La oportunidad de la negociación

por Sergio Cardona Patau
1.- La dificultad
Somos negociadores para todo, nos agrade o no. Estamos siempre negociando, cada día, siendo conscientes o no tanto.
No es fácil lograr los objetivos, hacerlo bien. Solemos quedar insatisfechos.
Algunos negociadores son blandos negociando. Hacen concesiones con facilidad, no explotan el éxito, confían demasiado, insisten en llegar a un acuerdo, el que sea. No buscan ventajas de partida. Al final el sentimiento es de amargura.
Otros son duros, agresivos en su discurso. Consideran a todos los demás una amenaza, adoptan posiciones extremas, inflexibles. El otro es un adversario, de manera que él no tiene que hacer concesiones, si las hace alguien, que las haga el contrario. Se aferra, engaña, insiste.
Ante estos últimos, si usted se puede dar el lujo de no negociar, mejor que no lo haga. Pero si tiene que hacerlo, negocie duro, porque uno obtiene lo que negocia, no lo que merece.
En toda negociación llegar a un acuerdo es difícil. Aquí proponemos una negociación basada en principios (R. Fisher, W. Ury y B. Patton). Este tipo de negociación es dura con las circunstancias, el objetivo y los problemas y blanda con las personas.
En una negociación clásica, posicional, cada uno tiene una posición fija y tras un regateo y hacer concesiones mutuas, se puede llegar a un compromiso. ¿Es el resultado equitativo? ¿ Es eficaz? ¿Puede dañar la relación humana? ¿Es satisfactorio para todos?
Cada uno se ha encerrado en su perspectiva. Ha llevado tiempo y trabajo, por las tensiones creadas. De hecho todos ceden, pero cuanta más gente se implique más largo y difícil es el proceso. Incluso siendo ambos negociadores positivos y amables, ¿se mejora el resultado en una negociación posicional?
1. La dificultad
2. Las personas
3. Los intereses
4. Las opciones
5. Criterios objetivos
6. Conclusión
La Negociación basada en Principios tiene en cuenta cuatro factores:
· Las personas, separándolas del problema.
· Los intereses y objetivos, nos centramos en ellos, no en las posiciones.
· Las opciones, generando variedad de posibilidades.
· Los criterios, buscando que sean objetivos y justos.
(Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder, R. Fisher, W. Ury y B. Patton)
Es por eso que lo más importante en una negociación es la preparación previa y por escrito.
2.- Las Personas
Siempre que negociamos tratamos con personas de carne y hueso, llenas de sentimientos y emociones, no con “otros”.
Siempre aparecen distintos intereses aunque puedan estar entrelazados, y mucho. La relación es esencial en la negociación. Decir: “este informe es un desastre” es un ataque personal. Quien lo recibe, queda posicionado en una trinchera y sólo resta el contra ataque.
El ego se ve involucrado. Leer entre líneas de un discurso, es un proceso automático que hacemos todos de forma inconsciente, y es entonces cuando interpretamos las palabras como un ataque directo personal.
La clave de toda negociación es ver la situación desde el punto de vista del otro y con la misma fuerza emocional.
Cualquier situación, hecho, vivencia, se ve de distinta forma entre dos personas. No deduzca erróneamente las intenciones de los demás a partir de sus propios miedos. Uno dice: “pago el alquiler en cuanto me lo pide”, pero el otro piensa: “no paga lo que debe hasta que se lo exijo”.
Es fácil dar la interpretación peor a lo que el otro está diciendo. ¿No tiene usted alguna experiencia de que sus palabras fueran interpretadas de forma distinta a lo que quiso decir en realidad?
Es fácil culpar al que está enfrente del propio problema. Eso no es bueno negociando, aunque sea culpable de verdad. Nadie se considera malo, todo lo que hacemos lo hacemos porque nos consideramos buenos y los errores nunca los reconocemos como nuestros, o por lo menos pocas veces. Nos resulta difícil, incluso imposible, “¿¡yooo!?.
Debemos aclarar la percepción de la otra parte involucrada. Por eso es esencial comprometer al otro en el proceso de negociación, en la reflexión y en la redacción misma del acuerdo alcanzado.
Si no es así, estará en desacuerdo, aunque las conclusiones parezcan favorables a él. Involucrar desde el principio es la
esencia del proceso. La paciencia y el dominio de uno mismo son la clave en este momento.
El comportamiento y las emociones se contagian, son una plaga. Por ello reconocer las propias emociones y las del
otro es el primer paso para el éxito en la relación.
Se debe prestar una atención muy especial a aquellas cosas hacia las cuales la otra persona sea sensible y de lo que se
sienta especialmente orgullosa. Creer que hablar de los propios sentimientos y de los sentimientos de la otra parte es
debilidad, es no saber nada de la naturaleza humana.
Deje que nos desahoguemos con usted, pues toda negociación tiene un alto riesgo de explosión emocional. La clave es que usted no reaccione ante esa explosión.
