Algunas claves para desarrollar un plan de sucesión

por Ernesto Niethardt
Un tercio del listado de compañías del Fortune 500 están en manos de familias, ¿cuáles son las mejores formas de asegurar la empresa familiar a través de las generaciones? ¿Cómo pueden las familias poner en práctica estrategias exitosas de sucesión?
No es fácil. A menudo se dice que sólo un tercio de todas las empresas familiares llegan a la segunda generación y un porcentaje mucho menor a la tercera o cuarta.
Pasar la empresa familiar a la próxima generación puede ser un camino lleno de dificultades. Pero puede no ser así cuando el fundador desarrolla un claro plan de sucesión y sabe darle el lugar a la siguiente generación en el momento oportuno.
La integración de la siguiente generación en la empresa puede crear tanto oportunidades como potenciales problemas. Los egoísmos, problemas y rivalidades familiares pueden necesitar de una capacidad de gestión y superación, y sin duda son un reto que requiere tiempo y esfuerzo para asegurar una transición sin problemas. Sin embargo, por la misma naturaleza de ser una empresa familiar existe la oportunidad de iniciar antes el proceso de inducción, formal o informalmente, y así minimizar el impacto de posibles problemas.
El truco para una sucesión exitosa es encontrar un equilibrio entre mantener el control de la empresa y a la vez fomentar y facilitar a la siguiente generación para que encuentre su propio lugar y voz en la empresa familiar.
Para eso se necesita desarrollar un plan de sucesión que contenga los siguientes elementos:
1 – Inspiración: Se debe desarrollar una mentalidad y actitud de creación de oportunidades para las futuras generaciones. Las empresas familiares exitosas siempre hablan sobre el cuidado y la administración de la riqueza para la próxima generación. Hay que comenzar por querer legar algo de valor a la próxima generación.
2 – Estrategia: Se necesita tener una estrategia para la empresa, una estrategia de mediano plazo para la familia y una estrategia a largo plazo para las futuras generaciones.
3 – Estabilidad: La estabilidad de las personas y de los negocios genera la posibilidad de tener una empresa a largo plazo que pueda ser transmitida a las futuras generaciones.
4 – Oportunidad: Hay que mirar y detectar oportunamente el conjunto de capacidades y destrezas que se encuentran dentro de la familia.
5 – Estructura: Se debe contar con una estructura societaria y de gobierno adecuada al tamaño y complejidad de la empresa y la familia.
6 – Gobierno: El objeto del buen gobierno corporativo es desarrollar y gestionar a las personas, tanto familiares como no familiares, para que sean líderes exitosos y accionistas involucrados y comprometidos.
7 – Entrepreneurship: Se debe desarrollar una cultura emprendedora en la familia y la empresa.
8 – Educación: Se debe educar a la familia adecuadamente desde temprano y animar a todos a que desarrollen constantemente sus capacidades y habilidades.
9 – Comunicación: Las empresas familiares más exitosas le dan mucha importancia y valor a la unidad familiar y tienen reuniones familiares de manera regular.
10 – Profesionalismo: Tener estructuras profesionales no sólo mejora las posibilidades de éxito, sino también permite una delegación más eficiente a medida que la empresa crece y se expande.
Autor Ernesto Niethardt
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Importancia de los objetivos en la gestión empresarial

por Enrique Álvarez Negosheva
Permítanme que empiece al revés, ¿puedo gestionar mi empresa sin objetivos? Una empresa sin objetivos es como un barco a la deriva; se mueve a merced del viento, las mareas y las olas sin un rumbo fijo, con lo cual puede embarrancar o hundirse en cualquier momento. No dirige su destino.
Estoy seguro que no es esta la imagen que desea de su empresa. Hay que agarrar el timón, consultar el mapa, la brújula, comprobar que disponemos de combustible y víveres suficientes y marcar un destino al que llegar en un tiempo determinado. Es decir, hay que establecer objetivos y asignar los medios necesarios para conseguirlos.
Es necesario definir objetivos ya que muchas empresas y personas están más preocupadas en trabajar que en producir resultados.
Vale la pena recordar que cuando no se tiene un objetivo el trabajo puede ocupar todo el tiempo disponible. La Ley de Parkinson afirma que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”
¿Qué es un objetivo?
Es un compromiso con la finalidad de obtener un resultado concreto en un momento determinado.
¿Cómo deben ser los objetivos?
Los objetivos deben ser SMART
S: Específicos (Specific)
M: Medible (Measurable)
A: Alcanzable (Achievable)
R: Realista (Realistic)
T: Temporizados (con un plazo de ejecución) (Time-related)
Además, deberían ser: Pertinentes, Motivadores, Comprensibles y Comprometedores.
Es decir, un objetivo NO sería: “vender más” sino “Durante el 2013 vender un 10% más que en el 2012, manteniendo la rentabilidad por cliente por encima del 10%”
A la hora de fijar un objetivo debemos responder, entre otras, a las siguientes preguntas: ¿Qué se debe hacer? ¿Cómo mediré los resultados? ¿Cuál es la fecha para lograr los objetivos?
Los objetivos deben constituir un reto y una innovación. Debe existir un sistema de incentivos ligado a los objetivos. Para poder llevar un seguimiento cada objetivo debe tener de, al menos, un indicador. Los objetivos son un elemento fundamental para el compromiso de las personas con la organización y no olvidemos que el resultado se garantiza a través del compromiso de las personas.
En los objetivos se deben definir tanto los aspectos cuantitativos como cualitativos. La ética debe estar por delante del premio. Es decir, el objetivo no debe ser un fin en sí mismo. Hay que considerar los medios utilizados para alcanzar le fin.
¿Qué es un sistema de Administración Por Objetivos (APO)?
APO es un sistema de gestión y planificación de la actividad orientado a resultados. Nos obliga a reflexionar sobre hacia donde nos dirigimos y cómo vamos a conseguir alcanzar las metas establecidas, a corto, medio y largo plazo. Más importante todavía, nos obliga a concretar numéricamente los pasos a realizar para llegar a la meta. Consigue mejorar la eficiencia de la organización ya que elimina duplicidades y canaliza todos los esfuerzos en una misma dirección. APO hace la organización coherente y actúa de instrumento de motivación y participación.
