus cuentas.
Cuentas por cobrar / Ventas diarias promedio = días promedio
Rotación de inventarios
La rotación de inventarios indica la rapidez con que se compra y se vende la mercancía, por lo que el resultado esta expresado en cuantas veces la inversión en este tipo de activo es vendida durante un periodo.
Costo de ventas / Inventarios = n veces
Rotación de activos totales
Este indicador refleja la relación de activos totales a ventas, debido a que muestra el número de veces que la empresa los utiliza para generar los ingresos por los artículos que produce.
Ventas / Activos totales = n veces
Indicadores relacionados con utilización de pasivos
Relación de pasivo total a activo total
Este indicador señala la proporción en que el total de recursos existentes en la empresa han sido financiados por personas o instituciones ajenas a la entidad, o sea, acreedores.
Pasivo total / Activo total = cantidad que se adeuda por cada peso de activo
Estos indicadores o razones financieras, mencionados anteriormente, son utilizados para evaluar la situación financiera de cualquier empresa. Asimismo, como se menciono anteriormente, con base en la información financiera proporcionada por las empresas que pertenecen a una misma industria o sector económico, se calculan los valores promedio de los indicadores financieros por tipo de industria o sector, con el objeto de utilizarlos como referencia para evaluar la actuación financiera de una empresa comparada con otras del mismo giro. De esta manera se puede determinar que aspectos de la entidad son congruentes con el promedio o por arriba o debajo de la media de la industria. También se puede utilizar la información para compararla con alguna empresa específica del mismo giro o industria.
Limitaciones del análisis de indicadores financieros
Aunque los indicadores son instrumentos extraordinariamente útiles, no están exentos de limitaciones, por lo cual su aplicación requiere sumo cuidado. Los indicadores se elaboran a partir de datos contables, los que a veces están expuestos a diferentes interpretaciones e incluso a manipulaciones.
El administrador financiero también debe tener cuidado al juzgar si determinado indicador financiero es bueno o malo, y también al emitir un juicio completo sobre una empresa a partir de un conjunto de este tipo de indicadores.
El apego a los indicadores financieros promedio de la industria no establece con seguridad que la empresa funcione normalmente y que tenga una buena administración. El análisis de indicadores financieros es una parte útil del proceso de investigación, sin embargo, aisladamente considerados, no son respuestas suficientes para emitir juicios acerca del desempeño de las empresas.
Análisis vertical
El análisis vertical es una herramienta de análisis financiero sumamente útil porque permite comparar un rubro específico con respecto al total al que pertenece. En el caso del estado de situación financiera, el total del activo de cada año es 100% al igual que el total de pasivo y capital. A partir de ahí, a todas las partidas del activo y del pasivo y capital, respectivamente, se les calcula el porcentaje que representan con respecto al total que pertenecen dividendo el monto de la partida entre el total del activo o la suma de pasivo y capital. El análisis vertical también se aplica al estado de resultados. En este caso, las ventas de cada año se consideran como 100% y a partir de ahí, a todas las demás partidas se les calcula el porcentaje dividiendo su monto entre el total de ventas en el periodo.
Análisis horizontal
El análisis horizontal es sumamente importante cuando se trata de detectar las tendencias del comportamiento a través del tiempo de las partidas que forman parte de los estados financieros. A diferencia del análisis vertical, en el análisis horizontal se toma un año base como referencia al cual se le asigna 100% y a partir de el se calculan los aumentos o disminuciones que haya sufrido cada una de las partidas del estado de resultados y del estado de situación financiera en el tiempo.
Este mismo procedimiento se puede aplicar al estado de situación financiera para determinar las tendencias respecto de un año base.
En conclusión el análisis financiero es el método desarrollado mediante el cual se usan los estados financieros y se evalúa la información de tal manera que se puede determinar el estado actual en que se encuentra una empresa. Mediante el estudio de los estados financieros, se busca identificar las deficiencias y problemas potenciales de una empresa, y así poder tomar medidas que puedan corregir los mismos. No solo el análisis financiero nos permite evaluar la actualidad, sino que da la posibilidad de tomar decisiones a futuro relacionadas con la administración de una empresa y maximizar su utilidad. Tales decisiones pueden incluir planes de inversión, endeudamiento, operaciones, etc.
Autor Román Hernández Ríos - roman-hrarrobahotmail.com
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Negociación: alcanzar acuerdos utilizando las emociones

por hablemos de liderazgo
I.- APRECIAR:
Encontrar el mérito en lo que los demás piensan, sienten o hacen y demostrarlo. Sentirnos apreciados es importante para que nos sintamos bien y favorece la motivación a colaborar y la comunicación. En una negociación sirve para generar emociones que van a promover la colaboración en las personas con las que negociamos y la posibilidad de alcanzar acuerdos favorables para todas las partes.
En la mayoría de las negociaciones pueden aparecer tres obstáculos principales para que los interlocutores se sientan apreciados:
1.- Falta de entendimiento del punto de vista de la parte contraria. Argumentamos nuestras perspectivas pero no intentamos comprender las suyas. Mientras el interlocutor habla nuestra mente se está centrando en ideas que queremos comunicar. Al no escuchar, los negociadores no se sienten comprendidos.