Una nota de simpatía, una manifestación de pesar, la visita al cementerio, un regalo, comer juntos, una disculpa, crea
futuro. R. Giuliani, el ex alcalde de New York cuando el desastre de las Torres Gemelas, decía que a los funerales hay que ir siempre, sin embargo a las otras celebraciones de fiesta se puede faltar. Es decir, acompañar en el dolor se recuerda
con gratitud en el interior, acompañar en el gozo lo hace todo el mundo.
En la comunicación, escuchar de forma activa (creo que no hay otro forma de escuchar), sin preocuparse de preparar
interiormente la respuesta, hace que el otro se sienta importante. Pensar mientras el otro habla, se nota, muchas veces, demasiado.
Pasar a exponer el propio punto de vista, significa primero, haber comprendido hasta el final todo el punto de vista contrario, resumiéndolo de forma positiva. Tenga en cuenta que comprender no significa estar de acuerdo. Negociar tiene por sinónimo llegar a un acuerdo, no es un debate, por eso cuantas menos personas involucradas, mejor.
La comunicación con mensajes “yo” hace que la fuerza del sentimiento se note más, y no parezca un ataque personal. “Me siento decepcionado” siempre es mejor, e incluso más fuerte que: “usted no ha mantenido su palabra”
Cuando la ira o la mala fe del otro hacen su aparición, uno tiene que callar. Callar es una posición fuerte, que manejada con la mirada, hace que el otro entre en terreno débil y peligroso. Debe ser capaz de aguantar en silencio la mirada del otro, sin inmutarse. Y si no sabe qué hacer, mejor que no haga nada. Pero de todas formas es mejor que el otro sea amigo. A los extraños hay que convertirlos rápidamente en amigos. Construir la negociación desde la confianza. Por eso no se siente en frente de la otra parte en una mesa, póngase a su lado.
3.- Los intereses.
En las negociaciones detrás de las posiciones se esconden los intereses, los deseos, las necesidades y las motivaciones. Estos últimos son el problema y el verdadero conflicto cuando no son iguales para las dos partes de la negociación. Hay que centrarse en ellos, pues los intereses son los que motivan y han hecho buscar una posición.
De hecho un mismo interés puede tener distintas posiciones. No es difícil descubrir qué posiciones enfrentadas tienen el mismo interés. Existen muchos intereses compartidos entre rivales, alcanzarlos y satisfacerlos es lograr el mejor resultado a corto, medio y largo plazo.
Las posiciones son claras ante todos. Parece que para negociar no hay más opción que posicionarse. Y esa posición muchas veces queda anclada en una discusión: la del dinero, la del tiempo, la del volumen, la de la calidad…
Ante una posición: “No firmo”, pregunte “¿por qué?” Si se enfrentan las posiciones: “firme vs. no firmo” todo resulta
absurdo y no se llega a nada. Si al preguntar “por qué” o “por qué no”, se dan razones importantes, esas razones son los
intereses. Tenga toda la información posible sobre el otro negociador. Esa información es poder extra que el otro le
otorga. Y que nunca le impresionen.
Los intereses pueden ser múltiples, y de hecho, todos tenemos más de un interés para decir NO, decir SÍ o decir TAL VEZ. Y No hay que asumir que esos intereses sean iguales a los nuestros.
Las personas somos distintas, como hemos comentado en el apartado de arriba, y no siempre queremos lo mismo ni nos
sentimos igual. También es cierto que en muchas negociaciones tendemos a pensar que la dificultad principal y única es el dinero, pero el dinero también significa algo: seguridad, reconocimiento, justicia, presiones de arriba…
Hacer una lista de todos los intereses posibles que pueda tener la otra parte en la negociación y clasificarlos, le será muy útil a la hora de sentarse a hablar, puesto que ahí está el meollo de la cuestión, el tema del que hablar. Siendo muy concreto y flexible en la descripción y dándoles legitimidad hace que la otra persona entre en el debate en confianza.
Empiece por aquí, con los intereses, y luego al final de su solución. Generalmente lo hacemos al revés, empezamos dando soluciones donde no ha habido comprensión primera ni aclaraciones, y encima queremos que estemos todos de acuerdo.
No estamos diciendo que usted no deba comprometerse con sus intereses, de hecho debe comprometerse. Estamos hablando de confianza, compromiso y entendimiento para ganar todos en una negociación. Es decir, hay que ser duro con el problema, en este caso el conflicto de intereses, y buscar su solución. Pero no ser duro con la persona, que es sensible a lo que se le diga y puede dar marcha atrás en la negociación, dejándonos sin nada quizá.
Usted luche por sus intereses y busque satisfacerlos, habiendo entendido antes los intereses del otro y buscando, en la medida de lo posible, su satisfacción también. Por eso enfatice con dureza el problema, eso dará seguridad a usted e incluso al otro negociador.
4.- Las opciones.