APO pretende mejorar los objetivos de la empresa alineando los objetivos personales con los objetivos generales de la organización. Es imprescindible el compromiso de la Dirección y que la empresa posea una estructura de responsabilidades bien organizada.
Mediante APO se pretende mejorar el rendimiento de la organización a través de la alineación de todos los esfuerzos. Hay que controlar que el sistema de incentivos no llegue a corromper la cultura empresarial, ni fomente el deterioro de las relaciones interpersonales, ni promover comportamientos faltos de ética.
Como cualquier sistema de incentivos se ha de controlar la perversión del mismo. El ciclo de vida de cualquier sistema de incentivos está en relación directa al grado de control sobre el mismo. Hay que encontrar el equilibrio justo y tener en cuenta que ningún sistema de incentivos se mantiene incorrupto por mucho tiempo.
Hay que tener en cuenta que APO es un sistema de dirección, no un sistema de retribución. El sistema de retribución ha de ser una herramienta de APO, no un fin.




Con la crisis, APO es más necesaria que nunca ya que las empresas deben enfocarse en unas prioridades concretas y alinear todos sus recursos en ellas.
Esquema de APO
La Dirección define objetivos estratégicos a largo y corto plazo. Los transmite al resto de departamentos. También define las reglas del juego. Es decir, como se controlarán los objetivos, como se asignarán los recursos, como se gestionarán las incidencias, como se premiarán o penalizarán los resultados, etc.
Cada Departamento define y acuerda sus objetivos, los cuales deben estar alineados con los Objetivos Generales.
Periódicamente se controlan y gestionan las desviaciones, decidiendo las medidas a tomar. Hay que tener en cuenta que los objetivos no deben ser inamovibles.
Según Peter Drucker, creador de APO a mediados del siglo XX, un sistema de Administración por Objetivos debe medir:
La posición de la empresa en el mercado, en función del mercado potencial que dispone.
La innovación de productos, servicios y procesos.
La productividad.
La rentabilidad.
El rendimiento y la actitud de los trabajadores.
La responsabilidad social de la empresa.
Si no utilizamos APO la organización repite esfuerzos, deja de alcanzar objetivos y se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la finalidad del sistema.
Espero que este artículo te haya servido para reflexionar acerca de la importancia de los objetivos en el éxito de tu negocio.
Autor Enrique Álvarez Negosheva - info@organizapymes.com – Consultor OrganizaPymes
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Mitos sobre la motivación: ¿Puedo motivar a mi gente?

por Begoña Pabón
A usted, como empresario o directivo, es probable que le hayan hecho en más de una ocasión esta pregunta: “¿Puedo motivar a mi gente?” Y de hecho ¿es esta pregunta una afirmación en sí misma cierta? Porque normalmente la vida real es algo diferente porque a menos que una persona pueda motivarse a sí misma es poco productivo malgastar energía intentando hacerlo por los demás.
El dinero es un gran motivador… ¡cierto! Pero por un período corto. ¿Y luego qué? Una vez que la persona alcanza un cierto nivel de ingresos, el dinero ya no es un problema.
A las personas nos motivan cosas diferentes y puede ir desde tener más tiempo libre, el aprendizaje y mejora profesional o el reconocimiento personal. La clave es identificar cuáles son esas motivaciones en el seno de mi equipo y actuar en consecuencia, dentro de nuestras posibilidades.
¿No sería una situación deseable para usted, como dueño de un negocio o como directivo de un departamento, poder saber cómo ayudar a sus empleados mediante la identificación de lo que les motiva?
Normalmente nos hacemos un montón de preguntas al respecto tales como: ¿De qué herramientas dispongo en mi organización para ir más allá de ese entendimiento? ¿Cómo identifico lo que realmente motiva a la gente y lo que realmente da poder a mis empleados? ¿De qué forma puedo conocer lo que me motiva a mí mismo y a las personas de mi equipo? Y normalmente nos encontramos ante un sinfín de dudas o lo que es peor, ante la ausencia de respuestas.
Vamos a intentar presentar algunos factores clave para comprender mejor la motivación:
La motivación empieza con usted mismo – entender su propia motivación es un principio básico para que sus empleados hagan lo mismo. En este sentido los conceptos de Visión y Misión que mencionamos en el artículo de un equipo ideal tienen mucho que ver.
Los objetivos de los empleados deben ser paralelos a los de la empresa – Esto quiere decir que usted, como dueño o como responsable, tiene que conseguir que los objetivos por los que usted lucha sean compartidos por sus empleados. ¿Cómo? Estableciendo objetivos más inteligentes (SMART = Específicos, Medibles, Aceptables, Realistas y posibles en el Tiempo) que ayuden a mejorar las habilidades de los empleados y que recompensen a aquellos que se involucren en ellos.
Conocer lo que motiva a cada uno de ellos – Para favorecer la motivación de un empleado tiene que comprender qué es lo que motiva a cada uno de ellos. Y para eso, escuchar lo que dicen y observar lo que hacen le dará una información detallada de los mismos. Es difícil ofrecer si no se conocen los deseos, expectativas y necesidades.
Crear sistemas que favorezcan la motivación – Si hay unas directrices claras tales como la política de la empresa, los criterios de evaluación del rendimiento en el trabajo, el sistema de compensaciones, los planes de carrera profesional, etc. y una adecuada comunicación de dichas directrices, no hay razón para que se produzcan malentendidos. Se genera confianza en los sistemas.
Una asignación clara de responsabilidades – Es la herramienta más poderosa para tener a la gente centrada en lo verdaderamente importante. Ahora bien, debemos tener claro para qué tenemos a alguien en la empresa: ¿Podríamos escribir en medio folio en qué queremos que se centre y qué esperamos obtener de su trabajo? ¿Se lo hemos dicho al interesado? Sin esto seremos un barco sin rumbo y eso no ayudará a fomentar la motivación.