2.- Si no estamos de acuerdo con lo que la otra parte está planteando podemos criticar el mérito de cualquier cosa que diga o haga. Asumimos que parte del trabajo de un negociador es poner pegas y desechar las ideas de la otra parte. Con frecuencia escuchamos intentando encontrar las debilidades y fallos en lo que la otra persona está diciendo, no los aspectos positivos. Con esta actitud conseguimos que la otra parte se sientan despreciada, desalentada y enfadada.
3.- Falta de comunicación de los méritos que encontramos en las ideas, pensamiento y acciones de los interlocutores. Si entendemos que la otra parte sólo critica nuestras aportaciones interpretamos que nuestro mensaje y sus ventajas no se han escuchado y terminamos defendiendo con más ahínco nuestras opiniones o abandonando la negociación.
Existen tres elementos que sirven para expresar apreciación:
1.- Entender los puntos de vista de todas las partes. Para apreciar a otra persona la primera tarea consiste en entender su punto de vista. Las principales herramientas para hacerlo son la escucha activa y la capacidad de hacer las preguntas adecuadas.
Los autores destacan dos técnicas de escucha activa que se pueden utilizar par mejorar la capacidad de entender a los demás:
a).- Escuchar a la “música”, además de a las palabras. El proceso de llegar a entender no se limita a escuchar las palabras que dice nuestro interlocutor. Es importante para el oyente captar el ambiente que le rodea y ser conscientes del estado de ánimo y tono emocional que sirven para poner en contexto las palabras que nos están transmitiendo.
b).- Escuchar los meta-mensajes. Mientras escuchamos podemos percibir que en ocasiones un mensaje está enterrado dentro de otros. Los meta-mensajes pueden darnos la idea de si el interlocutor se muestra receptivo, ambivalente o resistente a las ideas que se están discutiendo. Una forma fácil de detectarlos es intentar detectar que palabras enfatiza nuestro interlocutor en su discurso. Otro aspecto a considerar es el lenguaje corporal, ya que en ocasiones éste puede expresar algo completamente diferente de lo que las palabras están comunicando.
2.- Encontrar los méritos en lo que el interlocutor piensa, siente o hace. Aunque no estemos de acuerdo con el punto de vista de la otra persona podemos reconocer sus razones para ver el mundo como lo hacen. Valorar lo que los demás proponen requiere que realmente se encuentre el mérito. La sinceridad es crucial. Si somos honestos al evaluar las perspectivas del contrario, éste se sentirá apreciado. Tenemos que procurar expresar que entendemos las razones por las que sienten, piensan o actúan de una determinada manera. Al buscar el valor en lo que manifiesta el interlocutor tenemos que procurar imaginar y entender cuál puede ser su experiencia emocional y qué factores están motivando sus emociones.
Si el desacuerdo es profundo Fisher y Shapiro recomiendan que intentemos actuar como lo haría un mediador imparcial. Éste busca entender la perspectiva de cada parte y los valores que presentan. Desde este rol se evita juzgar qué parte tiene la razón o está equivocada, mientras se aprecian los méritos que presentan cada una de las perspectivas. El primer paso consiste en descubrir las razones por las que la perspectiva de la otra parte sobre un tema puede ser importante para ella desde un punto de vista persona. Tenemos que llegar a conocer cuáles son las creencias y razonamientos que subyacen en sus planteamientos y aunque no estemos de acuerdo se pueden valorar positivamente esas creencias y razonamientos que han conducido a sus conclusiones. En ese momento podremos decir con sinceridad: “ Te entiendo (tu punto de vista) y lo aprecio (tus razonamientos y creencias).
3.- Comunicar que entendemos los méritos de los puntos de vista del interlocutor de forma sincera y sin florituras. Para evitar que éste se muestra a la defensiva es conveniente expresar el mensaje de forma positiva: en lugar de decir, por ejemplo, con tono sarcástico que entendemos las razones por las que solicita un aumento de sueldo, podemos decir que pensamos que tiene una buen razón para sentir que merece un aumento de sueldo por haber realizado un trabajo satisfactorio. Al validar lo que la otra parte nos dice no estamos cediendo y concediendo lo que piden ya que pueden existir circunstancias que impiden acceder a las demandas.
Apreciar, por tanto, no significa ceder. Seguimos teniendo la autoridad para decidir.
Los autores proponen los siguientes pasos para lograr apreciar:
a).- Decidir a quién queremos apreciar.
b).- Realizar una simulación. Ponernos en el lugar del contrario y practicar con un compañero que nos vaya preguntando cómo nos sentimos, cómo desearíamos sentirnos apreciados y cuáles serían nuestras opiniones y preocupaciones desde el punto de vista de la otra persona.
c).- Preparar una lista de “buenas preguntas” para llegar a conocer la perspectiva de la otra persona. Entre ellas se encuentran:
“Ayúdame a comprender tu punto de vista”
“¿De todo lo que hemos hablado hoy, qué es lo que consideras más importante?”