La creatividad en este punto es esencial para crear opciones. Se sabe a ciencia cierta que toda negociación terminada, siempre podría haber sido mejor para ambas partes. Las opciones quedan abortadas de inmediato por el miedo a nuevas ideas y a sus inconvenientes. “Tenemos la respuesta última, así que la idea nueva sobra”. “Es mi posición y no la varío por nada”. “Es su problema, yo tengo los míos”. Además la idea de la negociación en general es que para que uno gane el otro tiene que perder. Existen barreras que no nos hacen ser creativos al negociar, son ideas irracionales que hacen daño a todo proceso de venta: por ejemplo creer que el pastel es fijo. No hay nada más falso. Hay que buscar intereses comunes y ampliar el campo de visión.
Otra barrera es emitir juicios prematuros, si alguien pide un aumento, no es porque sea un “chupasangre”.
O pensamos que sólo hay una respuesta y la vamos buscando como locos. Buscar otras posibilidades es un trabajo extra que sólo hace que perdamos tiempo… otra barrera común. ¿Hay una solución única para comenzar el juego del ajedrez?
Otro obstáculo es pensar que su problema es cuestión suya, no mía. No me implico en un proceso en el que estamos ambos atados. Lo que le pase a la otra parte me da igual, yo quiero solucionar mi problema y luego lavarme las manos.
Contra estas barreras sólo queda separarse de la posición propia, inventar opciones y decidir la mejor posible.
¿Cómo hacer de la negociación una opción viable? Eso supone:
· Brainstorming. Búsqueda de ideas.
· Ensanchar las ideas, no me vale una sola respuesta.
· Buscar beneficios mutuos.
· Intentar, de forma fácil, una solución final.
El brainstorming tiene unas reglas bien definidas que hay que seguir con rigor para hacer un buen trabajo. Se trata de sentarse ambos frente al problema en un ambiente distendido, y sin criticar ninguna idea, hacer una gran lista, aunque sean absurdas algunas de las opciones propuestas. Luego se destacan las más prometedoras, se mejoran incluso y se van evaluando hasta decidir la mejor.
El brainstorming tiene el peligro de buscar ideas para dar con la única posible, que es la que estamos buscando. No, nada más falso. Puede haber varias opciones viables, no una única solución. Por eso ensanche las ideas, enriquézcalas, multiplíquelas. Si es necesario pregunte a expertos e incluso cambie los términos del acuerdo.
Con una lista tan grande de soluciones, sería absurdo no haber dado con una serie de intereses compartidos. Esos son los que hay que potenciar, no dando por hecho que siempre estaremos en contra. También debe conocer sus preferencias, de manera que si da cosas que a usted le resultan poco costosas y a ellos les produce grandes beneficios… no se las niegue.
Al final la decisión debe ser fácil de tomar por parte de todos. Se ha hecho un gran trabajo, a veces largo y costoso en esfuerzo, pero merece la pena cuando la decisión sale fácil de repente, como el parto en el que al final, después de tanto sufrimiento para la madre, el niño sale rápido en apenas unos minutos, sin sufrir traumatismo.
5.- Criterios objetivos.
Muchas veces puede ocurrir que para negociar no basta con comprender al otro y buscar intereses comunes, pues el interés está enfrentado y no hay otras opciones más que SI o NO.
Yo no quiero pagar tanto, pero el otro me quiere cobrar más. Existe conflicto de solución difícil, por mucho “ganar-ganar” que pretenda. El error está en negociar desde la voluntad “es mi última palabra y no hay más que hablar”. De nuevo volvemos a las posiciones.
El regateo posicional es el error común en este momento. La decisión debe basarse en principios racionales.
Este tipo de negociación de la que hablamos conlleva la creación de criterios objetivos, justos e imparciales. Y esos criterios son independientes de la voluntad de las personas, es decir, de las posiciones emocionales.
Primero formule todo el conflicto de forma lo más objetiva posible, para que el otro afirme que así es. Luego razone sobre las normas a aplicar y su porqué son adecuadas en este caso. No ceda a la presión ni al chantaje emocional.
Estos criterios pueden ser:
· Valores.
· Juicios científicos.
· Tasas e índices.
· Tradiciones.
· Criterios morales.
· Tribunales.
· Costes…
Los criterios deben aplicarse a ambas partes razonando el porqué de su aplicación y el cómo se va a hacer. “La tasa es, por ley, del 9%, multiplicando, por tanto, la cantidad Z por la tasa, el resultado es X, ese es el precio en justicia”.No ceda a la presión última de la otra parte, aférrese al criterio objetivo y sea paciente sin explotar emocionalmente. El criterio da, en justicia, el resultado de la negociación.
6.- Conclusión
Negociar no es fácil, pero cada vez que lo intentamos aprendemos nuevas formas de hacer y desechamos malos hábitos.
Quizá ganar no es el único objetivo, pero perder no es la respuesta.
Atender mejor a la persona, centrarme en los intereses de ambos generando opciones diversas, según criterios objetivos y justos, son los pilares de la Negociación basada de Principios.
Autor Sergio Cardona Patau - Socio-Director CARDONA LABARGA – Centro de estrategia y liderazgo
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