Siete tareas que son un pozo negro para la productividad en la empresa

El tiempo de trabajo que tenemos es limitado, por ello se busca que podamos ejecutar el mayor número de tareas posibles en el menor tiempo, de manera que no tengamos que quedarnos más horas de las previstas trabajando. Pero no siempre se consigue. Vamos a ver siete tareas que son un pozo negro para la productividad en la empresa.

Son esas cosas que tenemos que hacer y sin darnos cuenta, como no hayamos planificado bien, se nos ha ido el día. Y lo peor de todo es la sensación de agobio que nos queda por tener más trabajo acumulado para el día siguiente.
El pozo negro de la productividad en la empresa

Vamos a ver algunas de ellas:

1. Hay empresas que tienen "reunionitis", diagnosticada y todo. Las reuniones que se alargar innecesariamente, que no se han planificado o no tienen un orden del día. Como se hagan a última hora del día peor todavía.

2. El correo electrónico, que si realmente tasamos el tiempo que dedicamos al día a gestionarlo, las empresas adoptarían unas políticas claras de redacción y uso del correo. No nos pagan por tener la bandeja de entrada a cero, sino por sacar nuestro trabajo adelante.

3. Internet es una poderosa herramienta que nos ahorra mucho tiempo en nuestro trabajo, ahora bien, hay que saber gestionarla con inteligencia, ya que si no lo hacemos acabamos por perder el tiempo sin darnos cuenta.

4. El teléfono es otra de las formas de comunicación que supone un problema para nuestra productividad. Por un lado, por las interrupciones que tenemos cuando estamos trabajando. Por otro, porque hay gente que no sabe cómo y cuándo finalizar una conversación.

5. En este mismo sentido podríamos añadir a la mensajería instantánea del smartphone con la que muchas veces nos comunicamos con otros compañeros de trabajo, pero también clientes, proveedores, etc. No es urgente, mejor no dejar lo que estamos haciendo porque haya entrado un mensaje.

6. Los viajes, ya sean cortos o largos, suponen un problema para la productividad. El tiempo de desplazamiento, pero también el que perdemos en salas de espera, no sólo de aeropuertos, sino también del cliente al que visitamos no nos lo devuelve nadie. Al final son muchas horas de trabajo y, a veces, con poco rendimiento.

7. No es una tarea laboral en si misma pero afecta de forma brutal a la productividad. El tiempo de comida y la vuelta del mismo. No se trata ya de que nuestra capacidad de concentración disminuya a medida que avanza el día, es que si hemos tenido una jornada partida, volver a arrancar por las tardes cuesta un mundo.

Podríamos incluir algunas cuestiones más como pueden ser las interrupciones, la falta de organización, la excesiva burocracia interna o la toma de decisiones muy lenta en la empresa... por citar sólo algunas. Ser más organizados, más ágiles y productivos nos permite ser más competitivos, aunque a veces detectar estos agujeros negros de la productividad no es tan sencillo.


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El diseño del servicio como estrategia del éxito empresarial

por José Manuel Vecino Pico

Los últimos 30 años se han caracterizado por la búsqueda minuciosa de nuevas alternativas que lleven a los clientes a vivir “experiencias que quieran repetir”, para ello se han incorporado a los sistemas de gestión corporativa modelos que van, desde la revisión estadística de las costumbres de compra de los clientes, pasando por la implementación de estrategias como el CRM que en muchos casos no deja de ser más que un modelo de aproximación al cliente que no representa saltos cualitativos en la gestión transaccional de la empresa.

Los apóstoles del servicio en las empresas predican por todos los medios que es preciso hacer del cliente un aliado, que no basta con atender bien al cliente, que estamos en una época donde podemos perder al cliente si nos da una mala calificación en el servicio. Reconocemos que la competencia todos los días se prepara mejor para la dura batalla de contar con más y mejores clientes pero quizá debemos ir más allá de los desiderátum que pregonan pero no proponen. Es preciso ir más allá de los diagnósticos que nacen del deseo de encontrar alternativas que nos ofrezcan soluciones rápidas y de bajo costo.

En esta breve reflexión quiero mencionar, en primer lugar, los TRES aspectos claves que permitirán ayudar a construir una estrategia organizacional fuerte y robusta capaz de consolidar la experiencia de la fidelización en el cliente y de asegurar alguna ventaja competitiva en los turbulentos mercados en los cuales tenemos que sobrevivir.

El primero es ATRAER al cliente; es necesario hacer de los productos que ofrecemos en nuestra compañía un factor de éxito y que resulten de interés para quienes reconocen que las prácticas que utilizamos son socialmente responsables y ambientalmente amigables. Los nuevos clientes llegarán por una efectiva gestión comercial es cierto, pero también por la capacidad que tengamos de mostrar un diferenciador en el mar de ofertas similares. Vale la pena preguntarnos si resultamos suficientemente atractivos para los clientes potenciales y entender la razón de ello, es decir, que no basta enfrascarnos en la lucha de precios que puede llevarnos al precipicio económico, sino potenciar el atributo por el cual un cliente esté dispuesto a pagar quizá un poco más de lo nosotros mismos esperamos. Este componente invita a los directivos a reflexionar si los recursos que se invierten en publicidad están correctamente orientados a los resultados esperados o si apuntan a un ejercicio que tiene como consecuencia generar una recordación que los movilice a “experimentar” una compra en nuestra empresa.

El segundo es CONSERVAR al cliente; una vez que llega por primera vez a nuestro establecimiento nuestro cliente potencial, convertido ahora en actual, es preciso hacer que permanezca con nosotros, que genere la re-compra. Este componente es definitivamente el factor clave de la fidelización y es responsabilidad de TODA la organización, hacer que el cliente vuelva, que quiera repetir la experiencia de comprar nuestros productos. Dependiendo de la industria, serán los que atienden al cliente o los que producen los productos quienes tendrán una mayor oportunidad y responsabilidad de conservar al cliente, de atender sus expectativas frente al producto, de reconocer si cumple con los estándares de calidad prometidos, con la cantidad que necesita, con en el tiempo requerido y por el costo que está dispuesto a pagar. Conservar al cliente es un reto cotidiano para la empresa, es una obligación que va más allá de atender su lista de pedido, se trata de poner toda la operación en función de la satisfacción y superación de sus expectativas. En muchas organizaciones no se reconocen políticas claras orientadas a mantener al cliente, por el contrario, se evidencian comportamientos que generan malestar e inconformidad que lo llevan, más temprano que tarde, a buscar un mejor proveedor.

Y el tercer componente es DESARROLLAR al cliente; ya sabemos lo difícil que es atraer nuevos clientes, perderlos es un lujo que no nos podemos dar, por tanto las estrategias deben concentrarse en hacer que nuestros clientes vuelvan y compren cada vez más, que amplíen el portafolio de productos que nos compran. En la medida que logramos que nuestros clientes nos demuestren su preferencia lo que debemos entender es que se trata de un aplauso que nos obliga a mantener y mejorar nuestra gestión. El incremento en la facturación hace que la relación con el cliente se torne mucho más sólida y por tanto más exigente frente a las expectativas inicialmente planteadas.

Por otra parte, considero de la mayor importancia que diferenciemos lo que es el DISEÑO del servicio con el PRESTADOR del servicio, esto quiere decir que no todo se arregla con la “operación sonrisa” quizá la empresa, como lo sugirió hace muchos años K. Albrecht y recientemente Tom Peters, debe asignar recursos económicos suficientes para generar un vínculo que vaya más allá de lo transaccional, se trata de producir y mantener confianza en la relación, de consolidar la credibilidad que nos ofrecen los sistemas de gestión que aseguran un resultado y unos productos acordes con las expectativas del cliente. El servicio no es un oficio, lo hemos descrito en otra reflexión, es una combinación de diversos elementos que en conjunto hacen que nazca la experiencia del servicio.

