Las dos caras de los vínculos emocionales en la empresa familiar

Las dos caras de los vínculos emocionales en la empresa familiar

Las dos caras de los vínculos emocionales en la empresa familiar
Inma Puig, colaboradora académica del departamento de Dirección de Recursos Humanos de la escuela de negocios ESADE, en España, en su libro “Retratos de Familia” analiza la empresa familiar desde la vertiente de las emociones, los sentimientos y las interrelaciones dentro de la familia empresarial. Todo ello, a través del relato de diez historias reales. Inma Puig, en una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, analiza las ventajas y los inconvenientes de pertenecer a la sucesión de una empresa familiar.



Universia-Knowledge@Wharton: ¿Qué ventajas tiene una compañía familiar frente a otro tipo de organización?



Inma Puig: En realidad no podemos hablar en términos absolutos de las ventajas de una compañía familiar respecto a las que no lo son, porque en numerosas ocasiones lo que puede ser considerado como ventaja, es decir, vínculos emocionales intensos o accesos al puesto de trabajo por razones familiares, con el tiempo, pueden convertirse en inconvenientes.



UK@W.: ¿Por qué?



I.P.: Porque en las empresas familiares, las emociones y los sentimientos están muy presentes, tanto para lo bueno como para lo malo.



Estas emociones pueden actuar como un activo cuando se traducen en motivación pero pueden actuar como un freno si se convierten en disputas o rencillas. Si discutir con tu jefe o con un compañero de trabajo es una situación no deseada, imagínese lo que sucede cuando su jefe es su padre y su compañero de trabajo, su hermano.



UK@W.: ¿Cómo ve cada miembro de una familia la compañía?



I. P.: La empresa familiar es poliédrica. Tiene tantas caras como personas que trabajan o viven en ella. La empresa familiar es una si estás hablando con el fundador de la misma; otra, si el interlocutor es el/la cónyuge del fundador/a; otra distinta si interactúas con los hijos; es distinta cuando hablas con los no familiares que trabajan en ella. Si nos preguntamos cuál de todas ellas es la real, la respuesta es que todas y ninguna a la vez.



UK@W.: ¿Cómo define todas y ninguna a la vez?



I.P.: Todas porque cada uno explica su realidad. Ninguna porque, al ser uno mismo, pierde objetividad. No existe la objetividad cuando los sentimientos se cruzan.



Contemplar la empresa familiar desde una perspectiva únicamente empresarial sería como conducir un automóvil de gran cilindrada con un ojo tapado.



UK@W.: ¿Cuáles son los principales errores que comete un padre a la hora de plantear la sucesión?



I. P.: Habitualmente los padres aciertan y se equivocan en igual número de ocasiones, lo que sucede es que lo que denominamos errores duelen y se recuerdan mucho más que los aciertos.



Si hay un tema en la empresa familiar que acostumbra a ser difícil es la sucesión. Porque, en realidad, hablar de la sucesión es hablar de la muerte, ya sea biológica o profesional. Y el tema de la muerte es un tema que no gusta a nadie.



También, hablar de sucesión es hablar de herencia, pero con connotaciones diferentes. Decidir la sucesión es designar a alguien para un puesto, un cargo, una jerarquía. Y la herencia es donar, regalar unos bienes que te pertenecen.



UK@W.: ¿Qué diferencia observa entre suceder y heredar?



I. P.: Suceder a alguien es ocupar el puesto que él ocupaba cuando ya no está. Heredar es recibir unos bienes que pertenecían a otra persona.



Tanto la sucesión como la herencia tienen una carga simbólica importante. Suceder a alguien significa un reconocimiento de valores comunes.



UK@W.: ¿Se valora las características en común entre sucesor y sucedido a la hora de preparar la sucesión?



I. P.: Habitualmente se intenta que el sucesor sea lo más parecido posible al sucedido. Si el que ha de ser sucedido es una persona valorada y admirada, ser el elegido es un halago. No es extraño que ser el sucesor de una figura relevante, que en realidad es dos en una, padre y emprendedor exitoso, sea algo codiciado. Porque ser el sucesor es ser el elegido, el preferido. Y precisamente esto es lo que desea todo hijo respecto a sus padres: ser el preferido entre los hermanos.



UK@W.: ¿Tienen los hijos facilidades para no dedicarse a la empresa de la familia?



I. P.: En algunas ocasiones no trabajar en la empresa familiar puede ser la salida airosa a un conflicto y, en otras, el hecho de no querer trabajar en la empresa de la familia es el origen del conflicto.



Para los hijos cuya familia no tiene una empresa propia sienten hacia los que sí la tienen una cierta envidia, ya que no tienen la incertidumbre en lo que se refiere a la incorporación al mundo profesional. Tenemos que tener en cuenta que, acceder a un puesto de trabajo por motivos familiares en lugar de por motivos profesionales, no favorece a la autoestima.



Otra posibilidad es que un hijo crea que, trabajar en la empresa de la familia no es la mejor opción para él y no hemos de olvidar que es una opción totalmente legítima, pero en algunas ocasiones la familia vive esta opción como una traición a la familia y a la empresa que le ha dado de comer.



UK@W.: ¿Son afortunados estos hijos herederos?



I. P.: No es extraño que pensemos que los hijos cuya familia tiene una empresa son doblemente afortunados porque, si lo desean, pueden trabajar en la empresa de la familia. Si, por el contrario, no quieren, pueden fácilmente trabajar fuera, pero en ocasiones se encuentran que en las entrevistas de trabajo si mencionan que su familia tiene una empresa y no quieren trabajar en ella pasan inmediatamente a la categoría de sospechosos, ya que salta la duda de cuál es el motivo de no querer trabajar en la empresa familiar.



UK@W.:¿Cuál es papel de la mujer en una empresa familiar?



I. P.: El papel de la mujer en la empresa familiar acostumbra a ser tan básico como en la familia.



No es necesario que pase horas y horas en la empresa para saber qué es lo que está ocurriendo en ella y lo que les sucede a los que allí trabajan.



UK@W.:¿Qué figura desempeña?



I.P.: Es como si fuera una figura de autoridad en la reserva, que aparece cuando la ocasión lo requiere. No aparece en la mayoría de organigramas de las empresas, aunque todos saben de su importancia y el enorme poder que ejerce desde la sombra.



Tampoco acostumbra a estar presente en las decisiones del día a día ni en las que no tienen gran relevancia pero, cuando la situación es importante, grave o decisiva, aparece sin necesidad de ser invitada ni de llamar a la puerta. Si las cosas van como tienen que ir, no interviene; pero, si hay cualquier intento de saltarse el orden establecido, aparece para impedirlo.



UK@W.: ¿Cómo influyen los problemas de una familia en la empresa que dirigen? ¿Qué se puede hacer en este sentido para que no se resienta la gestión cuando hay problemas entre los parientes?



I. P.: Como veíamos en el inicio de la entrevista, todas las vicisitudes, sean en forma de ventaja o de inconveniente, influyen tanto en la empresa como en la familia y a menudo mucho más de lo que pueda parecer.



Por ello, en la empresa familiar es necesario, además de la gestión de la empresa, tener presente la gestión de los afectos.



La empresa familiar ha de tener un centro de gravedad que permita su autonomía. Asimismo, la familia con empresa debe tener su centro de gravedad para poder coexistir con la empresa.