por Juan Carlos Valda
Todo proceso estratégico se genera a partir de un sueño, un estado de cosas deseado, y cuando hablamos de deseo lo hacemos en el sentido mas amplio del termino, es decir, sin limitación de absolutamente ningún tipo ya que el hecho que en un comienzo no sepamos cómo llevar adelante nuestra Visión no debería acotarnos.
Recordemos que el presidente John F. Kennedy cuando dijo a comienzos de los 60 que su sueño era ver un compatriota caminando en la Luna antes del final de la década, no conocía en absoluto cómo se concretaría semejante hazaña. Sin embargo, su deseo o visión se constituyó en el disparador que generó todos los desarrollos y desafíos necesarios para concretarlo. Del mismo modo funciona la Visión en el desarrollo estratégico de una empresa.
Pero claro, ese deseo siempre debe evaluarse a la luz de las posibilidades reales. Cómo hacerlo? Pues, analizando primero el contexto donde la empresa va a desarrollar sus actividades, es decir, evaluando las oportunidades y las amenazas que encontramos en el mismo, estudiando la legislación, las políticas, el desarrollo tecnológico, las condiciones tributarias, los valores sociales, los factores ambientales, los tipos de cambio de las distintas monedas, la competencia, , los otros productos que satisfacen las necesidades de nuestros clientes, etc, etc. Y ademas de ello, también debemos realizar un análisis de nuestras propias capacidades internas (las llamaremos fortalezas y debilidades) sin circunscribirnos únicamente a los factores “duros” como los económicos, o los bienes de capital que podamos tener. Debemos incorporar en el análisis, fundamentalmente a los factores “soft”, verdaderos factores de diferenciación y fuentes de ventajas competitivas en los mercados actuales (me refiero a nuestros conocimientos, nuestra cultura, nuestra capacidad de desarrollar y enfrentar desafíos, nuestro timing de negociación, nuestra capacidad de responder a las condiciones cambiantes del mercado ,etc,).
Del análisis de nuestra Visión pasada por el “tamiz” o el filtro de las oportunidades y amenazas que nos brinda el contexto y contrastándolas con nuestras fortalezas y debilidades, surgirá realmente qué es lo que la empresa esta en condiciones realmente de poder aspirar a ser, es decir, su verdadera Razón de Ser (que no debe confundirse con el Objeto Social de los contratos constitutivos de las Sociedades), a la que la teoría administrativa, llama Misión y constituye el máximo objetivo a alcanzar y es la base para definir realmente nuestro “negocio” y para el cual realmente se desarrollaran las estrategias correspondientes.
La definición del NEGOCIO implica lo siguiente
1) Decidir qué necesidad insatisfecha del mercado va a atender nuestra empresa (tengan en cuenta que no definimos el negocio en base al producto que comercializamos ya que éste es sólo el medio tecnológico actual con el cual contamos para satisfacer una necesidad).
2) Decidir cuál es el foco de nuestro mercado (tratándose de Pymes que poseen recursos escasos es fundamental no caer en la tentación que se puede atender a TODO el mercado con los estándares de calidad necesarios) y que segmentos del mercado quedan fuera de él.
3) Decidir o relacionar la definición del NEGOCIO con los planes necesarios para poder alinear en tiempo y forma nuestros Propósitos con las necesidades del Mercado. No solamente en cuanto a los tiempos requeridos sino también en lo que hace a la definición de los VALORES con los cuales nos vamos a manejar (calidad, excelencia de gestión, satisfacción del cliente, trabajo en equipo, compromiso, respeto del medio ambiente, etc. por citar solo algunos)
4) Definir las necesidades o los medios que necesitamos para poder concretar nuestra actividad de acuerdo a los valores establecidos. Y en este caso no me refiero únicamente a la estructura organizacional (o sea al conjunto de responsabilidades y actividades en los que dividiremos nuestro accionar para alcanzar los objetivos) sino también a la definición del perfil de cultura organizacional requerido acorde a las demandas de calidad del mercado.
Solamente a partir de este trabajo estaremos en condiciones de desarrollar y gestionar estratégicamente nuestra actividad con la flexibilidad y capacidad de maniobra rápida y eficiente que los tiempos actuales exigen.
Aquello de “poder orientar las velas” tiene mucho que ver con esta actitud de aceptación del cambio como lo único verdaderamente estable en nuestro mundo de los negocios. Una empresa que no desarrolle ni se prepare para convivir con él esta condenada al fracaso por lo tanto, no puede no ser considerado en nuestra visión estratégica del negocio.
Debemos lograr que en el centro mismo del ADN de cada una de las empresas, todos y cada uno de los colaboradores tengan el compromiso y la identificación para poder estar atentos no solamente a los cambios de la competencia, sino que además deben estar en condiciones de preveer y anticipar los cambios en el comportamiento y en las motivaciones de nuestros clientes (antes que los detecte la competencia) y cuando fuera posible de crear el cambio.
Por eso, la cultura de la empresa, la “manera en la cual hacemos las cosas” es una de las principales palancas que tiene cualquier Pyme para poder orientar las velas, para tener en claro cuando es el momento de arriarlas porque el viento es extremadamente fuerte o cuando volverlas a izar para que nuestra nave llegue a buen puerto.
Autor Juan Carlos Valda
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