“¿Qué otros aspectos te preocupan en esta negociación?”
Con frecuencia los negociadores lanzan preguntas que lo único que intentan es demostrar que la parte contraria está equivocada y que exigen respuestas monosilábicas: si o no. Por el contrario si queremos llegar a entender al otro las preguntas deben ser abiertas y que inviten a hablar sobre lo que consideran importante. estas preguntas suelen comenzar por “cómo” o “qué” :
“¿Cómo sientes que va n las cosas?”
“¿Qué ventajas encuentras a esa opción?”
d).- Lograr que la parte contraria te aprecie. Una negociación se resentirá si una parte trata de encontrar el mérito en las propuestas contrarias y la otra parte no lo hace. Para conseguirlo podemos:
1d).- Proponer dedicar un tiempo específico para que nos escuchen.
2d).- Buscar la forma de expresar nuestro mensaje de la forma más adecuada para que nos entiendan y no de pie a malentendidos.
3d).- Pedir a la otra parte que intente encontrar los méritos de nuestra propuesta, ayudándoles a reflexionar sobre la misma. Podemos decir, por ejemplo: “No estoy seguro de que hayas captado completamente mi perspectiva. ¿Por qué crees que encuentro que mi visión de estos temas es importante?
4d).- Simplificar nuestro mensaje, teniendo en cuenta a quién va dirigido, si pensamos que van a intentar entenderlo o rechazarlo. Posteriormente podemos pedir feedback para omprobar si lo han entendido.
e).- Apreciarnos nosotros mismos para aumentar nuestra autoestima.
II.- AFILIAR. CONVERTIR UN ADVERSARIO EN UN COLEGA:
La creencia de que las personas con las que negociamos son adversarios domina gran número de negociaciones e influye negativamente en los resultados de la misma.
Al negociar nos vamos a encontrar con opiniones distintas a las nuestras. tenemos que tratar esas diferencias de forma que nos deje satisfechos y que nos hagan perder el menor tiempo y recursos posibles. Esto se consigue si todas las partes trabajan juntas para obtener un resultado satisfactorio para todos.
Un factor que interviene de forma importante para lograr esa colaboración es la afiliación. este término procede del latín donde significa adoptar o recibir en la familia. Significa lograr una sensación de conexión con una persona o grupo, por la que percibimos poca distancia emocional y nos sentimos cerca de la otra persona o del grupo.
Al sentirnos mutuamente afiliados es fácil trabajar en conjunto, vemos al otro no como un extraño sino como parte de nuestra “familia”. La consecuencia es que ambas partes tiende a preocuparse por el otro, a proteger sus intereses y a buscar su bienestar. Existe menos resistencia ante las nuevas ideas y una actitud más abierta ante la posibilidad de tener que cambiar nuestra opinión. La lealtad que se establece hace que ambas partes se muestren honestas, procuren buscar un acuerdo con beneficio mutuo y mantengan los compromisos adquiridos en dicho acuerdo.
Si queremos construir el sentido de afiliación Fsher y Shapiro proponen que hay que actuar:
1.- MEJORANDO LAS CONEXIONES ESTRUCTURALES: con la finalidad de llegar a ser miembros de un grupo común. Para conseguirlo podemos:
a).- Encontrar aspectos comunes que nos liguen a la otra parte. De esta forma los posibles desacuerdos no van a ser el único motivo que nos mantiene trabajando con la otra parte. Antes de comenzar una negociación debemos investigar posibles nexos de unión con los interlocutores. En la fase de inicio de la misma al encontrarnos por primera vez con la parte contraria podemos iniciar la conversación haciendo referencia a esos aspectos que nos pueden unir tales como:
La edad: “en días como estos la idea de la jubilación es tentadora”
El rango: “¿Tu jefe te hace trabajar todo el fin de semana como el nuestro?
La familia: “¿tienes hijos? ¿Cómo logras compatibilizar la familia y el trabajo?”
Los antecedentes personales: “Qué coincidencia que tus padres y los míos naciesen en el mismo lugar” “¿Sabías que fuimos a la misma universidad?
Las aficiones: ” Creo que te gusta esquiar como a mí. ¿Dónde sueles ir? ¿Podemos coincidir en alguna ocasión?”
b).- Construir nexos de unión nuevos. Para crear conexiones como compañeros podemos seguir estos pasos:
1b).- Organizar una reunión en un ambiente informal.
2b).- Presentarnos de forma informal sugiriendo que utilicen nuestro nombre de pila.
3b).- Sentarse al lado del otro y no enfrente, si es posible.
4b).- Hacer referencia a la importancia de tener en cuenta los intereses que son importantes a la otra parte a la vez que a los que nosotros consideramos fundamentales y dedicar tiempo a conocerlos en profundidad.
5b).- Resaltar la importancia de la tarea común que tenemos que abordar para llegar a un acuerdo.