En realidad de lo que estamos hablando es de:
perseverar: sólo si dejas de intentarlo has fracasado. “El esfuerzo constante y los frecuentes errores son las piedras que pavimentan el camino del éxito” Elbert Hubard.
generar camaradería: – crear un buen ambiente, de manera que todos quieran trabajar en él; un ambiente de apertura, seguridad y confianza, con un manejo positivo de las situaciones.
responsabilidad: – responder ante uno mismo y ante otros por lo que somos, lo que hacemos y lo que logramos. “Ser excelente es ejercer nuestra libertad siendo responsables de cada una de nuestras acciones” – Miguel Angel Cornejo.
inspiración: – animar a los empleados para que se superen día a día, con un feedback positivo, evitando crear situaciones de tensión o defensivas.
En definitiva, motivar. En este sentido la figura de un “coach” es imprescindible, ya sea desde una perspectiva externa (ayudando a trabajar en la definición de objetivos inteligentes para cada área del negocio y trabajar en la motivación del equipo) o desde una perspectiva interna, es decir, la figura del directivo o empresario- coach.
Pero… ¿cómo ser un buen “coach” siendo empresario o directivo?… El coach es una persona de confianza obligada a ofrecer el mejor apoyo a sus empleados. Para él, cada momento debe ser una oportunidad para enseñar, para compartir conocimientos o sabiduría. Un buen coach debe asegurarse de que se cumplen las siguientes actividades:
mantener su enfoque en los valores y visión de la organización; las personas van y vienen pero la organización permanece.
contar con los mejores; no sólo en habilidades sino los más dispuestos a aprender.
respetar a sus empleados y admitir que existen diferentes ritmos de aprendizaje y diferentes grados de motivación; admitiendo además, que no todos sus empelados serás susceptibles de recibir su ayuda.
ser disciplinado. Todos debemos saber qué debemos hacer, cuándo debemos hacerlo y hacia donde debemos ir.
Son necesarias buenas palabras y una excelente comunicación pero además se debe saber crear una sensación de seguridad y de previsibilidad. Se debe demostrar que su objetivo son los intereses de sus compañeros y no los suyos. La motivación no es fruto de la casualidad sino de una percepción personal que permite detectar qué gusta y motiva a quienes enseña.
Begoña Pabón. Coach Empresarial de Resulta2.
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Liderazgo en el cambio organizacional

por Jorge Arturo Arias Romero
“El problema de muchas empresas y personas es que pasan mucho tiempo hablando de como llegarán a cumplir sus metas. Déjese de miedos y de hablarlo tanto y póngase manos a la obra. Si quiere llegar a donde aspira ¡Accione!.
¡Ya basta! Mientras no accione, no llegará a ningún lado. Sus pensamientos y planes no tendrán sentido y en realidad expone su liderazgo al ridículo.
En el marco de la complejidad y el caos económico mundial, organizaciones enteras están viviendo una enfermedad irreversible y compleja llamada Paraplejia. Es decir, que por alguna razón u otra han decidido ser demasiado cautelosos al punto de contagiar con dicha enfermedad a toda su fuerza laboral y como consecuencia siguen deteniendo el progreso mismo de su negocio y su gente.
Muchos Empresarios y hombres de Negocios Eruditos se han quedado en el camino por la falta de acción. Son capaces de discutir por meses la mejor forma de hacer las cosas, e incluso de visualizar el éxito para su organización, pero a la hora de hacerlo se quedan en el camino. ¿Qué pasa?
Los líderes deben tomar decisiones que les permitan avanzar junto con aquellos a quienes representan y junto a su equipo de colegas de la empresa, así decídase a no ser Usted el estorbo que detiene a su negocio.
Mientras usted no tenga la confianza en sí mismo y en sus líderes, éstos no se pondrán manos a la obra, ni se interesarán en poner todo su potencial al servicio de sus Clientes. Usted se ha convertido en la pieza que impide el crecimiento, ¡créalo o no!.
Así que deje de exhibir sus dotes de gran pensador y apele a su carácter para ponerse manos a la obra y más aún cuando ya se tienen definidos los estándares a alcanzar en su Plan Estratégico. Si ya hizo su plan de negocios lo que sigue es operarlo, no estarlo manoseando durante todo el año para aparentar que está al pendiente de no pasar nada por alto.
Decídase a entregar la confianza en quienes tienen la capacidad para operarlo con eficiencia. Si en el camino, sus líderes le demuestran que están encontrando oportunidades adicionales no contempladas en el Plan de Negocios, déles la libertad de que utilicen su capacidad creativa (Innovación fundada) para que puedan imprimir la velocidad al Plan Inicial y como consecuencia de ello tenga la seguridad de llegar antes que sus competidores a la meta.
¿Porque si no los pone a prueba, cómo podrá darse cuenta de su capacidad de liderar grandes proyectos? ¿Entonces qué busca en ellos? Aviéntelos al río si lo que quiere es verlos nadar, solo así podrá darse cuenta de quién es el mejor para vencer la corriente que se le está viniendo encima a toda la empresa.
Nuestro Plan Estratégico en Southwest es simple: ¡hacer las cosas! Herb Keller CEO Executive.
Si usted no se decide porque tiene temor al fracaso o a que lo vean fracasar, déjeme decirle que son éstos precisamente la ruta al éxito y aunque no quiera creerlo forman parte de la historia de crecimiento en las Empresas. Así que aprenda a premiar los “fracasos excelentes y a castigar los éxitos mediocres”.
El fracaso deja la mejor enseñanza y nos prepara para alcanzar una mejor posición en el futuro de nuestro negocio. Si usted no se atreve, piénselo dos veces, porque con su actitud está entrenando a todos sus colaboradores para que teman ante las adversidades y eso no lo sacará del pozo jamás. Dése cuenta que el valor y la confianza que usted infunda en su gente será el detonante para generar la innovación y diferenciación necesaria y para evitar una catástrofe de proporciones mayúsculas en el futuro.
Así que Alinee el nivel de responsabilidad de cada puesto y persona con la visión organizacional y póngase en acción inmediatamente después de ello. El mercado pide cambios, sus clientes piden servicio diferenciado, en otras palabras, están esperando ¡Que usted accione!
