Por Sergio Barceló
Tal vez pudieras hacerte la pregunta y… ¿qué tiene que ver una cosa con la otra?
En este artículo trataré de encontrar un paralelismo entre lo que es cultivar de una manera adecuada una planta y como fundar y hacer crecer una empresa familiar.
Quisiera dirigirme a esos empresarios arrojados, capaces de correr riesgo, con el empuje de crear una empresa desde cero, muchas veces capaces también de convencer a inversionistas que les crean una idea y confíen un capital para convertirla en realidad y hacerla crecer.
No se trata de una clase de jardinería pero me pareció interesante la similitud entre el nacimiento de una empresa y el nacimiento de una planta…
Una planta requiere de una semilla y de las condiciones adecuadas para su desarrollo; buena tierra, ciertas condiciones de humedad, abono, cuidado contra “plagas” o enfermedades y atención, mucha atención. De esa manera la planta nace, empieza a crecer y a fortalecerse, le empiezan a nacer hojas, mismas que crecen, dan fruto y generan más semillas.
En su etapa inicial es pequeña, frágil, las características del jardinero que la cuida y hace crecer, son de un cuidado personalizado, atento a los detalles, demandante en tiempo.
La planta sigue creciendo, sus hojas o ramas son cada vez más grandes y largas; llega el momento en que el jardinero ya no puede tocar, podar o curar todas sus ramas, la planta es práctica y naturalmente autosuficiente. Si en ese momento el jardinero no lo entiende y para continuar “viendo” toda la planta empieza a podar sus ramas, a dosificarle la cantidad de agua, las ramas de ésta empiezan a enroscarse, otras a secarse y pareciera que esa planta que tenía todo para continuar creciendo, súbitamente se detiene y empieza a morir ó simplemente queda como una planta enana, o subdesarrollada.
La intención desde un inicio del jardinero era lograr una planta fuerte, grande, hermosa, y sin embargo, llegó un momento donde por creer que tenía que continuar brindándole los mismos cuidados que brindó de inicio, fue él mismo quien restringió y provocó el desarrollo limitado, o no desarrollo; y en algunos casos más críticos la muerte de la planta.
Pareciera que las cualidades tan necesarias, pudiéramos decir indispensables del jardinero de dar un cuidado personal, de mucha dedicación, en el principio, se convirtieran en la restricción del crecimiento pleno de su plantita.
Pues bien, para una empresa familiar la historia es similar; desde su nacimiento es muy demandante. Las características necesarias en el empresario para cuidar de ellas, como pudieran ser: correr riesgos, arrojo, centralización de decisiones y poder, orientados a la acción, vencedor de objeciones y obstáculos que se le presenten; son cualidades indispensables en todo emprendedor en esta primera etapa y combinadas todas ellas, producen resultados de éxito y
crecimiento. Lo anterior lo he podido observar en más de 15 años de experiencia trabajando con empresas familiares.
Sin embargo estas empresas se fortalecen, crecen, maduran y llega el momento en que sus áreas, o sus departamentos, requieren de políticas, manuales, procedimientos, control interno, etc. el jardinero; o sea, el empresario no puede ver, saber y conocer todo lo que en ella sucede. La empresa demanda más atención, la cantidad de detalles que el empresario tiene que ver se han ido incrementando de manea exponencial; hasta ahora el empresario lo ha hecho muy bien, los resultados de su empresa así lo demuestran, sin embargo normalmente olvida algo… no ha sabido desarrollar un equipo de personas que hayan crecido con la empresa; esa centralización de decisiones y de todos los detalles de la operación hicieron que la gente descansara de más en el empresario y se acostumbraron a no ejercer la responsabilidad inherente a su puesto o función dentro de la empresa. Comúnmente el empresario de la empresa familiar busca en sus empleados más lealtad que productividad, mayor lealtad, a que entiendan la manera como sus empleados contribuyen a la generación de utilidades o de valor en la empresa.
Lo que hasta ese momento ha entendido por lealtad es que sus empleados hagan lo que él les pide; no que hagan lo que la empresa requiere, en este punto me atrevo a preguntar: ¿quién es más leal?: aquel que dice sí aún sabiendo que la decisión que se toma es incorrecta o aquel empleado que realmente cuestiona en búsqueda de mejores maneras de hacer las cosas y en pro de mejores resultados.
Al final del día eso es realmente velar por los intereses de la empresa; eso es realmente colaborar con el empresario en la gigantesca tarea de hacer crecer una empresa familiar aunque pudiera llegar a pensarse que sólo se opone y siempre se está en desacuerdo. Lo primero es lealtad mal entendida; lo segundo es una lealtad contributoria a velar fielmente por los intereses legítimos del empresario y fundador.
Pero, regresando al tema que nos ocupa, todo este entorno que normalmente se vive en las empresas familiares, va provocando un desgate del empresario que lo lleva a sentir aún a temprana edad que está cansado, que está harto y estresado.
En esta etapa de la vida de la empresa se ha llegado a un punto de quiebre donde una empresa ya no es chica pero tampoco es grande; lo que en el mundo empresarial se denomina el tamaño incómodo1, es cuando el emprendedor debe tomar una decisión; y el empresario aún no sabe que ésta es una decisión de vida. Es aquí donde surge un primer espejismo; el pensamiento más común es “voy a contratar a un Director General que me reemplace y me libere de la operación, porque… necesito descansar”.