6b).- Evitar dominar la conversación.
c).- Estar en deuda con la otra parte: Benjamin Franklin sugería que hacer un favor contribuía a crear un nexo con otra persona, pero que en lugar de eso, era mejor dejar que la otra persona nos hiciese un favor. El pedir un pequeño favor, que sea fácil de hacer, hace que estemos en deuda con la otra persona y facilita que ésta se sienta generosa y conectada con nosotros.
d).- Planificar actividades conjuntas: reuniones creativas para buscar nuevas ideas, comidas,…Es importante que si alguna persona va a quedar excluida de alguna de estas actividades se le explique bien la razón.
2.- REDUCIENDO LAS DISTANCIAS PERSONALES para lograr un alto grado de afiliación. Los autores sugieren cuatro tácticas que ayudan a fomentar las conexiones personales:
a).- Encuentros personales, en lugar de telefónicos, por correo electrónico o por ordenador. Las distancias personales se reducen en una conversación cara a cara, se evita crear estereotipos y atribuirles ideas falsas y se facilita el entendimiento mutuo.
b).- Hablar sobre los temas que consideramos importantes. Mantener conversaciones con la parte contraria sobre temas que consideramos relevantes personalmente: familia, finanzas, dilemas éticos, reacciones emocionales ante determinados temas,… Una forma de empezar la conversación consiste en pedir consejo. compartir los errores y las debilidades puede acercarnos emocionalmente al otro, siempre teniendo en cuenta los límites que debemos poner a los asuntos confidenciales.
c).- Conceder espacio para lograr un acercamiento. Lograr crear un sentimiento de afiliación no consiste en compartir los secretos más profundos. El propósito es generar confianza para poder abordar los problemas conjuntos de forma satisfactoria, no hacer amigos. Si vemos que el acercamiento es excesivo debemos intentar marcar las distancias adecuadas para que no se convierta en una carga.
d).- Mantener el contacto. Es una forma de fortalecer los lazos personales.
Fisher y Shapiro proponen que en una negociación para construir relaciones personales es conveniente mantener reuniones privadas y organizar subcomités para centrarse en temas específicos.
Un aspecto que no hay que olvidar es la protección frente a la manipulación que puede surgir del exceso de afiliación. Cuanto más cercanos nos sintamos de otra persona estamos más predispuestos a considerar favorablemente sus requerimientos, con lo que nos podemos encontrar en una posición vulnerable y tomar decisiones equivocadas. Por lo tanto, antes de decidir los autores sugieren:
a).- Pensar racionalmente, dejando atrás las emociones.
b).- Considerar también el instinto. No debemos desconfiar de todos aquellos con los que interactuamos, porque de este modo nunca conseguiremos crear sentimientos de afiliación. Por ello al tomar una decisión deben influir también nuestros sentimientos e intuiciones. Podemos hacernos las siguientes preguntas:
¿Cómo me siento al comprometerme con esta decisión? : asustado, feliz, confiado, preocupado,…
Si mi respuesta es negativa ¿Cómo me sentiré mañana?: liberado, frustrado,…
Si mi respuesta es positiva ¿Cómo me sentiré mañana?: alegre, triste, …, ¿Por qué?
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Capacitacion como protagonista de la productividad empresarial

por José Manuel Vecino Pico
La realidad empresarial de hoy se caracteriza por su dinamismo y su necesidad de adecuarse a las nuevas situaciones que le obligan a estar en permanente innovación si es que desean continuar en el mercado como protagonistas de primera línea. La tecnología, la globalización y la abolición de las fronteras hacen que los colaboradores se conviertan en factores determinantes al momento de entender y aplicar las estrategias empresariales en la gestión que realizan en el día a día.
La capacitación se convierte en elemento diferenciador cuando se entiende como inversión y no como gasto, cuando se reconoce que las horas dedicadas al entrenamiento específico son un tiempo que asegurará la calidad del trabajo y evitará los reprocesos que terminan por aumentar los ciclos de producción. Valorar el conocimiento y la habilidad de llevarlo al puesto de trabajo hace que efectivamente la productividad se refleje en el mejoramiento de la calidad de los productos y la competitividad se evidencie en la recompra, en el valor que le den los clientes a los productos y a la empresa.
La formación para la productividad y la competitividad nace de la comprensión de la estrategia de la organización y de la manera como se traduce en acciones de capacitación capaces de convertir la gestión de los colaboradores en resultados valiosos para los clientes actuales y potenciales.
Los procesos de capacitación se originan en el llamado “diagnóstico de necesidades de capacitación” DNC, que permite elaborar un plan de trabajo orientado a potenciar las capacidades de los colaboradores teniendo como marco de referencia la estrategia de la empresa, en este sentido se trata de generar y aplicar modelos que permitan entrenar el manejo de nuevos equipos y programas, desarrollar habilidades de servicio y atención y fortalecer las habilidades requeridas para el desarrollo de la tarea.