Hágase cargo de poner en movimiento a la Organización entera, sálgase de su escritorio y dedíquese a allanarle el camino a quienes lo transitan diariamente. Camine por los pasillos y premie a toda gente que esté haciendo casos de éxito para su negocio, déjelos trabajar y concentrarse en exceder la meta prevista, permítales aprender, inspire entusiasmo, genere una idea clara de que en su organización la Planeación es Clave, pero la acción es mucho mejor evaluada.
El éxito se mide por lo que hace, no por lo que piensa, y eso al final es lo que refleja un estado financiero o el mejor reporte de ventas en su negocio, ¿Está claro?
No quiero discutir si su claridad de pensamiento es superior o no, solo deseo enfatizar que un pensamiento sin acción es como tener una novia maravillosa excelente a la cual no nos atrevemos a pedirle el matrimonio. Sin resultados el amor muere, sin resultados su Empresa también.
Además, ir a la línea o al pasillo, le permitirá imprimir mayor energía para sus propósitos, pues la cercanía con los miembros de su equipo es vital para comunicar que es usted quien apoya su trabajo y su talento y está orgulloso de sus logros.. Es usted el encargado de que los éxitos se repitan una y otra vez en cada departamento y su presencia debe dejar en claro para los demás que Usted está interesado en su Equipo y se siente orgulloso de cada uno de sus miembros. Esto será lo que a la postre le genere resultados, ¡convénzase de ello!.
El trabajo de un líder consiste exactamente, en convertir a toda la gente que le rodea en alguien a quien ni siquiera han imaginado. Tiene conexión con hacer excelencia todos los días, pero con las personas, tiene que ver con ir más allá de lo que otros no hacen, tiene que ver con inspirar para alcanzar el más alto nivel siquiera soñado por quienes están a su alrededor. Pero éste trabajo comienza por sí mismo. No puede ir pregonando por los pasillos sin haber hecho bien la tarea con Usted mismo porque de lo contrario se le viene la montaña encima. Atrévase a hacer con usted lo que quiera que hagan los demás con usted. ¡Así de simple!
¡Buena parte de la labor de liderar consiste en ayudarles a los demás a atreverse!
Ayudarles a otros a cruzar el río implica primero animarlos a que lo hagan. Ésta labor de inspiración es realmente ¡su trabajo!
Su trabajo como líder no consiste en simplemente alcanzar las metas, sino en convertirse en un productor de actores de excelencia. Si usted no se concentra en hacer que su gente sea excelente, por más esfuerzos que haga sólo llegará a algunos éxitos ¡y nada más!. Si eso le conforma, entonces bienvenido al Club de la Mediocridad.
Pero si usted se concentra en la Excelencia y se olvida un poco del Éxito, entonces estamos hablando de lo mismo.
Obtener un éxito, es llegar a un lugar determinado, practicar la excelencia ¡es una forma de vida!. Es la razón de nuestra existencia, es por lo que vivimos, es lo único que nos llenará el alma de satisfacción, ¡no hay más!
Si no busca la Excelencia en lo que hace, en su gente, con sus hijos..¿Entonces qué busca?
Si los demás se atreven a cruzar el río, es porque usted ha logrado inspirarlos, es porque les ha quitado el temor de enfrentar a la corriente que se les viene encima, es porque les ha enseñado (con el ejemplo, claro está) las mil y una formas de cruzarlo a pesar de la complejidad que ésto implica.
Los ha convertido en expertos, los ha convertido en ganadores, los ha facultado para alcanzar sus más grandes propósitos y ahora ya no tienen más límites en su mente. Los ha convertido en personas que han adquirido el hábito de exceder las expectativas en su trabajo y en su vida.
No hay tantos trucos realmente en la vida, es cuestión de atreverse a “dar el gran salto” y usted como líder tiene la obligación de darlo antes que los demás para ponerles el ejemplo., es decir, si quiere nuevamente que su gente se arriesgue para cruzar el río, antes arriésguese usted por ellos y hasta entonces le seguirán.
La vida es una cuestión de pensar bien. Si. Pero de accionar bien, también lo es. Es un tema de alta congruencia, ni más ni menos.
¿Quieres cambiar la Cultura de la Organización? ¡Cambia tu primero! ¿Quieres diferenciarte de tus competidores? Comienza por diferenciarte de los demás, aún cuando tengas que lastimar un poco tu Ego.
¿Quieres cruzar el río y llegar al otro lado a festejar el proceso que has vivido para poder alcanzar éste éxito? ¡Atrévete a hacerlo! mi consejo, cambia, cambia, cambia y vuelve a cambiar!… Estoy a tus órdenes.
“Mi recomendación, es que busque la Excelencia Todos los días. es su razón de ser, es su principal motor… Olvídese un poco del éxito y practique hacer.
Si quiere hacer grandes cosas y alcanzar el más grande de sus éxitos, no le dé tantas vueltas… Simplemente ¡Hágalo!… deje de pensarlo tanto…
¡Acción y acción!
Olvídese de practicar a hacerla de Gurú, y póngase a trabajar en serio.
Lo que su empresa necesita no es tener una Junta Directiva que piense por los demás, lo que su empresa necesita es convertir en realidad su visión y esto tiene que ver con acción.
Autor Jorge Arturo Arias Romero - direccionarrobacehu.com - Director General. Consultoría Empresarial Humana. www.cehu.com.
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La importancia de la gestión de costos en las Pyme

por Silvina Talamoni.
Sólo conociendo los motivos por los cuales los costos aumentan es posible aplicar acciones correctivas tendientes a optimizarlos.
En estos tiempos se pronuncian a menudo las palabras “innovación”, “tecnología” y “competitividad”, pero poco se trabaja en las empresas para aumentar la productividad y reducir costos.
El problema se agrava especialmente en las pequeñas y medianas empresas (Pyme), cuando el dueño afirma: “Para aumentar la productividad, nosotros compramos una máquina más nueva”.
Lograr un cambio en esta filosofía de gestión es nuestro mayor desafío como asesores en mejora de la productividad.