Por esta razón, cuando se habla de DISEÑO nos referimos al entendimiento de la ruta que sigue el cliente desde que entra en contacto con nuestra empresa hasta que recibe lo que espera de nosotros, entre ellos podemos mencionar el producto, las instalaciones y la tecnología de tal manera que los niveles de satisfacción puedan ser medidos desde el punto de vista del cliente, es importante no olvidar que una cosa es el valor ofrecido y otra el valor percibido, en ese trecho nos ganamos la calificación del servicio. La ruta del servicio permite identificar que tan complicado es comunicarse con la empresa, cuánto tiempo demora la entrega del pedido, en cuánto tiempo me resuelven una inquietud o reclamo, que tan complicada es la compañía en la documentación, los avances tecnológicos con los que cuenta para atender mi solicitud, etc…

El PRESTADOR del servicio por su parte, es quien ejecuta esta ruta de acción preparada para satisfacer la expectativa del cliente, es el responsable de mostrar el rostro amable del servicio, de hacer sentir al cliente como bienvenido y dispuesto a complacer, atender y entender las peticiones que tiene frente al servicio o producto que espera adquirir. El prestador debe ser muy hábil para identificar la expectativa oculta que subyace a la necesidad manifiesta del cliente. Es muy importante entonces que se tenga el conocimiento del producto para poder ofrecer las características del mismo, pero también debe creer y sentir que es la mejor opción (no sólo por la comisión, si la hubiera), se trata del convencimiento interno que lo lleva a vender los beneficios de una buena compra. El prestador del servicio cultiva las buenas maneras y entrena las habilidades sociales que le permitan lucir natural, alegre y siempre dispuesto ante los requerimientos del cliente. Él es consciente de que su desempeño puede marcar la decisión de volver o no a comprar en el sitio del cual obtiene no sólo su sustento económico sino su desarrollo y crecimiento personal y profesional.

Finalmente, es importante tener en cuenta, y no olvidar que la experiencia que “el cliente quiere repetir” nace de la percepción y juicio que hace de la combinación de estos dos elementos (Diseño y prestación del servicio) ya que, por una parte, evalúa la calidad, cantidad, oportunidad y costos del servicio recibido y por otra la calidez, conocimiento y carisma de quien lo atendió. Al final, la libreta de calificaciones no es solo para la persona, lo es también para la empresa que formuló su PROMESA de servicio

Autor José Manuel Vecino Pico - jmvecinop@gmail.com - Magíster en Gestión Ambiental, Filósofo, Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, Gerente General en JOB MANAGEMENT VISION.


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El sueño o visión de un emprendedor

No sé si te pasará a ti o no, pero conozco algunos “emprendedores” que tienen un sueño. Su sueño puede parecerte sencillo. Es reinventarse como profesionales y montar su negocio.

Hasta ahí, es normal. Soñar no tiene compromiso. Soñar no cuesta nada. Fantaseas y haces las cuentas de la lechera… No tiene coste, pero… ¿realmente te beneficia soñar?

Qué te parece si diferenciamos un sueño de una visión.

En Coaching decimos que una visión es un sueño hecho realidad. Has puesto acción al sueño y se ha transformado en algo real.

Si tienes una visión potente y fuerte, estás dotado de un plus de fuerza y motivación. Todo ello unido es lo que te impulsa a ponerte en marcha.

Es ahí donde diferenciamos tantos dilemas en Coaching. Por ejemplo, preocuparse versus ocuparse. Si te preocupas dejas de ocuparte. El tiempo para el emprendedor es limitado, dado que tiene que utilizarlo en tantas cosas…. Ocúpate realmente de lo que tú quieres y verás el cambio tan positivo que aparece en tu vida de emprendedor.

En los sueños apareces victorioso y ganador. Triunfas. La realidad del sueño es que sueles justificarte mediante explicaciones que te lleven a no moverte del sofá de tu casa para emprender realmente.

Tú te crees que los clientes van a llegar a tu casa/oficina haciendo cola por la escalera. Si tienes un negocio sin clientes, éste durará mientras duren tus ahorros.

Transforma tu sueño en visión. Tu visión te comprometerá con lo que realmente quieres hacer.

En mis sesiones de Coaching con emprendedores les explico, al comienzo, que yo no voy a ser amigo suyo. Que no les compraré la idea.

Mi compromiso está con su compromiso. Esto no son charlas de café. Son conversaciones motivadoras que te hacen cambiar tu modo de observar tu emprendimiento. Tu visión.

Cada vez que te das una justificación, no lo olvides, están dando una excusa para no comprometerte. Es como aquella persona que quería aprender a tocar la guitarra sin comprar nunca una guitarra.

Tú quieres tener un negocio, un autoempleo, ser autónomo…. Pues muévete!

Deja de soñar y crea tu visión.

Puede ser que no estés a gusto en tu trabajo y no haces más que contar a todos lo fastidiado que estás y que tú… tú vas a montar tu negocio…. Que no les aguantas más…. Que tu jefe es un…. Ya sabes, pon lo que quieras….

Quizá eres de los que se apoyan en la crisis para buscarte otra excusa más. ¿Hasta cuándo?

Las cosas mágicas ocurren fuera de tu zona de confort. Ya sabes que tienes que hacer…

Crea tu visión…

Puede ser que envidies a otros que han conseguido algo que tú quisieras. Usa la envidia para fijar tu objetivo. La envidia es una emoción que te ayuda a fijar tu visión. Pero claro, ese otro ha logrado todo gracias a la suerte o a un enchufe… o ….

Y digo yo. Te imaginas la posibilidad de que lo haya conseguido por perseverancia, por quitarle horas al sueño o su familia o a la televisión o … a tantas cosas que hay que dejar siendo emprendedor…. Claro que luego tiene sus ventajas.

La visión necesita que:

Midas los obstáculos más importantes para alcanzarla.
Saber que quieres hacer con tu futuro y tu familia
Qué esfuerzos estas dispuesto a hacer
A qué vas a renunciar. Cuando dices que Sí a algo estás diciendo que No a otra cosa.
Hay que tomar conciencia de lo que quieres lograr.
Qué valores son importantes y básicos para la esencia de tu ser.
Hay más puntos…. Pero estos que te he contado son muy importantes para emprender tu visión.

Date permiso para desarrollar tu propia visión, la tuya. Aquella con la que te sientes cómodo, la que tú quieres vivir.

Si encuentras tu visión, decídete y lánzate a conseguirla.

Sobre el autor, Ángel Luis Navarro

Ángel Luis Navarro es Coach para emprendedores, certificado ACC por ICF, además de Practitioner en PNL y experto en inteligencia emocional. Desde su blog www.elartedelcoaching.com, escribe sobre estos temas que le apasionan y de oratoria, storytelling y productividad. Es Ingeniero Informática y ha trabajado en Metro Madrid, Endesa y Visa. En 1991 fundó su empresa de informática, Siam, s.l.


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El camino de una empresa familiar hacia una familia empresaria

Mucho se habla en estos tiempos sobre las distintas razones por las que las Empresas Familiares no sobreviven a las siguientes generaciones (segunda, tercera), en nuestra experiencia asesorando a diversas Empresas Familiares, descubrimos algunas Familias Empresarias, y nos preguntamos ¿cuál es la diferencia entre una y otra?

