Según un antiguo dicho de marketing, el cliente no compra productos ni servicios; compra soluciones. En otras palabras, mientras más conoce la empresa a su clientela, mejor puede prever lo que sus clientes desean y necesitan para resolver sus problemas. ¿Actúa usted de la misma forma? ¿Gestiona su compañía eficazmente a su público objetivo?
No debería ser muy difícil comprender al cliente que es leal a una empresa. A fin de cuentas, él usa con frecuencia sus productos y, aparentemente, está satisfecho con lo que la marca ofrece. Pero entender los deseos, las necesidades y los problemas del no cliente, o del cliente ocasional -aquellos "electores indecisos" que no utilizan el producto de forma regular -es una tarea mucho más compleja.
"El primer principio para encontrar una nueva forma de crecimiento es salir en busca de los clientes que no están bien atendidos o son ignorados", observa David Bell, profesor de Marketing de Wharton.
Según la investigación de Universia Knowledge@Wharton, que realiza diferentes estudios en una amplia áreas del saber, la búsqueda de nuevos clientes requiere una profunda comprensión de sus deseos, actitudes y gustos.
Las empresas –señala Wharton- necesitan entender de forma precisa las fuerzas del mercado que están en juego para, a continuación, identificar lo que está faltando en su línea actual de productos y en qué puntos sería posible atraer un cliente nuevo. Al mismo tiempo, la empresa debe asegurarse de que el lanzamiento de un producto cuyo objetivo es atraer un nuevo cliente no interfiera en la atención de la clientela actual.
Es siempre difícil para el gerente saber con certeza si la introducción de un nuevo producto enfocado hacia un tipo diferente de cliente será una inversión que valga la pena, tanto en lo que concierne al coste como a los esfuerzos necesarios para tal iniciativa. Muchas empresas conquistaron clientes nuevos recurriendo a experiencias de corta duración para sondear el ambiente antes de hacer un lanzamiento a gran escala.
Los líderes de empresas que estén buscando nuevos clientes deberían hacerse dos preguntas, aconseja Bell. "En primer lugar, ¿hay posibilidad de crecimiento? En segundo lugar, ¿estoy en condiciones, tanto operativas como en lo que concierne a la marca, de aventurarme en esa nueva área?"
Encontrar un nuevo nicho
Salir en busca de una clientela nueva con un nuevo producto requiere un volumen enorme de investigación de mercado. Es preciso que las empresas se familiaricen con las necesidades de su clientela objetivo, sus problemas y su estructura psicológica. Esas empresas deben estimar el tamaño y el valor de la base de clientes que están intentando atraer y calcular el esfuerzo que deben hacer, y cuanto costará, conquistarlos.
"La 'ecuación del valor de vida del cliente' es fácil de calcular en la teoría, pero en la realidad es muy difícil", dice Bell en una publicación de Wharton. "El mayor error que las empresas cometen es gastar una montaña de dinero -que jamás recuperarán- en el intento de conquistar una clientela nueva".
Al proyectar un producto nuevo para un cliente nuevo, el liderazgo de la empresa necesita saber lo que la competencia está ofreciendo y cuáles son las lagunas del mercado.
Las empresas deben prever el volumen de venta del nuevo producto, a qué precio será vendido y cuánta canibalización le causará en el portafolio existente, dicen los especialistas.
El nuevo producto tal vez requiera un canal de ventas diferente; tal vez exija también una nueva marca de fábrica. "Muchas empresas son exitosas con submarcas", dice Bell citando como ejemplo Courtyard by Marriott, una división independiente de la red Marriott -más sofisticada -de hoteles, enfocada en el hombre o mujer de negocios y para las familias preocupadas por su presupuesto. "El huésped no obtendrá los servicios generosos del Marriott, pero estará cerca de las principales carreteras con la marca Marriott en la retaguardia. Se matan así dos pájaros de un tiro".
Jason Green, uno de los directores de The Cambridge Group, consultoría y división de Nielsen, dice que las empresas deberían concentrar sus esfuerzos en productos nuevos creados para el "elector medio indeciso". El objetivo, dice él, es persuadir a los "que no están satisfechos y no recurren a la categoría de productos con la frecuencia que a la empresa le gustaría que recurrieran".
Green cita como ejemplo el dilema de Anheuser-Busch a mediados de la década de 2000. Las bebidas destiladas en general, las vodkas con sabor y el vino estaban creciendo a ritmo constante, pero la cerveza tenía las ventas estancadas.
Para que la marca creciera, la empresa tenía que entender los "compromisos" de quienes no estaba consumiendo Bud Light, dice Green, jefe de estrategia de crecimiento y de demanda de Cambridge. Era preciso encontrar una solución. "La cerveza es un gusto adquirido. Tiene un amargor agradable. Pero el elector indeciso estaba buscando una alternativa ligeramente más endulzada", añade.
En 2008, la empresa lanzó Bud Light Lime, una bebida más suave de sabor más dulce que tuvo gran éxito: las ventas de Anheuser-Busch subieron casi un 2% en los primeros tres trimestres de aquel año. La mitad de los consumidores de la bebida eran nuevos consumidores de cerveza o la estaban comprando junto con las marcas que ya solían beber, según informó la empresa. "Anheuser-Busch invitó a la marca a un nuevo grupo de usuarios y revitalizó Bud Light agregando un consumidor más joven [de 21 a 29 años], sobre todo del sexo femenino", dice Green.
Vender un producto nuevo o un producto derivado de otro exige siempre una estrategia diferente. Clientes nuevos tienen otra mentalidad y pueden responder al llamamiento que se les dirige por medio de anuncios diferentes.
--------------------------------------
Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestros Blog
Gestión y Dirección de Empresas Familiares http://gestiondeempresasfamiliares.blogspot.com
Gestion de PYMES
http://gestiondepymes.over-blog.com
No hay comentarios:
Publicar un comentario