En general, las épocas de crisis o los problemas financieros de una firma crean la necesidad de enfocarse en los costos.
El principal desafío de las Pyme es comenzar a generar información de costos, ya que los datos que proporciona la contabilidad tradicional no son útiles para la toma de decisiones.
La implementación de un modelo de costeo razonable y adecuado puede evitar tomar decisiones equivocadas, en la medida que proporciona información confiable, objetiva y oportuna para la dirección. Se puede aplicar en cualquier tipo de empresa, independientemente de su rubro, volumen de facturación o cantidad de empleados.
La mayoría de los empresarios de Pyme determinan el costo de su producto para tener una base de fijación (o negociación) del precio de venta y, además, calculan los resultados de su negocio como diferencia entre sus ingresos y costos totales.
Sin embargo, un buen sistema de costeo es mucho más que esto: es una poderosa herramienta de planificación, control y gestión que permite identificar las verdaderas causas por las cuales la empresa incurre en mayores costes.
Si una firma conoce a fondo su estructura de costos, puede estimarlos y controlarlos. Sólo conociendo los motivos por los cuales los costos aumentan, es posible aplicar acciones correctivas tendientes a optimizarlos.
En las Pyme argentinas, alrededor del 30 por ciento de los costos están “ocultos”: se generan por los excesos de stocks , la existencia de fallas internas que provocan reprocesos, la falta de compromiso del grupo humano, la ausencia de mantenimiento preventivo, la presencia de tiempos muertos en el traslado y manipulación de materiales; en general, por todas las actividades en la empresa que no agregan valor.
La falta de segregación de estos costos de capacidad ociosa conduce a una sobreestimación del costo de producción. Es decir, al final los consumidores pagamos las ineficiencias.
Lamentablemente, hoy los industriales dedican más tiempo a aumentar su producción que a analizar los costos, cuando una mejora en la productividad permitiría fabricar más y disminuir costos en simultáneo.
Es frecuente encontrar errores técnicos o conceptuales en los informes de costos: clasificaciones mal realizadas, información duplicada, proyecciones simplistas o irreales, entre otros.
Por ello, es fundamental un buen diseño del método de costeo que se utilizará, realizado por un profesional especializado. En las Pyme, pueden aplicarse sistemas extracontables, prescindiendo de grandes inversiones en software de gestión.
Mediante el análisis de modelos sencillos, los mismos usuarios de la información pueden generar ideas para reducir sus costos.
En este sentido, los programas de asistencia en mejora de la productividad son de gran utilidad, porque contribuyen a crear una cultura de administración de costos en la compañía.
Autora Silvina Talamoni. Asesora en el Programa de Mejora de la Productividad, Instituto Nacional de Tecnología Industrial-Córdoba
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4 pasos para un marketing efectivo

Por Jeff R. Lamb No desperdicies tu dinero en aplicar estrategias que no van con tu negocio. Mejor, define quién es tu público y cuándo desearían tu oferta.
Muchos dueños de negocios me preguntan sobre cómo hacer marketing efectivo, en términos de costos y resultados. Tengo la sensación de que quieren que les dé una fórmula exacta que funcione en todos los casos. Desafortunadamente, no es tan simple.
Cuando realices tu plan de mercadotecnia, no debes sólo buscar una lista de consejos y aplicarlos todos o intentar lo que han hecho los demás. Te presentamos cuatro pasos que debes seguir para saber qué es lo que mejor funcionará para tu negocio.
1. Define tu público meta
Piensa, ¿cuál es el grupo más específico de personas que querrá tu producto? Éste es un ejercicio de imaginación y cuanto más lo hagas, mejores resultados tendrás. Por ejemplo, digamos que tienes un negocio de producción de hielos. Una audiencia meta podrían ser las personas que le temen a los gérmenes y que compran refrescos en las máquinas expendedoras pero que odian tomar directamente de la lata, por lo que sirven su refresco en un vaso que traen desde casa y para el que necesitan hielos. ¿Muy específico no? Así es la forma en la que debes pensar.
2. Determina cuándo necesitan los consumidores tu producto
Éste es un punto crítico y en el que es fácil equivocarse. Nadie quiere un producto todo el tiempo. A lo largo del día cambian los deseos y necesidades de los consumidores. Por ejemplo, no quieres comida si no tienes hambre; no quieres dormir si no tienes sueño; no quieres remplazar tu auto si el tuyo funciona perfectamente.
Muchos emprendedores cometen el error de preguntar qué es lo que busca la gente en Google cuando quiere comprar, en lugar de antes preguntar cuándo es que las personas quieren comprar. En el ejemplo de los hielos, mis consumidores potenciales quisieran comprarme hielos en el momento justo entre que compran el refresco y lo sirven en el vaso. Es en ese preciso momento cuando querrás llegar a ellos y presentarles tu oferta.
3. Está en el lugar indicado, en el momento indicado
¿Cómo llegarás al lugar cuando tus consumidores quieran tu producto o servicio? Cualquier otra estrategia de marketing no se compara con la efectividad y la magia de estar en el momento indicado. En el ejemplo de los hielos, si estuviera corto de presupuesto haría marketing de guerrilla y pondría letreros en las máquinas de refresco de los negocios locales.
O si puedo gastar un poco de dinero, podría considerar anunciarme en las máquinas, asociarme con el proveedor o regalar vasos con agarradores antibacteriales con un mensaje de la marca en ellos.
4. Expande tu idea
Si no te emociona tu idea, debes regresar unos pasos o, incluso, empezar de nuevo. Una vez que estés completamente satisfecho con lo que vendes, piensa en algunos cambios que podrías hacerle y que aun así funcionara para tu audiencia, pero que también pudiera atraer a otros consumidores. Esta técnica básicamente se trata de expandir el enfoque súper estrecho que definiste en un inicio.
Este proceso funciona mejor para los emprendedores muy ocupados puesto que puedes hacerlo en unos cuantos minutos. También puedes convertir todas tus interacciones en el punto de inicio de este proceso. Después de cada venta pregúntate: ¿Quiénes son? ¿Qué hacen? ¿Cómo podemos llegar a más personas como ellos?