Procede y contrata a un Director General y lo que he podido observar, cuando esa decisión no se desprende de una convicción proveniente de un verdadero Plan de Vida. Es que en breve (6 meses uno ó dos años) el empresario “ya descansó”, y desea regresar; trata de convencerse a sí mismo, diciéndose: “regreso para rescatar mi empresa” y su principal obstáculo para hacerlo es ese Director General. Comienza por hacer presencia en la empresa, sus anteriores empleados le dan
la bienvenida y le suelen comentar: “que bueno que regresó, nos hacía falta…”; situación que refuerza su intención y conduce al desenlace esperado; el Director General termina por salir de la empresa.
El resultado de esa aventura es que se retrasó la verdadera decisión; de esa Institucionalización2 profesional de la empresa y todavía más grave se vacunó a la organización contra esta clase de procesos reforzando la idea en los empleados que lo único permanente y el único con el que se tiene que “estar bien”; es el dueño, empresario ó patrón.
Con esta decisión el empresario aún no ha comenzado un proceso de verdadera institucionalización, es más lo ha retrasado. Lo importante es tomar consciencia de que aquellas cualidades del emprendedor que dieron lugar al nacimiento y crecimiento de la empresa ahora se han transformado en la restricción, en la limitante del crecimiento y este fenómeno provoca una implosión de la empresa; un fenómeno que castra el crecimiento y genera confusión y frustración de los empleados, con la consabida desmotivación.
Una decisión de una Institucionalización de una empresa familiar no debe surgir de un momento donde su fundador se siente cansado, debe venir de un proceso formal de planeación estratégica, debe proceder de una necesidad real, básicamente por el tamaño de sus operaciones, que ya piden a “gritos” una descentralización; y, generalmente esto sucede en las empresas familiares exitosas mucho antes de que su fundador llegue a sentirse cansado o a estar en edad de retiro; debe ser producto de un verdadero Plan de Vida Profesional.
Evidentemente las habilidades y funciones de un Empresario que fundó una empresa y que ahora está institucionalizada, cambian radicalmente; yo diría tiene que volver a estudiar y prepararse para vivir esa nueva etapa, es muy similar a lo que los psicólogos señalan cuando una pareja pasa por las diferentes etapas de la vida y llega a experimentar el Síndrome del Nido Vacío3; así, como persona y pareja hay que prepararse para sortear esas etapas con éxito, de la misma manera hay que hacerlo en lo profesional.
Ya no estarán centralizadas todas las decisiones; a lo mejor desde un asiento en un Consejo de Administración y viendo una serie de indicadores y reportes del desempeño financiero y operativo de la empresa tratará de definir la estrategia a seguir; pero nunca más directamente en la operación, hacerlo, significaría sabotearse a sí mismo, traicionar su Plan de Vida en lo profesional.
Su función ya no es continuar con el crecimiento orgánico de la empresa, su función es realmente incrementar la escala o magnitud de la empresa, diversificar los ingresos, construir redes, alianzas, fusiones que fortalezcan el desempeño de la empresa y esas funciones requieren de habilidades totalmente distintas y que debe estar dispuesto el fundador a salir de su círculo de confort y volver a empezar.
La pregunta es: El empresario ¿tiene la capacidad de cambiar su manera de ser, de supervisar, de llevar su empresa, o realmente piensa que aquello que hasta ese momento le ha dado tanto éxito puede continuar dándoselo en lo futuro? Paradójicamente esas virtudes se han convertido en
defecto y le toca al empresario soltar, delegar, dejar crecer y, lo más difícil, cambiar su papel dentro de la organización; de ser un líder dedicado a la tarea, debe ir transformando su rol a uno más estratégico, a un manejo más basado en indicadores y desempeño financiero de la organización, a un rol más de consejero, y porque no, hacer crecer su empresa pero no solo por el crecimiento orgánico derivado de la operación que ésta pudiera tener, sino a ayudarla a dar saltos cuánticos de escala de manera que se multiplique su éxito.
Así que nuevamente la pregunta es ¿qué clase de jardinero es usted?, a pesar de saber cómo sembrar y hacer crecer plantitas, está dispuesto a volver a aprender, a ingresar a las Escuelas de Negocios y prepararse para ese cambio de rol; que su creación, hoy, le está demandando ó se empecina en seguir con las mismas prácticas que lo pueden llevar a secarla.
A manera de recomendación para los fundadores de empresas familiares que se encuentra en el tamaño incómodo podemos decir:
a) Realice un proceso formal de planeación estratégica
b) Prepárese para el cambio de etapa, regrese a estudiar y a formarse
c) Identifique las posiciones claves y capacite a sus ocupantes
d) Utilice asesoría externa que le acompañe en este proceso
e) Inicie el proceso de institucionalización y a la vez ejerza su nuevo rol como Consejero.
f) Disfrute el proceso
Un reto realmente difícil para el empresario de empresa familiar, sobre todo si éste no toma consciencia de este gran cambio, debe dejar de ser el jardinero de la plantita y ver sus frutos; cuidar la planta ó el jardín; el árbol o el bosque… Pequeña gran diferencia.
1 (cuando una empresa sobrepasa el tamaño de una Microempresa ó PYME en número de empleados, importe de facturación, y deja de ser unipersonal)
2 (definición de estructura organizacional, responsabilidades, formalización y transparencia de la administración y logrando el trabajando en equipo)
3(Cuando los hijos dejan el hogar para independizarse)
Sergio Barceló es coordinador académico de programas In-Company del IESDE (Instituto de Estudios Superiores en Dirección de Empresas) http://www.iesde.edu.mx/ y Director General de Barcelo Consultores SC, Consultoría dedicada a la búsqueda y generación de utilidades en las empresas familiares; bajo el concepto “Lo Hacemos Juntos”. http://www.barceloconsultores.com.mx
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