La primera es la más común, aquella que se inicia con el emprendimiento de un fundador que gracias a su esfuerzo, trabajo y visión de negocio, lleva a cabo una empresa que desea que se prolongue en el tiempo a través de sus descendientes directos, en este camino como ya hemos mencionado en otras publicaciones existen diversidad de temas que abordar, como la sucesión por ejemplo en sus distintos ámbitos.

Pero existe también un componente importante que transforma a la Familia de esa Empresa Familiar, en un Familia Empresaria, y es la capacidad de desarrollar en los miembros de las generaciones siguientes el espíritu emprendedor y la iniciativa, que los llevará de una u otra manera a tener diversosnegocios o empresas en diferentes rubros, pudiendo participar la familia como accionista parcial o total de cada uno de ellos. Del nivel de orientación emprendedora e iniciativa que tenga la Familia Empresaria dependerá la generación de valor transgeneracional, es decir, que si la familia tiene una potente orientación hacia “intentar e innovar” ese valor generado se irá transmitiendo de generación en generación.

Este es un aspecto muy valioso, ya que podrán pasar por diversas situaciones críticas, como de hecho sucede, pero si la familia tiene una fuerte orientación emprendedora surgirán ideas que se concretarán en soluciones y/o nuevos proyectos, los cuales serán el sustento para seguir con el negocio familiar a través de los años con la misma o con diferentes empresas, pensando siempre en la transmisión de valor para las futuras generaciones.

El camino no es fácil, pasar de una empresa familiar exitosa a un Grupo Familiar Empresarial sólido, requiere de mucha visión por parte del fundador, primero para lograr transmitir el espíritu emprendedor, la iniciativa y además lograr que estos dos ámbitos (empresa y familia), que se cruzan inevitablemente se mantengan cada uno en su competencia. ¿Todas las Empresas familiares deben llegar a ser Familias empresarias” ?

No necesariamente, como todo los relacionado con la familia, dependerá de la particularidad de cada una, del entorno en el que se desarrollan ya que todas son diferentes en esencia, sin embargo quien quiera llegar a serlo requiere: Espíritu emprendedor enmarcado como uno de sus principales valores familiares y como todo buen Grupo Empresarial Familiar, una muy buena profesionalización de la dirección y el gobierno.

Pablo Dominguez Gestión. RIPE, Perú.

Fuente http://www.entornointeligente.com/articulo/1770847/El-camino-de-una-empresa-familiar-hacia-una-familia-empresaria-27122013




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Formar a los herederos, un reto para la empresa familiar

La tendencia muestra que más que el entrenamiento operativo, la clave está en la preparación académica, es decir, que el tiempo que una persona dedica a probarse en diferentes puestos de la compañía, debe destinarlo a una especialización, un MBA o incluso a aprender otro idioma.

Hacer parte de una familia empresarial no garantiza que sus integrantes tengan asegurado un puesto en el negocio y mucho menos en su administración. Esa es una premisa que hoy, en los tiempos modernos, no admite discusión.

Pero es evidente que los empresarios en edad de retiro siempre sueñan con trasladarles el manejo de los negocios a sus hijos o a sus familiares más cercanos.

Aún así, cada vez es más común que los herederos deban prepararse para asumir esta responsabilidad, y para ello deben hacerlo de manera integral, es decir, con interacción entre la familia-, la empresa y la propiedad.

En efecto, prolongar la sostenibilidad de la empresa familiar es la tarea más importante de las nuevas generaciones. Sin embargo, todo comienza por el compromiso de quienes hoy tienen a su cargo la administración de las compañías de este tipo. Y no se trata únicamente de que al momento de ceder el trono las sociedades familiares presenten balances con cifras positivas y perspectivas favorables.

En realidad, una de las funciones claves consiste en trabajar, de manera permanente, en la preparación de los herederos de la administración, que bien pueden ser hijos, esposa, sobrinos, primos o cualquier otra persona que haga parte de la familia, incluso relacionados como cuñados, yernos o nueras.

El presente artículo se refiere exclusivamente a las empresas familiares que quieren mantener esa condición, es decir, que no planean ceder la administración a particulares, sino darle continuidad a la dinastía de sus apellidos.

Es más, la ortodoxia gerencial indica que para que una familia sea considerada una dinastía empresarial, hay que trascender como mínimo cuatro generaciones.

Raul Serebrenik, asesor para empresas de familia y experto en temas patrimoniales, legado y riqueza, asegura que formar a la siguiente generación de hijos para la administración de la empresa familiar es una pregunta que siempre ha estado presente en la cabeza de los empresarios.

“Bien recuerdo haber participado con varias familias americanas muy influyentes, en el año 2005 en Nueva York, reunidos en un encuentro donde se discutían varios temas estratégicos en el manejo de sus empresas y oficinas, encontrando cuestiones recurrentes en las sesiones de trabajo que se referían a la formación y a la madurez de los jóvenes de la siguiente generación familiar para asumir roles de manera responsable y madura”, relata Serebrenik en un artículo sobre el tema.

Nadie discute que las empresas familiares están en su derecho de hacer esfuerzos para conservar esa condición, pero el apellido de sus administradores no garantiza el éxito, y mucho menos podría pensarse que es un elemento de fracaso de las sociedades.

FALENCIAS DEL MODELO

Los estudios indican que en el mundo se han identificado varias falencias y factores a tener en cuenta en los programas de formación y educación, tanto de la siguiente generación como de la misma generación mayor.

Las cifras reveladas por por Serebrenik muestran que existe una mortalidad del 70 por ciento de las empresas familiares en el paso de primera a la segunda generación, y de un 85 por ciento de la segunda a la tercera, probablemente por falta de una formación adecuada de los herederos y de la generación mayor.

LA PREPARACIÓN ACADÉMICA GANA PESO

Está claro que las compañías familiares, de cualquier tamaño, son manejadas por los miembros de un grupo familiar y que su administración se transfiere de una generación a otra.

Pero en un mundo globalizado como el actual, surge la siguiente pregunta: ¿en qué momento y en qué posición deben iniciar su inserción en la empresa las nuevas generaciones?

La tradición de las empresas señala que los futuros herederos de la administración de la compañía inician su preparación desde abajo, es decir, con una formación que los expertos llaman en espiral, pasando por diferentes puestos de la organización, para conocer todas las divisiones y detalles del negocio.

“En algunos casos, también la intención de este tipo de formación está encaminada a que los jóvenes vean el esfuerzo que realizan los trabajadores en cada una de las tareas de la compañía”.

Sin embargo, Serebrenik sostiene que los tiempos han cambiado y, por consiguiente, la metodología de inserción de las nuevas generaciones en la empresa familiar también ha dado un giro. El experto señala que las organizaciones de hoy son más planas y compiten en un mundo con economías abiertas, más conectado y en permanente cambio tecnológico, donde los retos de la educación son también mayores, lo que afecta la manera de hacer negocios.

Este nuevo panorama nos lleva a afirmar que la preparación académica de los herederos al trono de las empresas familiares estaría por encima del entrenamiento físico o mecánico de la operación de la compañía. Es decir, que aunque involucrarse de manera temprana puede tener ventajas no necesariamente es lo conveniente en los tiempos modernos. La nueva tendencia en este tema muestra que más que el entrenamiento operativo, la clave está en la preparación académica. Esto es, que el tiempo que una persona dedica a probarse en diferentes puestos de la compañía, debe destinarlo a una especialización en el exterior, un MBA o incluso a aprender un idioma diferente al nativo, que le facilite la comunicación a la hora de hacer negocios en cualquier parte del mundo. De esta manera, la propuesta moderna de la transmisión de mando en las empresas familiares está dirigida a promover la preparación académica de las nuevas generaciones. Esto garantizaría un menor riesgo en los resultados y mayor posibilidad de que su debut sea en un cargo gerencial o directivo, introduciendo ideas innovadoras.