Fuente http://www.soyentrepreneur.com/23343-4-pasos-para-un-marketing-efectivo.html
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Resistencia al cambio organizacional

por Daniel Harris
Es una situación adversa que toda organización debe enfrentar y estudiar como afrontarlo de la mejor manera. Es simple naturaleza humana el resistir a un cambio. Tener en cuenta que para vencer la resistencia trae consigo grandes desafíos para los directivos de la organización. Debido a los hábitos las personas se resisten a los cambios. Un claro ejemplo de resistirse a los cambios es cuando un trabajador es trasladado a otra agencia de trabajo, este puede que tenga que levantarse mas temprano para llegar temprano o tener que agarrar otros medios de transporte. Esto rompe sus hábitos y sus lineamentos he influye a oponerse al cambio.
Antes de seguir hablando sobre los aspectos de la resistencia al cambio vamos a definirla como la condición negada de aceptación de un cambio siendo individuales u organizacionales.
De acuerdo a lo expuesto, puedo decir que los gestores humanos debemos estar preparados para saber manejar con seguridad y claridad la resistencia al cambio. Este fenómeno ha sido estudiado por muchos autores de los cuales han definido varias teorías de cómo manejar la resistencia al cambio.
Vamos a darle respuestas a varias preguntas:
¿Por qué estar preocupados por el cambio?
Pensamos que cuando hay cambios es porque existe un problema o porque no existe productividad. En muchos casos estas hipótesis son verdaderas pero no en todos los casos es posible que ocurran; de acuerdo a los estudios científicos realizados se obtiene que toda mejora hacia la efectividad sea un cambio, sin embargo no todo cambio es una mejora.
Algo que tenemos que tener en cuenta son los factores personales que interfieren a la resistencia estos son la personalidad que juega un papel importante ya que el pilar del talento humano debido que es quien percibe el cambio y se comporta de acuerdo a las acciones que lo afectan. En unos casos el talento es dependiente y rígido de sus creencias, indicando que suelen carecer de autoestima y quizás se resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo acepten y lo incorporen a su comportamiento. Otro factor personal son las percepciones que las personas tienden a percibir las cosas en forma más cómoda a su punto de vista. Una vez que es establecida una visión de la realidad, se resisten a cambiarla y las personas siempre se resistirán a los posibles impactos del cambio en su vida.
Existe un sinónimo que es muy utilizado por los trabajadores el cual es “No necesito cambiar” allí entra la negación el primer paso de la resistencia, luego entra la frustración el enojo primordial por el cambio existente; después de tanto insistir se llega a la negociación nueva forma de ver el cambio y por ultimo tenemos la aceptación y crecimiento etapa de resultados y estabilidad.
¿Es posible manejar cambios sin problemas?
Si, podría decirse que sería mucha suerte contar con un talento dispuesto a cualquier cambio que ocurriera en su empresa; aunque podría tener trabajadores que internamente no se sientan cómodos con los cambios y no lo expresen pero en los resultados de su desempeño lo demuestra.
¿El cambio brinda madurez?
En algunos casos se entenderá la madurez como resultados de los objetivos planteados, estos si llegaran a ser productivos y nutridos de actitudes positivas de toda la empresa. De modo, en que se plante la información de esa misma forma podría manifestar madurez organización por parte de los directivos y gestores.
¿Es esencial planearse para qué son los cambios?
Si es esencial y primordial saber que vamos a ganar con los cambios, cuales son los beneficios que nos generaran, si trae consigo costos y ganancias, si puede hacerse participativamente los cambios, si existe un dialogo entre los favorecidos y afectados para encontrar las necesidades de las dos partes. Y en este sentido encontrar un equilibrio para saber si el cambio es correcto que ocurra y que se ejecute por eso se debe analizar y tomar las decisiones más convenientes para la eficacia y eficiencia del talento humano.
Luego de analizar y estudiar sobre la resistencia al cambio puedo dividir esta variable para una mini teoría con sustentos ya establecidos en su desarrollo.
1. No Quiero: En esta etapa de la resistencia habla la negación y los hábitos en las cuales están los trabajadores.
2. No puedo: Es donde los trabajadores están totalmente rígidos al cambio, creyendo en sus percepciones; pero abriéndose a la comunicación.
3. No conozco: No se encuentran dispuestos a conocer nuevos territorios, nuevas tecnologías, nuevas formas del desarrollo; consiguiéndose con el miedo a lo desconocido.
Para mí, son las etapas que considero que pasa el trabajador al momento de una resistencia al cambio. y por ultimo para no hacer mas extenso este artículo los dejare con unos tips para saber enfrentar la resistencia:
Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía
Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio
Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la organización
Reducir incertidumbre e inseguridad
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad? No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que buscar la raíz
No imponer el cambio
Hacer un cambio participativo
Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
Plantear problemas, no soluciones unilaterales
Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños
Crear un compromiso común
Plantear el costo-beneficio del cambio
Autor Daniel Harris - harrisdaniarrobagmail.com - Líder en las Relaciones Industriales, Gestor del Talento Humano, comprometido con el Reclutamiento 2.0, Portador de nuevos conocimientos y fanático del Social Media, Gestor del Talento Humano.
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Transformación humana para empresas competitivas

por Eduardo Lan
Ninguna empresa, por más automatizada que sea, funciona sin empleados, ¿sabes cómo desarrollar su potencial? Aquí 6 claves para líderes.
Antes de ser empleados, las personas somos seres humanos, por lo que un desarrollo integral y pleno es absolutamente necesario para lograr un alto desempeño laboral. Este es un hecho probado en diversos estudios, que señalan que un empleado feliz trabaja mejor.
Si esto es así, entonces: ¿quién se encarga de asegurarse que estas personas tengan el desarrollo requerido para que sean seres humanos plenos? Desafortunadamente, ni las escuelas ni las empresas atienden actualmente de manera efectiva esta necesidad.