Desde hace muchos años el paradigma de reconocer las debilidades de las personas para poder establecer planes de capacitación pasó a ser cosa del pasado, por el contrario, se trabaja sobre las fortalezas de los colaboradores ya que ellas son precisamente los factores de éxitos. Las capacitaciones las define la empresa e involucra los intereses profesionales del colaborador ya que los esfuerzos de capacitación deben ser retribuidos en la gestión cotidiana, sin embargo al momento de dejar la empresa ese conocimiento debe estar ya incorporado en la acción empresarial.
La capacitación se ha convertido, para algunas empresas, en factor de retención y crecimiento personal, se pretende que el talento que ha recibido la oportunidad de incrementar su conocimiento y habilidad en una tarea determinada pueda sentir que la empresa valora su contribución y que por tanto le ofrece la estabilidad necesaria para que pueda aportar en el desarrollo de la estrategia empresarial.
Ahora bien, en términos generales, las personas suelen tener buena receptividad a los procesos de capacitación que ofrecen las empresas, sobre todo si se trata de programas que terminan con una certificación ya que para muchos será la única oportunidad de acceder a un diploma por cuanto no tuvieron la posibilidad de obtenerlos en una universidad o centro de formación.
Para muchas empresas la capacitación hace parte de la cultura y está estructurada por módulos, por temas y áreas; en muchas se ha avanzado hacia el modelo de la universidad corporativa, en otras se tienen convenios con universidades o institutos y en otros se han desarrollado programas de formadores internos lo cual les permite potenciar el conocimiento interno en beneficio de los procesos de entrenamiento y desarrollo. Sin embargo, para muchas otras compañías el tema de la capacitación es algo excepcional y no se promueve en razón del tamaño de la empresa o del criterio que tengan los dueños o administradores de las mismas.
Una de las dificultades que evidenciamos en los procesos de capacitación es que en ocasiones son los jefes de área quienes no envían a sus colaboradores a los eventos de capacitación, sin embargo la experiencia nos dice que quizá falta motivar y negociar con ellos la importancia de dicha capacitación, de tal manera que puedan coordinar horarios y turnos.
El tema de la capacitación empresarial ha ido evolucionando en el tiempo y poco a poco se ha posicionado como una necesidad que debe ser atendida desde la gerencia. Se trata entonces de reconocer los aspectos que pueden marcar la diferencia entre una capacitación exitosa y una que no tiene impacto en la tarea que realizan los colaboradores.
La capacitación técnica, por su parte, es muy importante porque permite al colaborador entrenar su tarea y reconocer nuevas maneras de hacer las cosas, los procesos de entrenamiento específico fortalecen los resultados esperados y la capacitación en general se convierte en un aliado de la productividad empresarial. El gran interrogante de los gerentes sigue siendo si “¿la capacitación es un gasto o es una inversión”, qué pasa si la persona, después de recibir una capacitación especializada se va para la competencia? Cómo lo retengo?, etc.. y aunque ya conocemos muchos métodos de retención seguimos buscando mejores maneras de hacer del talento un factor diferenciador en el mercado en el cual competimos.
La capacitación debe atender diferentes áreas de gestión en la organización y dependiendo si es una empresa de servicios, de producción o comercialización pues los enfoques tendrán más énfasis en un aspecto u otro.
En lo referente a los aspectos específicos de los cargos, la capacitación se realiza mediante entrenamientos que permitan conocer el proceso por una parte y el uso de los equipos por otra, se trata entonces de capacitaciones orientadas al desarrollo de habilidades manuales o que permitan agilizar la ejecución de procesos rutinarios.
Otra área de capacitación es el servicio al cliente y el entrenamiento en los protocolos requeridos para atender y recibir las diferentes comunicaciones del cliente. La formación comercial es fundamental ya que se pretende el desarrollo de competencias claves como la orientación al cliente, habilidades conversacionales, negociación, cierre de venta, etc..
Están también las capacitaciones administrativas que incluyen diferentes áreas de gestión tales como las financieras y contables, seguridad, sistemas, gestión humana entre otras. Como mencioné anteriormente todo depende del énfasis de la empresa.
Muchas compañías comprenden que no basta lo específico y lo técnico y por tanto incluyen a sus directivos y funcionarios en programas de formación orientados al desarrollo de nuevas competencias capaces de fortalecer la competitividad empresarial.
La realidad empresarial nos dice que el tema de la capacitación comienza a cobrar importancia en la medida que el desarrollo y la innovación obliga a generar nuevas maneras de hacer la cosas, la incorporación de nuevas tecnologías, la aparición de nuevos competidores, la integración de muchas compañías en la búsqueda de un mejor lugar en el mercado y muchos otros aspectos hacen necesario pensar en que ya no basta con tener un buen nombre sino que la calidad de las personas que trabajan en la organización debe ser reconocida no solamente con aspectos monetarios sino que debe trascender hasta la cultura esperada por quienes, con su talento, generan una gestión que aporta y contribuye.
Cada vez es más difícil mantener el talento y por tanto las estrategias de retención deben ser cada vez más creativas y dispuestas a entender que el valor de las personas para la organización se manifiesta en los resultados que entrega.