Fuente http://www.portafolio.co/portafolio-plus/formar-los-herederos-un-reto-la-empresa-familiar


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La comunicación en la empresa familiar: claves de éxito para su continuidad saludable

por Lilian Vargas

Además de ello resulta fundamental reconocer que el elemento `emoción’ no sólo atraviesa y caracteriza especialmente a este tipo organizacional, sino que además es causa y consecuencia de conflictos presentes, tanto en la familia como en la empresa, los cuales, de no ser resueltos apropiadamente, dificultan las relaciones cotidianas, como también entorpecen su óptima productividad.

Esta `emocionalidad’ puede perturbar tanto su normal desarrollo como su evolución y supervivencia a través de las sucesivas generaciones. Los celos, envidias, temores y angustias, que de manera permanente fluyen en las familias, necesariamente repercuten en las relaciones internas de la empresa, afectan el buen clima laboral y su consecuente productividad y relaciones con el entorno.

Esas emociones (negativas) son consecuencia en general de la deficiente comunicación que existe entre los miembros de la familia y de la empresa. El no escuchar al otro, sin intentar siquiera comprender sus motivaciones, sin importar lo que piensa y siente; el hecho de pretender que la propia verdad prime sobre la de los demás, ubicándose en un lugar de privilegio sobre éstos y sin legitimación alguna; el hecho de pretender siempre `convencer` a los demás sobre las propias razones, sin aceptar que los demás piensen, sienten y razonan de manera diferente, es la raíz de una mayor escalada de conflictos.

Algunos conflictos típicos en la empresa familiar surgen en general a partir de:

-Las diferentes / inapropiadas competencias de los miembros de la familia trabajando en el negocio: muchas veces los familiares ingresan a la empresa por el sólo hecho de ser miembros de la familia, sin importar sus capacidades, habilidades, experiencia y conocimiento.

-Reglas poco claras: en esos casos, se presentan situaciones donde no existen reglas ni responsabilidades claras. Los hijos y los nietos se incorporan a la empresa sin tener claridad de cuáles serán sus roles y sus responsabilidades ¿Quién hace qué?, ¿cuál es el criterio de incorporación en las empresas?, ¿ingresan por sus capacidades o por ser familiares?, ¿deben cumplir un horario al igual que los demás empleados?

-Falta de proyección y organización de la transición generacional (adaptación al cambio): se refiere a poder organizar anticipadamente a quién sucederá al líder fundador de la empresa, siendo que trabajarlo con tiempo ayuda a que sea un proceso integrador, enriquecedor y que asegure la supervivencia de la empresa. En caso de no haber trabajado este proceso, el momento en que el líder fundador debe retirarse (por fallecimiento o incapacidad de poder continuar, o por decisión propia) genera una crisis que muchas veces es imposible poder reflotar (sólo el 27 % de las empresas de familia puede superar estas crisis en la segunda generación, y el 7% en la tercera, lo que provoca su desaparición)

-Distribución de los ingresos poco clara (dividendos, salarios, honorarios): en muchos casos la política de distribución de ingresos es poco clara e inclusive los miembros de la familia que están involucrados de alguna manera en la empresa desconocen qué y/o cuánto les corresponde (dividendos para los propietarios – salarios para quienes trabajan en relación de dependencia en la empresa – honorarios para los directivos y quienes ofrecen otros servicios en aquélla)

-La comunicación ineficiente entre miembros de la familia: el cúmulo de tareas cotidianas, el `no tener tiempo` para sentarse a conversar y acordar sobre las situaciones problemáticas que cotidianamente se presentan, provoca la escalada de los conflictos existentes, como también la aparición de otros nuevos que tampoco son solucionados apropiadamente. Resulta fundamental poder conocerse, escucharse, reconocer los intereses de la empresa y los propios a fin de evitar colisiones inapropiadas, aunar y acordar criterios para satisfacerlos y para lograr los objetivos fijados y resultados esperados.

-La falta de liquidez de las acciones (`ricos pobres’ – `rico virtual’): en muchos casos los propietarios de segunda y tercera generación reciben en propiedad capitales millonarios. Se trata de los socios que han heredado acciones de una empresa y hasta parte de sus propiedades y capital, pero que al no formar parte del Directorio y no trabajar dentro de la empresa no pueden participar en la toma de decisiones sobre el rumbo de la empresa o sobre las inversiones de la misma. Es así que en muchas oportunidades, el Directorio decide reinvertir sus dividendos en la propia empresa o en nuevos emprendimientos, lo que lleva a que esos `ricos propietarios’ jamás puedan participar de los ingresos de la empresa. Son ricos en capital, pero pobres en ingresos líquidos.

-Rivalidad entre hermanos o primos: durante la primera generación en general es el líder fundador quien decide todo y dirige la empresa familiar. Al quedar al mando las segundas y terceras generaciones, las decisiones deben ser tomadas por varias personas, debiendo en estos casos tener claridad de `quién decidirá qué y cuándo`. Cuando las pautas que rijan estos procesos no son claras comienzan a acrecentarse las rivalidades lo que necesariamente repercute en la vida de la empresa.

-Conflictos intergeneracionales: cuando las segundas y terceras generaciones comienzan a incorporarse en la empresa, se producen esos choques entre `padres e hijos’, `nietos y abuelos’ que necesariamente deben ser negociados apropiadamente. Los líderes fundadores se resisten a aceptar que sus hijos y nietos pueden estar capacitados para asumir ciertas responsabilidades. `-Ellos no tienen experiencia, yo les voy a enseñar’ suelen decir éstos. `Mi viejo/mi abuelo se quedó en el tiempo, no comprende que ahora todo es diferente y que yo estudié para poder hacerlo’, suelen contestar los de la segunda generación.

Una de las `llaves maestras’ para promover la desescalada de los conflictos presentes en las empresas de familia y en las familias que las componen es la mejora de la comunicación entre sus miembros. Esto es así ya que promoviendo y aplicando procesos y sistemas comunicacionales eficientes y eficaces será posible lograr empresas familiares y familias más armónicas y saludables.

Lograr mejorar de las relaciones en ambos sistemas (familia y empresa), saber escuchar, aceptar las diferencias, aprender a comunicar y comunicarse mejor, lograr ser asertivos, como también una visión compartida, pautar reglas comunes a la familia y a la empresa, reconocer y unificar intereses comprendiendo que el trabajo en equipo es fundamental, son algunas de las claves del éxito para que la empresa familiar logre su continuidad saludable a través de las sucesivas generaciones.

Autora Lilian Vargas: Directora Ejecutiva FIMe – Delegada en Chaco del Iadef (Instituto Argentino de la Empresa Familiar) – empresasdefamilia@fimeint.org – http://www.fimeint.org


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¿Por qué es importante un Plan Estratégico en los Negocios?

por Reuven Luna

Qué considerar para hacer un plan estratégico en mi empresa o negocio?

Como consultores, trabajamos con una diversidad de empresas y negocios a través de distintas metodologías.

Pero en lo que (si no todas) la mayoría de empresas y negocios concuerdan es en lo siguiente:

La planificación estratégica es fundamental para el éxito de su compañia.