La educación formal de todo ser humano en cualquier grado escolar, está enfocada principalmente en que la persona adquiera conocimientos en diferentes disciplinas. Así, en la escuela se nos enseña matemáticas, ortografía, idiomas, historia, química, biología, etc., pero se hace muy poco esfuerzo para ayudarnos a desarrollar habilidades humanas.
Por otro lado, la capacitación laboral no es muy diferente; ahí, somos capacitados principalmente en temas técnicos, como lo son: administración y finanzas, tecnología, técnicas y procesos, entre otros, con un esfuerzo escueto en el desarrollo de habilidades como comunicación, liderazgo y trabajo en equipo.
¿Dónde entonces aprende un ser humano a ser una persona plena e integral, con todo lo que esto abarca? ¿Dónde aprende uno cómo ser un ser humano efectivo y cómo relacionarse con otros seres humanos? Cada vez que en Mesa Consultores hacemos estas preguntas en algún seminario o taller, la respuesta es siempre: en casa, con la familia o en la iglesia a la que asiste dicha persona. Y aunque esto es cierto, muchas veces esta enseñanza es inadecuada e insuficiente, y prevalece la necesidad de contar con seres humanos plenos y efectivos, en las empresas y en cualquier otro lugar.
La transformación humana es una metodología basada en ontología, ciencia que estudia el ser, y otras disciplinas afines, cuyo enfoque es desarrollar habilidades humanas en las personas para que tengan más efectividad, libertad de ser, gozo, autoexpresión y paz mental; todo esto se traduce en seres humanos más felices, efectivos, plenos, que toman mejores decisiones y acciones y producen mejores resultados.
Habilidades para la transformación humana y sus beneficios
1.- Estar presente y escuchar con efectividad. Un cambio sustancial o transformación en estas habilidades nos permite tener mejores relaciones humanas y generar mejores resultados personales y de negocios.
2.- Mayor libertad al comunicarse. Cuando las personas dejan de ser manejadas por la necesidad de quedar bien o el evitar quedar mal, y se comunican de manera directa, responsable y auténtica, son más efectivas.
3.- Ser responsable en lugar de ser víctima. Asumir responsabilidad por todo lo que nos sucede, en lugar de culpar a otros o a las circunstancias, nos deja con voz y voto en el asunto y con la posibilidad de causar lo que queremos.
4.- Enfrentar el miedo. Todo ser humano ha tenido en algún momento de su vida miedo, el cual a menudo nos inmoviliza y evita que logremos alcanzar nuestros objetivos. Una comprensión más profunda del miedo y de cómo enfrentarlo permite que las personas tomen acción y eleven su desempeño.
5.- Manejo efectivo de contratiempos. Cuando las personas dejan de relacionarse con los contratiempos como problemas y captan que en la vida y en el trabajo siempre habrá contratiempos, estos se pueden convertir en oportunidades para acceder a nuevos niveles de desempeño y efectividad.
6.- Integridad y el poder de la palabra. La palabra no solo describe el mundo, también lo crea. Cuando las personas captan el poder que tienen mediante el lenguaje y lo importantes que son sus conversaciones, son capaces de utilizar el lenguaje para crear resultados sobresalientes.
Ninguna empresa, por más automatizada que sea, funciona sin empleados. Son las personas las que piensan y toman las decisiones, por lo que es esencial que tengan el desarrollo humano (además de técnico) adecuado para que estas decisiones sean las correctas. Trabajar con las personas para que sean seres humanos integrales, efectivos y plenos no solo es de beneficio para ellos, también lo es para la empresa.
¿Crees que has logrado sacar lo mejor de tus empleados? ¿Cómo lo has logrado? ¿Cuáles son las dificultades a las que te enfrentas?
Autor Eduardo Lan. Consultor, coach y conferencista con más de 15 años de experiencia en temas de transformación organizacional, liderazgo, clima laboral y renovación cultural. Actualmente es socio fundador de @MesaConsultores.
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Por qué pensar y actuar como un estratega?

por Pedro Bartak
La estrategia no es un acto aislado, es una serie de elecciones que abarca a toda la empresa e involucra todos los ámbitos de funcionamiento de la misma.
La estrategia siempre se basa en los recursos que tiene la empresa para afrontar las metas y lineamientos establecidos, en el tiempo necesario para lograr el objetivo deseado.
¿Para qué sirve la estrategia?:
· Se utiliza para la creación de ventajas competitivas, en el corto o largo plazo.
· Sirve para consolidar imagen y marca.
· Optimiza recursos.
· Genera posicionamiento.
· Posibilita cumplir con los objetivos planteados.
· Construye diferenciación competitiva.
· Permite ingresar a nuevos mercados.
· Ayuda a lograr más clientes y a fidelizar los actuales.
· Facilita obtener ventaja en productos y servicios.
La estrategia abarca:
· La toma de decisiones.
· La definición del rumbo de la organización.
· La adaptación a los cambios de los entornos.
· El cumplimiento de metas y objetivos.
Estos fines se logran mediante un proceso estratégico que transcurre durante cuatro etapas:
1) El análisis estratégico: permite comprender la situación actual de la empresa (por ejemplo, armando e interpretando un análisis FODA).
2) El planeamiento estratégico: elección de los cursos de acción a implementar para alcanzar los objetivos propuestos.
3) Implementación estratégica: puesta en marcha de las diferentes acciones previstas en los planes.
4) Control estratégico: conjunto de ajustes y correcciones a efectuar para mantener el rumbo correcto.
Existen múltiples interpretaciones del concepto estrategia. Se pueden identificar cinco alternativas que, a pesar de ser competitivas entre sí, se complementan:
A) Estrategia como plan.
B) Estrategia como táctica.
C) Estrategia como pauta.
D) Estrategia como posición.
E) Estrategia como perspectiva.
Para el famoso autor Michael Porter, estrategia es la identificación de aquello que uno puede hacer mejor que cualquier otro que lo intente. Según Peter Drucker, se trata de darle sentido futuro a las acciones de hoy. Sin estrategia no se puede llegar a donde uno quiere, y si se llega no se lo hace al menor costo posible.