Hoy está en boga el término “endomarketing” que es una manera de valorar el cliente interno y asegurar procesos de retención del talento en la organización. Por tratarse de una nueva tendencia es posible que su alcance y aplicación sea todavía parte de una moda empresarial que poco a poco se irá decantando y dejando ver sus reales beneficios.
Termino invitando a los empresarios para que se arriesguen a descubrir el valor que tiene el internet y las redes sociales en la productividad y la competitividad, en la diferencia que marca para el desarrollo de la tarea y los resultados esperados. Prohibir sin un fundamento lógico y consistente el uso de las redes en los horarios laborales puede ser una interpretación reduccionista que le quita y evita trabajo a los responsables de innovar y crear mejores formas de aprovechar el desarrollo tecnológico al interior de la empresa.
Autor José Manuel Vecino Pico
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Los sistemas de evaluación y remuneración para las empresas familiares

por Gonzalo Gómez Betancourt
En el caso de las empresas familiares; es mucho más importante que en una empresa no familiar, tener claro estos sistemas, debido a que, como ya es conocido, la ventaja competitiva de la empresa familiar está en la unidad y compromiso de la familia con sus empresas.
Esta unidad y compromiso usualmente se ven reflejados en los miembros de la familia cuando comparten los mismos valores y principios y por lo tanto, muchas de las discusiones que pueden presentarse al interior de estas familias, se enfocan en las actuaciones de miembros no familiares dentro de la empresa.
Por ejemplo, se han presenciado discusiones entre familiares sobre un gerente general que esta obteniendo mucho éxito empresarial; sin embargo trata a sus empleados muy mal y esto ha sido motivo de discusiones muy fuertes al interior de una familia cuyo valor principal ha sido el buen trato, las buenas maneras con los empleados, como legado dejado por el fundador. Las familias empresarias deben garantizar que las actitudes de sus empleados vayan acorde con la ventaja competitiva de su empresa y de su propia familia.
Las familias empresarias deben garantizar que las actitudes de sus empleados vayan acorde con la ventaja competitiva de su empresa y de su propia familia.
La forma para trabajar este tema es iniciar una actividad familiar denominada visión familiar, extraer los valores y principios que comparten los miembros de la familia e incorporar estos valores y principios en los procesos de selección de personal de las empresas y en los sistemas de evaluación. Las actitudes coherentes con los valores y principios de determinada familia, sólo serán transmitidos a los empleados no familiares a través del ejemplo de los miembros familiares, el ejemplo en el diario actuar, cosas tan sencillas como llegar puntual, el buen trato a los miembros de su equipo, la honestidad con el cliente; todas estos actos de buen ejemplo ayudarán a transmitir el legado familiar a toda la organización.
El sistema de evaluación en una empresa familiar tiene que garantizar que los ejecutivos sean valorados en las actitudes que reflejan los valores y principios que comparten los miembros de la familia
Y precisamente, el sistema de evaluación en una empresa familiar tiene que garantizar que los ejecutivos sean valorados en esas actitudes que reflejan los valores y principios que las familias quieren del comportamiento tanto interno como externo de la organización, para que después se pueda pensar en el pago de un bono o una comisión variable por obtener los objetivos estratégicos.
Usualmente los sistemas de compensación anteriores evaluaban y recompensaban a las personas por aspectos de corto plazo, muy utilizado en el mundo de las empresas que cotizan en bolsa, dado que los inversionistas están pensando más en el corto plazo y el rápido retorno de la inversión. No obstante, la actuación de las empresas familiares más sólidas del mundo no se enfoca en el corto plazo sino en el largo plazo, transmitiendo la necesidad a los accionistas de comportarse de manera paciente con su capital, adquiriendo mucho más sentido el sistema de compensación de largo plazo basado en los valores y principios definidos por la familia empresaria.
Para aquellos empresarios familiares que tengan la intención de consolidar los sistemas de evaluación y remuneración en su empresa, se recomienda que el primer ejercicio que deben hacer es determinar y formalizar una estrategia con sus ejecutivos y validarla con la Junta Directiva, en especial con los independientes de la misma. Una vez tengan claro los objetivos estratégicos con metas concretas e indicadores para hacer el seguimiento, se debe establecer la estructura de responsabilidades necesaria para la búsqueda de esos objetivos estratégicos. Esa estructura organizativa puede contemplar hacer una variación de estructura funcional a una estructura por procesos y pasar del clásico gerente de marketing a un gerente de un proceso determinado. Una vez determinada esa estructura de responsabilidades, se debe asignar el sistema de remuneración y evaluación.
Es recomendable que la evaluación de los aspectos de carácter subjetivo se realice entre varias personas para poder emitir un concepto objetivo. Después de esto, se concretan planes de mejora para los aspectos que estuvieron muy bien evaluados. Si la persona logra pasar esta evaluación de actitud y aptitud, tendría posibilidades de ganarse el bono por haber alcanzado los objetivos estratégicos e incluso objetivos personales de formación.
