La profesionalización de las familias empresarias

Decir que las empresas familiares caen porque sus familias empresarias no saben gobernarse internamente es una obviedad, pero hacemos poco por evitar sus causas. Por antonomasia, gobierno es el resultado de la acción política y, en toda empresa familiar, a partir del final de la generación fundadora, las familias empresarias
funcionaban al estilo de microsociedades (ramas familiares, distintas generaciones, familiares políticos y consanguíneos). Ordenar todo ello de manera que, además de ser eficaz sea aceptado, es un desafío en toda política familiar.
Por tanto, enseñar a gobernarse a una familia empresaria implica ayudarles a reflexionar al respecto de tres importantes ámbitos de actuación, a saber: prever las principales causas de posibles conflictos; definir las normas y órganos de gobierno; y
profesionalizar los componentes de estos órganos de gobierno.
En lo que refiere al primer punto, las causas más frecuentes de conflictos intrafamiliares hacen referencia a problemas relacionales (entre padres e hijos, hermanos, primos, familiares políticos y consanguíneos), problemas con la incorporación de familiares, salariales, entre socios, sucesorios o hereditarios.
Por lo que refiere al segundo apartado, hay que invitar a las familias empresarias a poner en marcha cuanto antes los posibles criterios de gobierno (Protocolo Familiar), con los que, además de consensuar las respuestas, sirvan para resolver los problemas antes mencionados. En cuanto a la estructura de los órganos de gobierno, si bien es cierto que en las pymes familiares, como propietarios que son, es lógico que haya Junta de Accionistas, la toma de decisiones importantes suele delegarse en la mayoría de los casos en los equipos de gerencia, consejos de administración y de familia. En cualquier caso, es muy importante que en ellos queden claramente diferenciadas sus funciones esenciales. Por supuesto que en las pymes familiares es frecuente que algunas personas estén presentes en distintos órganos de gobierno, pero lo importante es que no mezclen en sus reuniones pertinentes las diferentes funciones que tiene cada uno de ellos, a saber:
• El equipo de gerencia dirige todas las operaciones de la empresa.
• El consejo de administración controla la marcha de la empresa y las acciones estratégicas de los negocios familiares.
• El consejo de familia centra sus actuaciones en el ámbito familiar. Por último, hay que recordar siempre que tener claros los criterios de gobierno y definidos sus órganos correspondientes, no es garantía suficiente si las personas que componen los mismos no están suficientemente profesionalizadas para realizar sus funciones respectivas. En este sentido, siempre enfatizo la necesidad de que sus componentes tengan suficiente base en los ámbitos del derecho (mercantil y de familia), de la economía ( nanciera y de mercado) y, en psicosociología (ciencias sociales, educación, arbitrajes y negociación). Si unido a estas bases capacitadoras, además se autoexigen una evaluación anual por parte de experimentados asesores externos, hay que decir, que las posibilidades de éxito en el gobierno de las familias suelen abrumadoras.
Como síntesis de todo lo expuesto diría, que dichas funciones de gobierno son difíciles hacerlas eficazmente sin un conocimiento suficiente, no solamente del derecho y la economía, sino sobre todo, de la psicosociología de las familias empresarias.
El gobierno de las empresas familiares no es solamente una función metodológica y técnica, es una tarea que por estar impregnada de un ambiente familiar, necesita desarrollar una empatía y sensibilidad personal para entender a las personas más allá de sus problemas y desafíos empresariales. Sin estas bases psicosociológicas, difícilmente podemos hacer bien nuestra función política como componentes de nuestros órganos de gobierno familiares.
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