Y aquí , estimado lector, permítame hacer un paréntesis, ya que me viene a la mente una frase de Alan Lakein:

No planificar es planificar el fracaso.

Para que una organización tenga éxito, es necesario que haya una hoja de ruta para alcanzarlo. Un plan estratégico ayuda a fijar la dirección. Apunta a los resultados específicos que se pretenden alcanzar y establece un curso de acción para alcanzarlos.

Un plan estratégico también ayuda a las distintas unidades de trabajo dentro de una organización a alinearse con los objetivos de la empresa.

Podría decirse que una de las principales causas del fracaso empresarial es debido a no tener un plan estratégico bien fundamentado y bien implementado.

Si una empresa o negocio tienen poca idea de hacia dónde pretenden dirigirse seguramente vagará sin rumbo y estará destinada al fracaso.

Cuanto más conozca y entienda su negocio, le será más sencillo realizar su plan estratégico.

Para hacerlo, puede solicitar apoyo de sus inversionistas, gerentes, socios y, por qué no, ayuda de un profesional.

Y como la intención de un servidor, a través de sus artículos, es ayudarle o, cuando menos darle ideas, a continuación le hago algunas sugerencias para que usted realice su plan estratégico:

Realice un análisis FODA.

Un análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) es una poderosa herramienta para el desarrollo de un plan estratégico.

La identificación de estos cuatro componentes críticos es lo primordial para elaborar el plan estratégico de su empresa o negocio.

Muchas compañías de Fortune 500 utilizan análisis FODA como la base de sus actividades de planificación estratégica. Usted puede utilizar esta técnica como base de los objetivos estratégicos de su empresa, no importa si es micro, pequeña, mediana o un negocio. Tendrá la misma eficacia.

Pensamiento estratégico.

El pensamiento estratégico identifica los métodos que tomará para alcanzar sus metas.

Por ejemplo, si usted cree que debe ampliar su función de comercio electrónico para atraer a más clientes y así lograr un mayor volumen de ventas.

Estrategia define acción.

Tan crítico como el plan estratégico es el éxito de su empresa.

Todos los planes son inútiles a menos que se lleven a la acción.

Y como le mencioné anteriormente, mi intención es ayudarle o cuando menos darle ideas para que mejore su empresa o negocio.

Quiero compartir con usted una serie de videos con información altamente útil y cualificada sobre planeación estratégica.

Créame, estimado lector que, no exagero al mencionar “altamente útil y cualificada”. Ya que estoy seguro que le será de muchísima utilidad, y por eso le recomiendo que vea los videos. Le aseguro que le aportarán valor.

De no ser así, no se los recomendaría.

Por favor vea los videos (sólo de clic en el siguiente enlace): http://bit.ly/besthabitsrockefeller

Si le ha sido útil esta publicación por favor compártala; ¡Infinitas gracias!

¿Ya vio los videos? ¿Qué le parecieron? Por favor, coméntemelo a través de las redes sociales.

Autor Reuven Luna


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17 preguntas indispensables para un plan de accion de negocios

Mucha gente siente que necesita un cambio en su vida emocional, profesional y económica. Esta gente no necesita pensar mas, necesita un plan de acción de negocios que incluye todo un conjunto de nuevas experiencias emocionales, económicas y manejo de nuevas herramientas.

Hagas lo que hagas, tengas la profesión que tengas, el gran negocio por Internet es información de esos que haces y dominas. Videos, artículos, imágenes… tienes que llegar con información para impactar y conquistar tu mercado. Tienes que usar herramientas para gestionar esta información.

Veamos ahora como puedes encaminarte y motivarte a tomar un plan de acción en negocios:

1.- ¿En que estas trabajando ahora?

Todos deseamos ganar mas dinero, pero ¿a cuantas personas mas estas sirviendo cada día? Si no estas sirviendo a alguien mas cada día no puedes pretender ganar mas. Entonces ¿en que estas trabajando ahora? ¿que soluciones estas buscando encontrar?. Mas personas te darán su dinero solo por que se identifica -y confían- con lo que dices creer que serán soluciones para sus problemas.

2.- ¿Tienes una idea innovadora para salir de la rutina?

Tu primer negocio fue un problema, fracasaste, eso es muy normal, quizá también te paso lo mismo con el segundo y el tercero. Si, quizá, pero si quieres hacer negocio, quieres que tus potenciales clientes se interesen en lo que haces, ¿por qué tendrían que interesarse? Necesitas una idea, en especial una idea muy simple. Esa idea innovadora tiene que salir de tus acciones, no te quedes pensando.

3.- ¿Como es tu buen día típico?

Es importante tener una rutina de trabajo, descanso, distracción y vida social. Lograr el éxito de tu negocio depende de que lleves un vida completa, equilibrada y llena de satisfacciones. ¿Como es tu día típico? ¿Como seria tu día ideal? ¿Que tendría que pasar para que sea el mejor día, y de quien depende?

4.- ¿Como logras nuevas ideas para tu negocio?

De alguna manera siempre necesitas nuevas ideas para tu negocio y no puede ser que solo tengas que pensar. Por lo general la idea que hará la diferencia en tu negocio nace como algo sin importancia y va madurando poco a poco según las experiencias que tengas. Es importante estas experiencias, acciones siempre enfocado en tus propósitos de mejorar la visión de tu negocio.

5.- ¿Hay algo que te apasione hacer y ayude a otros a ser mejores?

Para lograr competitividad con tu negocio tiene que haber algo que te apasione poderosamente. Tienes la ventaja de los continuos cambios que permite aun a los pequeños emprendedores sobresalir por sobre los grandes. Solo hay que estar ahí, con la performance adecuada para sacar ventaja. Es decir, tu plan de acción en negocios tendrá que ser diversión.

6.- ¿Cual es el peor trabajo que a tenido, que aprendió?

Va suceder muchas veces. Piensas en un trabajo, pero cuando estas ahí te das cuenta que no es lo que querías, que no estas suficientemente calificado ni apasionado, pero tienes que trabajar por un tiempo. Sin embargo algo se aprende, por ejemplo que será mejor un trabajo en el que uno este encantado de dar mas de su pasión, no importan con un apago bajo, lo que importa es adquirir buenos hábitos para algo mas grande, que no tiene que demorar en llegar.

7.- Si pudiera empezar todo de nuevo ¿Que haría diferente?

Nadie puede vivir la vida en borrador para luego vivir en limpio, pero podemos pensar en iniciar una nueva forma de vivir, siempre hay tiempo, no importa la edad, ni el dinero, siempre se puede, pero es importante tener ideas para luego ponerlas en practica y con las experiencias hacer ajustes a esas ideas para seguir adelante.

Quizá ponerte en practica sin temor a los errores, quizá ayudar a mas personas, hacerte mas responsable de lo que tus actitudes frente a lo que pasa, pensar en mas negocios que en mas empleos, emplearse por aprender y no por el sueldo, poner en practica las ideas, buscar un maestro (alguien que ya tenga lo que sueñas tener).

8.- ¿Tienes una idea de negocios para regalar?

Tu puedes regalar una buena idea de negocios y sin embargo no necesariamente perderás. Conservas tu mente, tu capacidad de innovar, además, la idea inicial no es realmente el negocio, siempre hace falta experiencias, ajustes y nuevas ideas. Ninguna empresa se detiene en una sola idea, siempre hay una sucesión de productos para satisfacer con mayor eficacia alguna necesidad.

9.- Si tuvieras un secreto ¿Como te gustaría que sea?

