Sin embargo, lo que me encuentro una y otra vez es que son aún muy pocos los que entienden que la innovación en su entorno implica cambio, y que ese cambio empieza por ellos.
Y aunque de viva voz confirman este concepto, en el fondo no llegan a comprender que si ellos no hacen los cambios necesarios en su auto-liderazgo, y en el liderazgo que hacen de su equipo, la innovación no ocurrirá.
Evidentemente hay otras alternativas.
-A veces los consejos de administración no soportan la falta de resultados y los cambian, pero de sitio.
-En otras ocasiones algunos de sus colaboradores se erigen en líderes de la innovación y a través de sus acciones y logros, dan suficientes evidencias para que los primeros lleguen a convencerse.
-Finalmente algunos tienen un insight y se dan cuenta de que estaban haciendo de tapón para el cambio, y la innovación en su organización.
La principal razón de esta dificultad para cambiar la encuentro en una creencia limitante profunda, y de la que el máximo responsable no suele ser consciente:
NO CREEN QUE TENGAN QUE CAMBIAR.
En realidad esta creencia se basa a su vez en otras creencias del tipo: “si cambio y fallo perderé mi competencia, la credibilidad, el respeto, el status quo, el poder, …”.
Lo malo es que desde esta creencia les cuesta reconocer que eso que temen perder ya lo han perdido.
Lo hicieron en el momento en que dejaron de aceptar que son vulnerables, que no lo saben todo, y que no están dándose cuenta los límites de su actitud, y aptitud. Y así se convirtieron en el eslabón más débil de la cadena.
Si reconocieran esto, podrían mejorarlo. Pero sin conciencia de lo anterior, y con exceso de orgullo, de ego, y en realidad de miedo a perder (lo ya perdido), no creerán que les toca, ni sabrán cómo, mejorar.
A partir de este punto, él o ella, y su organización lo tienen complicado.
Los mejores directivos de su equipo empezarán a plantearse si siguen en ese barco, o si se buscan un nuevo proyecto que tenga mejor navegabilidad, y sobre todo, navegue hacia un puerto (visión) más sostenible. En el que además se aproveche su talento.
Es triste porque en realidad el cambio depende de una única persona, que es la que decide o no cambiar, y por tanto ayudar a la supervivencia de su organización.
Y ahora de forma más directa, para aquellos que aún os estéis, replanteando si debéis cambiar o no, dejo aquí algunas pautas en torno a algunos conceptos clave.
Actitud:
Si tu actitud es “I win, you lose”, o como decimos en AT, “yo estoy bien, tú estás mal” (que significa “me acepto como soy, no te acepto como eres”), no estarás dándote cuenta de que cuando pagas a tu gente y actúas desde esa actitud, estás dejando de usar el talento que atesoran en sus cerebros. No les estarás dejando desplegar su potencial.
Desde esa actitud te costará recuperar tu humildad, y reconocer que “yo también puedo cambiar”. Que no lo sabes todo, y que puedes aprender. Si lo hicieras, estarías de paso dando permiso a tu gente para reconocer sus debilidades y aprender. Al no hacerlo, será normal que se comporten como tú.
La nueva actitud a poner en marcha es la de “I win, you win”. O “yo estoy bien y tú estás bien” (que significa “me acepto como soy, te acepto como eres”, aunque no comparta lo que digas, sientas, o hagas”). Desde esa actitud te resultará más fácil reconocer cuando no tienes razón, cuando las ideas de los demás son buenas, y saber dónde están lo límites de tu competencia. Y desde ahí, aprender.
Imago:
El imago es la imagen mental que tienes de un grupo, sus relaciones y su entorno.
Cuando ocurre algo a tu alrededor, puedes mantener tu imago, y no aceptar los cambios que se han producido, descontando la nueva realidad que ya opera. O puedes ajustar tu imago, incorporando los cambios, para poder usar esa información de forma útil, aunque te desagrade lo ocurrido.
Cuando una organización quiere innovar, y lo hace, esto es posible porque sus directivos han desarrollado un actitud, “I win, you win”, aceptado ajustar sus imagos respecto a las relaciones con sus clientes y sus colaboradores.
En lugar de “saberlo todo sobre el mercado y su gente” aceptan su limitación acerca de cómo están evolucionando sus necesidades y motivaciones, y aceptan que necesitan ajustar sus imagos.
Coherencia:
Cuando la actitud es “I win, you lose”, no hay problema en decir una cosa y hacer otra. De hecho, no hay problema porque en esas organizaciones habitualmente se vive el miedo como emoción de fondo y, como dice Juanma Opi, usan el poder con “J”.
Nadie se atreve a decirle a estos máximos responsables que la coherencia no está en su repertorio.
En cambio cuando la actitud es “I win, you win”, y la emoción de fondo es la confianza, si éstos dicen una cosa y hacen otra, sus colaboradores se lo dicen, sin miedo a represalias, y los primeros toman nota, y rectifican.
Expectativas:
Si tu actitud es “I win, you lose”, las expectativas de los demás no son importantes. “Si en el fondo no les respeto, ¿para que me voy a ocupar de sus expectativas?”.
Cuando tus colaboradores no vean sus expectativas satisfechas, el compromiso que desarrollaran será de mínimos, y así tampoco satisfarán tus expectativas. Harán lo suficiente para que no les eches, cobren su nómina, y paguen sus hipotecas. Y no se van , porque “con la que está cayendo”.
Esto en la edad media se llamaba, matrimonio de conveniencia.
En cambio cuando la actitud es “I win, you win”, eres consciente de que las expectativas de tu gente son importantes, y si bien no podrás satisfacerlas todas, harás, haréis para que las expectativas de ambas partes se cumplan.
Evidentemente hay más ejemplos, y pautas a desarrollar pero espero que con estos ejemplos, y si ya has pasado al “lado de la luz”, te alegres de estar haciéndolo, o de tener un jefe que lo haga. Si aún estás en el “lado oscuro” te plantees cambiar, o si estás sufriendo las consecuencias de un jefe así, te replantees tu vida profesional.
Sobre todo, sea cual sea el caso, recuerda que tu realidad es el feedback de tus actitudes, comportamientos, y decisiones hasta la fecha. Y si la innovación no está presente, algo no has sabido hacer. Sigue aprendiendo.
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