El sistema de evaluación debe ser coherente con la estrategia seleccionada, es decir, si la estrategia está enfocada en el servicio al cliente, las personas de la organización deben tener una actitud de servicio al cliente y deben ser evaluadas sobre este aspecto y no debe depender de un incentivo económico para que se lleve a cabo. En conclusión, el sistema de evaluación y remuneración debe esta diseñado de tal forma que potencialice las habilidades de las personas que trabajan en la organización y como consecuencia, estas habilidades logren alcanzar las metas establecidas en la estrategia.
Autor: Gonzalo Gómez Betancourt, Phd.. Director Área Empresa Familiar, INALDE – Universidad de La Sabana, Consultor Senior, Family Council Consulting International Group, FCCIG
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Vídeo de Motivación para continuar con tu camino al éxito financiero

Hoy quiero pausar un poco los consejos hacia el éxito financiero
El éxito financiero puede esperar un poco ¿No crees? A lo largo de estos días he compartido en mi Blog los mejores secretos que te llevarán el éxito financiero, sin embargo es momento de hacer una parada y mostrarte uno de lo vídeos de mi colección, el cual me saca una sonrisa del rostro y tiene el poder de motivarme hacer todos los días mi mejor esfuerzo. Espero que este vídeo te ayude al igual que lo hace conmigo. Daremos una pausa a los temas del éxito financiero y compartiré contigo algunos post que te ayudaran a comprender mejor los temas que hemos tratado en este tiempo.
“Qué es la vida, sin un motivo para disfrutarla”.
Te explico un poco de que trata este pequeño pero muy poderoso vídeo. Es una animación que conocí hace algunos años, en este camino al éxito financiero. Es tan poderoso su mensaje que te aseguro tendrás cambios positivos en tu vida de forma inmediata. Por su puesto la recomendación es que apliques siempre lo que vayas aprendiendo. Recuerda que: “La acción más pequeña, es mejor que la intención más grande”. Así que tomate los próximos cuatro minutos de tu día para iniciar tu emprendimiento diario con la mayor energía. Si te ha gustado el vídeo vuelve a verlo cada vez que lo necesites. Una de las claves del éxito financiero y el éxito en la vida es Motivarte a ti mismo en los momentos difíciles Esta es una de las habilidades que marca la diferencia entre la gente exitosa y aquellos que no lo son. Es por eso que dedico esta pausa y comparto contigo este post. Por que me interesa tu éxito. También te invito a que lo compartas, ya que puedes ayudar a alguien que lo necesite y eso no tiene precio. Recuerda que este juego hay que practicarlo en equipo. Recuerda que continuaremos con los post del éxito financiero después de ésta necesaria pausa.
“No desistas hasta alcanzar el éxito financiero y nos vemos en la cima”- Arturo Quijano

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Cuadro de Mando Integral para PYMES

Cuando se habla de Cuadro de Mando Integral, generalmente se dice que se utiliza en grandes empresas o corporaciones. De hecho es donde resulta más conveniente utilizarlo pues es donde más número de áreas, funciones y personal podemos imaginar que existan.
Sin embargo hoy quiero compartir sólo la experiencia de implementar esta poderosa herramienta en PYMES que quizás no tienen el tamaño recomendado para su conveniencia.
En varios casos me ha resultado útil realizar el proceso de diagnóstico de empresas que requieren soluciones concretas y estructuradas. En el 80% de los casos la solución ha sido el Cuadro de Mando Integral. La experiencia me ha demostrado que esta herramienta es aplicable en los casos más simples.
Como guía práctica, les dejo a continuación un listado de los pasos a seguir para su rápida formulación:
Instrumentos de Análisis Estratégicos: A través de la utilización básica de la matriz FODA, Análisis de Información contable básica, análisis del ciclo de vida, Matriz BCG, Matriz DPM y su versión ampliada, así como el semáforo estratégico, se podrá obtener una primera visión de lo que acontece actualmente en la empresa.
Determinación del Plan estratégico actual de la empresa: ¿Qué es hoy la empresa? ¿Qué hace y a qué se dedica? ¿Qué proyecta ser en el futuro? ¿Cómo lo logra? No es otra cosa que descubrir la Misión, Visión y Valores.
Definir el Plan Estratégico Corregido: En varios casos, se termina por redefinir el plan estratégico de la empresa, no porque haga falta un nuevo plan, si no porque el anterior carecía de profundidad y visión estratégica. En este paso generalmente terminamos por aclararle a los directivos o dueños de la empresa lo que quizás sea su principal inconveniente: su verdadera estrategia a seguir, según los fundamentos.
El Armado del Cuadro de Mando: Lo primero es determinar los factores claves de análisis. En estos casos resulta fácil pues se identifican un grupo de 5 a 6 variables por perspectiva.
Los Indicadores del Cuadro de Mando: Las 5 o 6 variables identificadas se convierten en este punto en indicadores. Concretamente hay que buscar ratios o indicadores per se que puedan ser fácilmente medibles a lo largo de los meses. Casos típicos son el volumen de ventas, el impacto de la publicidad en las ventas, variación en la productividad de los empleados u horas de capacitación de los empleados.