Importa algo como secreto cuando tienes un buen resultado. Por ejemplo un secreto para conquistar chicas, un secreto para vender mas y con menos trabajo, un secreto para ser popular en las redes sociales, etc. ¿En que te gustaría tener buenos resultados?

10.- ¿Tienes al menos tres herramientas favoritas en línea?

Para hacer negocios en línea hay que usar herramientas, es algo que te das cuenta cuando te pones en acción. Quien no esta en acción tampoco conoce las bondades de una herramienta en línea. Hacer videos, listas de suscriptores, almacenar archivos, redes sociales, etc. Tienes que estar usándolos y teniendo buenos resultados para decir cual es tu favorito, no solo que pasas el día entero entretenido.

11.- ¿Hay algún libro que para recomendar?

Un excelente punto en tu plan de acción para tener éxito en un negocio es tu formacion. Tienes que estar formándote leyendo buenos libros, quizá audio libros, y alguno debe haber echo una diferencia en tu vida y tu emprendimiento, ¿lo puedes recomendar?

12.- Si no estuvieras trabajando en lo que estas trabajando, ¿Que estarías haciendo?

Otro trabajo o quizá estudiando esa carrera que ya te diste cuenta que seria mejor. No se que obligaciones tienes, pero si no tienes necesidades muy urgentes quizá puedas empezar todo de nuevo, de lo contrario trabajar en algo que te de los fondos necesarios para mantener tu familia, pero se que puedes encontrar el tiempo y los recursos para hacer eso que crees que seria mejor para todos.

13.- ¿A que tres personas recomiendas seguir en Twitter y por qué?

Otro punto crucial en tu plan de acción de negocios es el factor social en línea. Para muchos las redes sociales son un entretenimiento que perjudica su negocio. Si es tu caso, no creo que tengas una buena recomendación. En cambio si tienes buenos resultados, y haces buenas alianzas de negocios si que tienes buenas recomendaciones.

14.- ¿Cual es la principal razón por la que comenzó su negocio?

Necesitabas mas dinero, si, pero el dinero de pos si no es suficiente motivación, pero puede ser que empezó su negocio solo por perseguir dinero, pero esta a tiempo de mejorar su motivación. Por ejemplo la familia siempre a sido el gran secreto de los grandes empresarios.

15.- ¿Cual es la parte mas gratificante al hacer lo que amas?

Todos tenemos un ego que alimentar con reconocimiento, eso si, hay que cultivar un buen ego. Por ejemplo ver la alegría de los clientes al usar sus productos, produce una gran satisfacción.

16.- ¿Quien es tu héroe?

Esta es una excelente forma de hacer planes y divertirse sirviendo a otros, negociando soluciones. Necesitas mantener vivo tu espíritu de niño, hacer las cosas con felicidad, molestarse con serenidad. Hacer mas, pensar menos. ¿A quien estas siguiendo con entusiasmo? Se necesita para mantener alegre el espíritu emprendedor.

17.- ¿Cuando fue la ultima vez que rio a viva voz?

Una persona que no ríe da miedo. Su negocio no debe dar miedo, mas bien debe ser atractivo, un imán para los clientes potenciales, de modo que es buen que el ambiente este cargado de energía positiva, de felicidad. Usted tiene que estar riendo siempre, su equipo de trabajo tiene que estar feliz, pero no solo por un chiste que alguien conto, sino por los errores que tiene lugar en su búsqueda de innovación.

Fuente http://abrirnegocio.com/plan-de-accion-de-negocios/


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La profesionalización de la empresa familiar

Por Carlos Folle

Para muchos lectores el título de esta columna puede llevar a engaño, ya que puede interpretarse que las empresas familiares no se gestionan profesionalmente por ser gerenciadas por miembros de la familia. O sea que profesionalización sería sinónimo de que miembros externos a la familia son los responsables de la gestión o dirección de la empresa. Esto no necesariamente es así. Existen muchas empresas familiares que se gestionan y dirigen de manera muy profesional por parte de miembros de la familia exclusivamente. De la misma manera que existen modalidades híbridas donde coexisten en la dirección miembros familiares y no familiares, y logran una dirección profesional.

¿Dónde está el problema generalmente? Cuando a los familiares propietarios de la empresa les cuesta reconocer que un externo a la familia puede estar al mando de la empresa. Es común escuchar argumentos como que “nuestro sector es único”, o “esta empresa es demasiado complicada para que un externo la pueda entender y dirigir eficazmente”, o “¿cómo se te ocurre que alguien que no sea de la familia pueda ser quien tenga la última palabra…?”.

En no pocas ocasiones se cumple el dicho popular que dice “el ojo del amo engorda el ganado”, pero esto no quiere decir que el amo tenga que necesariamente estar sumergido en todos los detalles y decisiones menores, perdiendo la visión de conjunto, rehusándose a delegar. Si fuera así, estaríamos dando la razón a quienes opinan que la empresa familiar no se gestiona profesionalmente. Los motivos por los que la conducta antedicha se observa muchas veces tienen que ver con temas de desconfianza o inseguridad. Por un lado sienten que “nadie puede hacer este trabajo tan bien como yo”, y por otro “si no controlo absolutamente todo, me pasarán…”.

Profesionales externos: una necesidad

El tema es que en muchas ocasiones se vuelve necesario recurrir a miembros externos a la familia para dirigir la empresa. Por ejemplo cuando a los miembros de la familia –sucesores generalmente– no les interesa, no están preparados, o sencillamente no tienen las habilidades que se requieren para dirigir una empresa. Ahora, reconocer esta necesidad es de las cosas más difíciles, debido al cúmulo de factores emocionales que afloran a la hora de tomar la difícil decisión de “entregar el mando a un tercero”. Uno tendería a pensar que en las empresas familiares, más allá de procurar lograr la felicidad de la familia y el desarrollo de las personas que trabajan en la empresa, un objetivo clave es conservar y –en la medida de lo posible– aumentar el patrimonio de la familia (normalmente las familias crecen más rápido que las empresas). Entonces, si los miembros de la familia no quieren, o son incapaces de dirigir adecuadamente, lo sensato sería que delegaran esa función en terceros gestores que logren hacerlo de forma profesional, con el propósito de aumentar el valor de la empresa y alcanzar los objetivos mencionados. Sin embargo, como solía afirmar Herbert Simon, académico y Nobel de Economía, “el hombre es acotadamente racional”, por lo cual estas decisiones cuestan mucho.

Sucede que no pocas veces la familia se ve en la necesidad de incorporar a profesionales no familiares para dirigir a la empresa. No con esto quiero decir que sea una mala decisión –al contrario– el problema radica en que muchas veces la familia tiene que tomar esta decisión sin estar preparada o convencida de hacerlo. ¿Cuándo se da? Por ejemplo, cuando el dueño o fundador fallece inesperadamente y los hijos son menores; o cuando aun siendo mayores no están en condiciones de tomar la dirección por falta de capacidad, competencias para el cargo, conflictos o falta de liderazgo a nivel familiar; o incluso cuando sin hablar de desapariciones físicas, la empresa crece demasiado rápido y toma unas dimensiones que requieren otro tipo de gestión.

Retomando el planteo inicial, profesionalizar no necesariamente es sinónimo de “sacar a todos los miembros de la familia de la dirección de la empresa”, e incorporar a terceros profesionales en su lugar. Este planteo muchas veces lleva a expresiones de horror por parte de los miembros de la familia del tipo “¿y qué voy a hacer con mi tiempo ahora?”. Los miembros de la familia pueden perfectamente ser profesionales en la medida que adopten prácticas profesionales sobre cómo trabajar y dirigir la empresa familiar. Esto implica establecer y respetar criterios y requisitos sobre quiénes, cuándo y cómo se incorporan los familiares a trabajar y a dirigir en la empresa familiar, quién y cómo evalúa su gestión, cómo se los remunera, etc. Todas decisiones que hacen a la profesionalización de los procesos en la empresa familiar.


