por Jordi Solé-Tristan,
Los padres deberían tener en cuenta que los sucesores adecuados se hacen, y hacerlos lleva tiempo. Una manera de conseguirlo es ver en las personas lo que tienen, en lugar de lo que les falta, para así tratar de potenciar sus habilidades.
• Es muy probable que la mayoría de los lectores respondan que no a esta pregunta. Paradójicamente, en muchas Empresas Familiares, es corriente encontrar a padres que no acaban de dar la alternativa a sus sucesores naturales con el argumento –casi nunca abiertamente expresado- de que sus hijos no acaban de encajar con su idea de lo que debe ser su sucesor. Ésta es una forma de esperar al sucesor perfecto. A veces, su diagnóstico es correcto, pero en otras ocasiones no lo es y se pierde una oportunidad clave. Pero ¿cómo saber si es correcto o no el diagnóstico? Hay que decir que no es fácil. Y, al igual que no hay hijos ni padres perfectos, tampoco hay técnicas perfectas. Sin embargo, sí que existen maneras para manejar el tema con ciertas garantías de éxito.
¿Qué se ha de considerar para tener éxito?
En primer lugar, pensar que, normalmente, los sucesores {adecuados }a la empresa se hacen. Y hacerlos, del mismo modo que hacer una empresa sólida, lleva tiempo.
En segundo lugar, no ver en las personas lo que les falta sino lo que tienen y pueden desarrollar: se trata de encontrar el puesto en el que puedan ejecutar la mayor cantidad de veces posibles aquello que hacen muy bien y no estar obligadas a hacer aquello que hacen muy mal. Como solía decir el presidente Eisenhower: “hay que buscar gente con alguna virtud y no gente sin ningún defecto”. Una empresa es un conjunto de personas con habilidades y capacidades muy dispares que alcanzan su rendimiento óptimo cuando son complementarias, porque, en efecto, el empresario siempre necesita ayuda para llevar a cabo su visión. El sucesor o los sucesores deben también conocer sus defectos para poder compensarlos con sus colaboradores y desarrollar sus virtudes.
En tercer lugar, también los padres deben hacerse ayudar –demasiado a menudo piensan que es un asunto que les compete en exclusiva- en ese proceso de selección y de formación del sucesor. Hacerse ayudar por especialistas y también por sus potenciales sucesores, del mismo modo que los sucesores deben también dejarse ayudar a descubrir su mejor lugar dentro de la Empresa Familiar.
En cuarto lugar, hay que estar dispuestos, tanto padres como hijos, a tratar ese tema con claridad y sin subterfugios. Es frecuente encontrar padres que nunca dicen a sus hijos lo que piensan de ellos por miedo a ofenderles o herirles y no se dan cuenta de que esos pensamientos ocultos no sólo los hijos los intuyen sino que además crean una sensación de desconfianza que no permite mejorar.
Con algunos elementos más, todo ello conforma un plan de desarrollo profesional de los hijos pensado para que sean ellos mismos los que descubran sus aptitudes dentro de la empresa, de modo que puedan desarrollarlas de la mejor manera posible.
La parábola de la familia Mora puede ser útil para reflexionar y ejemplificar ciertos problemas sobre cómo buscar sucesores. Julián Mora, fundador de una empresa, tuvo dos hijos, Antonio y Miguel. Ambos fueron buenos estudiantes, sacaron sus títulos de Ingeniería y luego un MBA en una conocida escuela de negocios. Trabajaron varios años en otras empresas, pero sintieron que querían estar en la empresa que fundó su padre y se incorporaron. A Julián, que contaba ya con 65 años, empezó a preocuparle la cuestión de su sucesión. Entonces, ideó un plan con la esperanza de hallar la respuesta que buscaba. Había comprado dos pequeñas empresas del sector y puso a cada uno de sus hijos al frente de una. Según su idea, el que tuviera mayor éxito empresarial al cabo de 5 años sería su sucesor. No obstante, este plan tan “sencillo y objetivo” no funcionó como tenía previsto.
Después de 3 años los dos hermanos tenían las empresas en una situación difícil. Todos estaban decepcionados. Incluso Julián se preguntó si alguno de ellos podría llegar a ser su sucesor. Las reacciones de los hijos fueron muy distintas. Antonio perseveró en la tarea, intentando una y otra vez alcanzar los objetivos, insistió en que haría personalmente lo que fuera necesario. Miguel también lo intentó pero se dio cuenta de que no lograría los objetivos, así que analizó la situación y comprendió que no era la persona adecuada para ese puesto. Vio que si quería obtener las metas marcadas necesitaba a alguien con experiencia en el sector. Al decírselo a su padre, éste se molestó y le dijo que tenía que trabajar más duro y mejor para tener éxito. Del mismo modo, el padre también criticó a Antonio por no haber conseguido triunfar en su empresa. No obstante, después de mucho hablar, Julián aceptó que Miguel contratara la ayuda profesional que considerara adecuada y tuvo la sangre fría de no intervenir. Miguel encontró un profesional que superó todas las expectativas.
Al cumplirse los 5 años fijados, el padre seguía preocupado por su sucesión y no vio la situación clara hasta que un buen amigo le dio las claves interpretativas de lo ocurrido. Según éste, los resultados eran explícitos: Antonio no había soportado la presión y como consecuencia se sentía fracasado y sin el aprecio de su padre. Necesitaba un descanso además de ayuda profesional y familiar para pensar con profundidad sobre lo que le había ocurrido. También necesitaba que la familia le asegurara el amor, el respeto y el apoyo que creía haber perdido. Por otro lado, este amigo consideró muy acertada la actuación de Miguel ya que había tratado la realidad con los números, había reconocido sus debilidades y sus fortalezas y finalmente había encontrado una solución para poder funcionar. Miguel había demostrado que podía ser un buen Consejero Delegado, que podía ser el sucesor que el padre buscaba.
Siguiendo estos consejos, Antonio se tomó el descanso y el tiempo para reflexionar y aprender de lo ocurrido y Miguel ocupó el lugar en la empresa que le llevaría en el futuro a ser el Consejero Delegado.
Después de analizar la situación y de discutir sobre el futuro, los hermanos llegaron a comprender la actuación del otro. Contrariamente a lo que creía Miguel, Antonio no veía su lugar en la empresa ni entendía por qué Miguel quería trabajar con el padre. La razón era que Miguel aceptaba al padre tal y como era, su lado bueno y su lado malo. En cuanto a la sucesión y el retiro del padre, Miguel intuía que no habría ningún problema, que todo era cuestión de tiempo y paciencia.
En esta historia imperfecta y simple algunas cosas también podrían mejorarse. Julián, el padre, quizás podía haberse mordido la lengua con Antonio porque éste ya sufría suficiente por los resultados de la empresa que había aceptado dirigir. También se podían haber establecido unas reglas del juego más transparentes desde un principio, por parte de todos. En cualquier caso, es una historia sencilla y operativa, tal y como deben ser los planes: sencillos, operativos, corregibles y mejorables.
Todo lo visto nos muestra lo importante que es hacer un plan de desarrollo profesional transparente y sencillo para la siguiente generación, ya que constituye una herramienta fundamental para que la empresa y la familia continúen desarrollándose armónicamente. Un plan que debe contemplar a todos: futuros directivos, futuros accionistas y futuros consejeros.
Autor Jordi Solé-Tristan, Consultor de familias empresarias y Profesor del Programa de Empresa Familiar de la UAB.
AEF
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