Visualización y Control del Cuadro de Mando: Literalmente es eso: visualizarlo. De ser posible, una vez finalizado, graficarlo para que esté presente en la oficina de los responsables (directores, gerentes y jefes). Y darlo a conocer a todos los empleados. Ningún Cuadro de Mando funcionará si no se da a conocer hasta el último empleado y se le explica su influencia en este sistema de gestión. Y por último, utilizarlo como tal. Una verdadera herramienta de Gestión. Los indicadores no son números aislados que nos muestran una sola situación de la empresa. Son el catalizador, el disparador de nuevas estrategias, nuevos objetivos y nuevos avances en la gestión diaria del negocio.
Para algunos esta herramienta puede ser algo obsoleta y reemplazada por nuevas formas de gestión. Sin embargo la utilización del Cuadro de Mando ha demostrado en mi experiencia que hasta los más simples negocios son capaces de utilizarla.
No hace falta tener una gran corporación para aplicarla. Sólo hace falta voluntad, compromiso y necesidad de tener un sistema de gestión más ordenado.
Para mayor información, los invito a conocer mi pequeño y reciente espacio (en crecimiento) en Facebook: http://www.facebook.com/MantisCG
Lic. Carlos Federico Arroyo
Emprendedor y Empresario Joven
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¿Cómo retener clientes desde las ventas?

Por Gestionando.biz
El desafío es cómo retener a los clientes desde el área más caliente de la empresa: las ventas. Mirar el largo plazo por sobre lo coyuntural.
Identificar y premiar a los clientes más rentables no es ninguna novedad, abundan ejemplos en el mercado, por citar algunos: los “puntos premia” del banco Banamex, otorga a sus clientes leales importantes ahorros en numerosos rubros que van desde el entretenimiento, gastronomía hasta viajes y gasolina. Del mismo modo, el programa para sumar kilómetros “Lan Pass” de la aerolínea Lan Chile, o el programa de la telefónica “Club Claro”, o el “Club La Nación” de Argentina otorga una serie de beneficios exclusivos para los suscriptores de ese diario. El fin último de esta estrategia es fidelizar la clientela.
Ahora bien, y… ¿Desde las ventas que se hace para retener clientes? En este sentido, Las acciones de venta durante décadas se centraron solamente en la conquista de nuevos clientes, los vendedores eran adiestrados -y en su gran mayoría lo siguen siendo-, en el uso herramientas que ayudan a conseguir ventas, sin importar que sucede luego del cierre de la transacción.
Hoy nos enfrentamos a un mundo complejo, cambiante, de competencia global y agresiva, con un cliente con múltiples opciones para elegir y medios para informarse, todo lo cual hace incrementar sus exigencias, consecuentemente, los clientes ya no se casan con nadie.
La teoría de que captar un cliente cuesta entre 6 u 11 veces más que retener uno que ya se tiene se ha duplicado. En este enfoque toma mayor preponderancia la venta relacional o relationship selling, esto es aplicar conceptos de marketing relacional a la gestión de ventas.
Los diferenciales principales de este modelo son: la empatía, el uso de la inteligencia emocional, la personalización de soluciones y los siguientes ítems:
Orientación a largo plazo (una relación vale más que una venta)
El objetivo no sólo pasa por cerrar la venta, sino por conservar a los mejores clientes, captar clientes referidos y activar un boca a boca positivo para la empresa.
Comunicación continuada con los clientes, lo cual permite conocer porqué nos compran, qué uso le dan a los productos, cuáles consideras que son los puntos fuertes y débiles a mejorar.
La confianza y compromiso entre vendedor-cliente, es única e irrepetible, y construye una barrera de entrada a nuevos competidores.
Conocimiento del cliente y flexibilidad del vendedor para adaptarse a los contextos particulares en los que se desarrolla la venta.
Requiere del desarrollo de nuevas habilidades de comunicación verbal y no verbal por parte del vendedor, tales como: la escucha activa, aprender a formular preguntas correctamente, cuidar la imagen, el lenguaje corporal, transformar atributos en beneficios concretos para los clientes.
¿Qué beneficios tangibles reporta a los ejecutivos de venta?
La razón fundamental es que pueden estrechar relaciones a largo plazo con los clientes más rentables que tiene una compañía, y de éstos derivan los mejores ingresos y las mejores comisiones por venta por supuesto.
Además, éste segmento es mucho más receptivo a compras de mayor volumen, menos sensible al precio y más fácil de adoptar nuevos productos.
La relación extendida en el tiempo aporta feedback valiosísimo para la empresa y el vendedor. Y más aún, si estos datos se vuelcan a una base de datos o un CRM.
Por último, la publicidad boca en boca de la empresa no tiene precio. Según estudios un cliente leal recomienda a un producto o vendedor a por lo menos 8 a 10 personas.
¿A qué realidades es aplicable?
Funcionará bien en empresas cuyos productos consideren una alta implicación para el cliente dado su alto desembolso económico, y en los servicios donde el vendedor es en gran medida factor clave del éxito. Y en el mercado B2B donde nació el marketing relacional.
Fuente Gestionando.biz
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