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Cómo mantener la armonía en la familia cuando los hijos se suman a la empresa

por Gabriela Calcaterra

La complejidad de las relaciones que se juegan dentro de la intimidad de una empresa familiar ha venido ocupando nuestra atención desde que aceptamos que son diferentes a las demás sociedades cerradas.

Todas las empresas se identifican en la búsqueda de estrategias que las inserten y sostengan en el mercado, en la necesidad de financiamento, en los requerimientos de actualización tecnológica permanente, en los problemas derivados de las relaciones laborales y los elevados costos impositivos, etc.

Pero aún cuando se logre una buena organización no está garantizada la supervivencia de las empresas de familia, ya que estas además de superar los desafíos empresariales, deben asimilar el impacto de los conflictos que se trasladan a su seno desde la propia familia.

La mayoría de los empresarios son padres. Pero sus preocupaciones son mayores y los problemas que debe afrontar son diferentes, cuando la familia (o parte de ella) se integra a la empresa. Ser a la vez un buen hombre de negocios y un buen padre de familia es el desafío de estos empresarios.

Una de las tantas situaciones que se le plantean y que constituye una bisagra en la dinámica de la empresa, es la incorporación de los hijos.

Muchos son los ejemplos en los que podemos situarnos: algunos padres/empresarios acercan a sus hijos desde pequeños a su vida laboral, los hijos crecen cultivando naturalmente su amor hacia la actividad que desarrolla su admirado padre (o madre) y a la que siente propia y según pasan los años, va cumpliendo metas para incorporarse (estudia, se relaciona con el personal, comparte las actividades y conversaciones de su padre) y cada día las comprende mejor; su vocación se perfila desde su adolescencia, estudia una carrera afín a las necesidades de la empresa y un día se incorpora a trabajar con su padre.

En ese caso, el hijo esté preparado para desempeñarse en una empresa porque conoce la visión y está dispuesto a cumplir la misión. Y muchas veces la empresa está preparada para recibirlo y ya existe un espacio dispuesto para él (o ella).

Otros padres ha mantenido la distancia entre la empresa y la familia y cuando sus hijos terminan sus estudios ponen de manifiesto su intención de entrar a la empresa y es allí donde ocurre el primer contacto entre el hijo y el padre en los roles de aspirante y dueño de la empresa.

En estos casos, a pesar de compartir la misma cultura y valores familiares, es posible que el hijo no comprenda el funcionamiento de la empresa. O que ni el empresario, ni los empleados, ni los demás familiares que trabajan en la empresa estén listos para adaptarse a un nuevo integrante que lleva sobre sí, no sólo la condición de ser “el nuevo”, sino que es además “el heredero”.

Si bien la primera situación parece menos compleja que la segunda, ninguna de las dos exime de que ocurra un evento doloroso: que padres e hijos no logren comprender el cambio de roles que se produce tan solo con atravesar la puerta de ingreso a la empresa y que la falta de una adecuada comunicación genere diferencias que en alguna instancia resulten difíciles de superar y afecten a la empresa e irremediablemente, a la familia.

A este momento de crisis puede sumársele que además de estos hijos que anhelan seguir el camino de su padre incorporándose a la empresa haya otros hermanos dentro de la empresa y que las diferencias se planteen entre pares y no con relación al padre.

Y finalmente, habrá también otros hermanos a quienes la vida haya encaminado hacia otros rumbos y que no tengan intención de trabajar en la empresa, aunque seguramente, están llamados a ser dueños de la misma en cuanto sucesores de su padre.

¿Cómo podemos contribuir a que la empresa sobreviva a las cuestiones familiares?

En parte, asumiendo que la empresa no es un instrumento sino que es una organización que debe prepararse para la llegada de los hijos del empresario creando con tiempo los espacios para ello, definiendo políticas de incorporación y de remuneraciones con criterios de mercado y no sólo emocionales.

Y fundamentalmente, encarando un proceso de comunicación (solos o recurriendo a la asistencia de profesionales entrenados en el tema) en el que padres e hijos planteen sus preocupaciones, para proteger el resultado de tantos años de esfuerzo y trabajo sostenido y exitoso, alcanzando una organización jurídica y de gestión empresarial que permita unir los eslabones de la familia y los de la empresa, dando adecuada cobertura a la relación del hijo ahora empleado o socio, o administrador, estableciendo las bases de una política de remuneración adecuada, de ayudas económicas a los demás hijos, de las políticas de retiro y anticipo de la sucesión tanto en la propiedad como en la administración. Todo ello requiere de un trabajo consensuado que debe anticiparse o acompañar, el ingreso de los hijos a la empresa.

Autora: Gabriela Calcaterra.Abogada. Miembro del IADEF. Directora Delegación Rosario IADEF.

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Cómo decirles a tus padres que quieres ser un emprendedor

por Richard Branson

Estoy en el último año de la universidad, especializándome en impuestos. No creo querer que ésta sea mi carrera; quiero ser mi propio jefe. Necesito decirles a mis padres mis verdaderos sentimientos. ¿Pudiera darme algún consejo, por favor? Bei, China

Si quieres ser un emprendedor, dejar la escuela para perseguir tus metas puede ser una acción inteligente, pero también puede ser una decisión difícil, especialmente cuando familiares y amigos bien intencionados están exhortándote a terminar tus estudios. Sin embargo, muchos líderes empresariales exitosos, incluido yo mismo, han tomado este camino sin mirar atrás.

Cualquiera que sea el tipo de empresa que eventualmente lances, pueden asegurar a tus padres que estarás forjando fortalezas sobre la marcha.

Después de que dejé la escuela a los 16 años para empezar un negocio, mis amigos y yo aprendimos mucho más de lo que podíamos haber absorbido en un salón de clases. Desde entonces, Virgin ha iniciado tantas empresas, a menudo en áreas en las cuales inicialmente teníamos poco o ningún conocimiento, que se siente como si mi educación nunca terminara.

Tu familia quizá te pregunte ¿por qué no continúas con tus estudios? ¿Y qué constituye una buena educación para un emprendedor? He encontrado que simplemente nada se iguala a la experiencia de vida.

Las lecciones que un emprendedor en ciernes aprende mientras comete errores y encuentra formas de recuperarse de ellos son invaluables para su desarrollo.

Si quieres lanzar tu primera empresa de inmediato, prepárate para contar a tu familia tus planes y estrategias.

Analiza contactar con programas locales que ofrecen dinero semilla para pequeñas empresas.

En Gran Bretaña, el programa Start-Up Loans del gobierno ofrece a los emprendedores jóvenes créditos para negocios con las mismas condiciones que los préstamos estudiantiles.

O quizá tu universidad ayude a conectar a estudiantes que quieren volverse emprendedores con inversionistas potenciales; en algunos casos, incluso se ha sabido de universidades que invierten en primeras empresas que están siendo lanzadas por sus estudiantes.

Como alternativa, pudieras considerar lanzar tu empresa y continuar con tus estudios.

En estos días, algunas universidades están ofreciendo a los estudiantes que dejan la escuela sin haber terminado, mejores oportunidades para que sigan sus estudios como les convenga.

Recientemente me reuní con representantes de la Escuela de Negocios y Finanzas de Londres, que están analizando ofrecer apoyo en línea a quienes se inician en los negocios.

Esto dará a sus estudiantes la oportunidad de probarse en los negocios, con la guía de mentores que tienen años de experiencia. Este es un ejemplo grandioso del tipo de programa que podría encajar con tus metas.

Si decides dejar del todo la escuela, podrías educarte más haciendo algunos viajes reales; y no estoy hablando de viajes de placer.

Nunca tienes más libertad para quedarte en diferentes ciudades y países, sumergirte en experiencias, absorber nuevas culturas y probarte en diferentes empleos que cuando eres joven.

Si sabes en qué países te gustaría vender tus productos o servicios, o de cuáles comprarías insumos, esos serian muy buenos lugares para comenzar.

Ha sido grandioso ver a mi hijo, Sam, embarcarse en algunos viajes en los últimos años. Cuando era más joven pasó una temporada en Australia; más recientemente fue en una expedición al Ártico para informarse sobre los efectos del calentamiento global, a varios países en Latinoamérica para realizar investigación para una película sobre la guerra fallida contra las drogas, y hemos ido a la región antártica juntos, en búsqueda de proyectos ambientales.

Sam dirige una compañía de producción cinematográfica en estos días, y poder echar mano de sus propias experiencias, así como recurrir a la ayuda de amigos en todo el mundo, ha favorecido en gran medida a su carrera.

También puedes indicar a tus padres que si descubres que necesitas o quieres algo de capacitación formal en algún momento de tu carrera, el aprendizaje puede tener lugar casi dondequiera en cualquier momento.

Podrás analizar opciones que van desde llevar a un experto a hablar con tu personal hasta tomar uno o dos cursos en línea; lo que mejor se adapte a tu agenda.

¡Buena suerte, Bei! Puede ser difícil para los padres escuchar que su hijo está abandonando la escuela, así que trata de ser comprensivo. Piensa en esto como tu primer discurso de ventas; y el más importante.

Richard Branson
Fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgen Active. Favor enviar sus preguntas a: richardbranson@nytimes.com Incluya nombre, país y dirección de correo electrónico.

Fuente: http://www.portafolio.co/finanzas-personales/como-decirles-tus-padres-que-quieres-ser-un-emprendedor

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10 Tips para armar el mejor equipo posible para tu startup

Conferencia realizada en #CPMX4 que nos da elementos interesantes desde reclutar co-fundadores hasta administrar el equipo cuando va creciendo la compañía.

1.Armar el mejor equipo no se trata de tener al mejor jugador
2.Hacerlo bien desde el principio
3.Saber que lo único constante es el cambio
4.Contratar talento requiere due diligence
5.Usar Lean Mindset para contratar gente
6.Tomar decisiones & incentivar con datos, información & métricas
7.Conocer las debilidades del equipo
8.Deshacerse de los empleados que no rinden lo esperado
9.El equipo incluye tanto a los advisors como los inversionistas
10.Confiar, pero gestionar activamente




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Cómo tomar decisiones para planificar el 2014

por Aida Baida Gil

Esta es la época de empezar a planificar el próximo año, algo muy recomendable para todo el mundo y, en mi opinión, imprescindible si tienes un negocio. Además ya sabes que es imprescindible saber lo que quieres para llegar a algún lado.

Ya he comentado en otras ocasiones la importancia de que tus objetivos sean específicos, más que nada porque si tienes un objetivo específico podrás tomar acciones específicas. También se ha hablado mucho de los objetivos SMART así que no voy a hacer más hincapié en eso. Lo que sí quiero que tengas en cuenta esta vez son tres recomendaciones que te ayudarán a tomar las decisiones necesarias para planificar el próximo año (o el período que tu quieras, claro). Así que apunta y elige la que más se aplique a tu situación:

1. Para poder llegar a tu destino, lograr tus objetivos y tomar mejores decisiones es imprescindible que sepas de dónde partes.

Cuál es tu situación ahora mismo y eso implica ser sincera y aceptar lo que haya por varias razones, una porque si siempre vas diciendo que todo te va bien nadie se molestará en ofrecerte ayuda y tu mismo no te plantearás buscar ayuda. ¿Para qué si todo “va bien”? Y segundo porque el camino a tu objetivo puede variar dependiendo de donde te encuentres. No es lo mismo ir a París desde Barcelona que desde Chicago…

Con esto no quiero decir que a partir de ahora te vayas quejando a todo el mundo, ¡ni mucho menos! Ya sabes que las quejas no sirven de nada. Simplemente te recomiendo que pienses detenidamente en tu situación actual, dónde estás y en qué necesitas ayuda.

2. Tienes que querer cambiar.

De esto he hablado muchas veces. No es fácil, no es sencillo, pero es lo que hay. En la mayoría de los casos cuando estás bloqueada o estancada te centras en lo que no sabes hacer o lo que necesitas aprender, en “cómo voy a hacer esto”. Pero ese es el segundo paso, te estás adelantando. No es una cuestión de habilidad, ese no es el verdadero problema, las habilidades se aprenden. En realidad es una cuestión de elección. ¿Lo quieres o no?

Sí, pues haz lo que sea para conseguirlo y no empieces ya a acumular excusas. Si lo quieres te buscas la vida, aunque tardes años en lograr tu objetivo. Tienes que tomar la decisión de ponerte en serio y hacer que suceda. Tienes que comprometerte y eso es lo difícil, no aprender cómo hacer las cosas sino elegir que esta vez sí lo vas a hacer. Y sí, no será fácil y pueden surgir complicaciones e imprevistos, pero de eso te encargarás más adelante. El primer paso es elegir, comprometerte, tomar la decisión y hasta que no hagas eso no conseguirás tus objetivos.

3. Toma una decisión REAL.

¿Que quiero decir con esto? Esta es una distinción interesante que leí en el blog IttyBiz el otro día. Si tu “decisión” lo único que hace es que te pases el día soñando despierta, ilusionada y pensando en todo lo que vas a conseguir… No es una decisión, es una fantasía. Duro pero cierto.

Sin embargo cuando tomas una decisión real, aunque sueñes un poco (¡que no es malo!) enseguida te pondrás a pensar en qué hacer para conseguirlo, en cuál es el siguiente paso. Porque una vez que tomas una decisión tu cerebro se pone en marcha para buscar oportunidades y empieza a pensar qué cosas vas a tener que posponer o que límites vas a poner para que lo que has decidido se haga realidad. Empiezas a pensar estratégicamente y te pones en marcha para conseguirlo, no te quedas soñando indefinidamente, esa es la diferencia.

Por tanto, teniendo en cuenta estas tres recomendaciones, la pregunta aquí no es qué necesitas hacer sino: ¿Quién necesitas ser para lograr lo que quieres? Piénsalo y luego busca cómo conseguirlo.

Aparte de eso algo que puedes hacer es repasar qué has conseguido este ultimo año, preguntándote:

Qué ha funcionado

Qué no ha funcionado

Qué te falta

Cual es el siguiente paso para ti

Esto es mucho trabajo y tienes que pararte a pensarlo, claro, y ahora viene la pregunta más importante:

¿Estás dispuesta a que pase eso que quieres?

Porque si tu no te comprometes nadie puede ayudarte, recuerda el punto tres. Y porque a veces decimos que lo queremos pero en realidad no, y es que hay muchas ventajas en quedarte como estás… Así que piénsalo y dime en los comentarios qué paso vas a dar a continuación.

Fuente http://www.planemprendedor.com/como-tomar-decisiones-para-planificar-el-2014

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