La estrategia es en la empresa actual, el tema gerencial más importante y se espero que lo siga siendo. El gerente de hoy debe abandonar el mundo estrecho de su oficina e ingresar en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear un punto de vista creativo, sobre el futuro.
Pensar como estratega:
Es asumir el rol de un visionario que debe ver más allá y diseñar el futuro al que espera llegar (escenario), sin limitarse a la situación actual. También se tienen que anticipar las consecuencias de las acciones que se vayan tomando.
El estratega, al mismo tiempo, tiene que definir el destino y el mejor camino para llegar al mismo.
El empresario estratega siempre primero piensa y luego actúa. Antes de pasar a la acción, analiza las consecuencias futuras de las acciones presentes.
Actuar como estratega:
El estratega elige las mejores alternativas presentes en su mercado y trata de proyectar a su empresa hacia el futuro.
Su preocupación principal es la de crear valor, que satisfaga a los clientes, por el cual estén dispuestos a pagar y que, además, lo posicione como el preferido en su mercado, a largo plazo.
Para ser un estratega hay que conocerse a sí mismo, conocer el terreno (mercado, entornos), conocer a los competidores y manejar adecuadamente los tiempos (timing).
Además, hay que poseer la flexibilidad necesaria para ajustar la estrategia, que según las circunstancias lo requieran y establecer las alianzas que más convengan.
Cualidades y habilidades del estratega:
· Capacidad de síntesis: es encontrar la esencia de las cosas.
· Aptitud para visualizar el todo.
· Conocer a la competencia y conocerse a sí mismo.
· Tener imaginación, anticiparse a los hechos y ver los problemas como oportunidades.
· Poseer capacidad de análisis.
· Ser oportuno y distinguir el momento adecuado.
· Ser disciplinado y eficiente para optimizar el uso de los recursos.
· Estar alineado y ser armónico y coordinado.
· Poder seleccionar la mejor, entre varias alternativas posibles.
· Saber aprovechar las oportunidades.
· Comprender que el éxito de un negocio, está en proyectar el futuro y no concentrarse únicamente en el día a día.
· Estar dispuesto a adaptarse.
· Siempre, tomar como meta, la mejora continua.
· Estar preparado para asumir riesgos.
· Aprender de los errores y saber reconocer sus debilidades.
· Tener coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace.
· Ser creativo para encontrar soluciones innovadoras.
Este trabajo está basado en la investigación del Equipo Bogotá Emprende.
Autor Pedro Bartak
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Video de motivación sobre el trabajo en equipo

Los técnicos de equipos de fútbol hacen la labor de líderes para guiar a sus dirigidos hacía la victoria. Su trabajo es motivar, inspirar, aprovechar el potencial de cada jugador, tomar decisiones, etc. En conclusión, un equipo de fútbol es como una empresa y los técnicos son los gerentes que deben ejercer liderazgo para lograr los objetivos propuestos.
Jose Pekerman, actual técnico de la selección Colombiana de fútbol, ha elaborado un video de motivación donde le muestra a su equipo la importancia del trabajo en equipo para triunfar.
Pekerman resalta que es mucho más fácil trabajar solo, pero si realmente se quiere llegar lejos es necesario saber trabajar en equipo.
A continuación les comparto este corto pero muy inspirador video y los invito a que implementen en sus empresas una cultura de trabajo en equipo donde cada miembro de la organización se sienta parte importante del equipo y entre todos se apoyen mutuamente para lograr cualquier objetivo que se propongan.

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El Impacto de la implantación de un ERP en las Pymes

por Pablo Fernandez
Generalmente las Pymes no cuentan con un departamento de sistemas, un área de consultoría especializada en la selección y administración de un proyecto informático, o un profesional que haya pasado por la experiencia de implantar un Sistema de Gestión (ERP) en alguna oportunidad, por lo cual es importante considerar una serie de premisas básicas para atenuar el impacto del cambio.
Causas del Cambios: Identificar las necesidades por las cuales es necesario realizar una implantación de un software, son las que definen los objetivos de la implantación de sistemas. Los responsables de una empresa conocen los procesos y problemas críticos de la operación por lo que nunca, una implantación de sistemas debe carecer de un objetivo claro que los resuelva.
Podríamos nombrar innumerables causas que deberían promover un cambio, como mejorar la velocidad de atención de nuestros clientes; comprar a tiempo para evitar la inmovilización de stocks; cumplir con normas legales, contables e impositivas; apertura de nuevos mercados, etc. Algo es seguro, el responsable de toda Pyme, sabe donde “le aprieta el zapato”, y cuando esto sucede, es el momento del cambio. En ocasiones, la decisión no responde a problemas críticos actuales, sino que responden a una visión de futuro del negocio.
Para minimizar el impacto del cambio, lo primero es preguntarnos Por qué y Para qué, necesitamos implementar un software.
El Proceso de Selección del Software Correcto: El éxito de un proyecto informático depende de una correcta selección del software, por lo que a continuación, detallamos una breve guía:
1.Identificar las Necesidades – Lista de requerimientos. Las causas que detallamos anteriormente que impulsan la búsqueda de un sistema de gestión, deben estar claramente documentadas para que los proveedores seleccionados, conozcan los objetivos de la implantación y lo que requerimos del software.
2.Buscar el proveedor adecuado. Podemos recurrir a páginas especializadas, contratar una consultoría externa que colabore en la búsqueda, o “hacerlo en casa”, para lo cual, es importante que los proveedores cuenten con experiencia en nuestro segmento de negocios, y que cumplan con nuestros requerimientos de negocios y de proyecto.
3.Solicitud de demostración. Debemos exigir que las demostraciones de los software seleccionados, estén orientadas a la Lista de Requerimientos que confeccionamos.
4.Visita a clientes. Escuchar la experiencia de otras empresas que hayan implementado el software seleccionado, y de ser posible, dentro de nuestro segmento de negocios.
Realizar un Proyecto Exitoso: Esto requiere el compromiso de toda la organización, y que nuestro proveedor entienda las causas del cambio y los requerimientos de la empresa, permitirá minimizar el impacto del cambio que generalmente, como todo cambio, suele ser traumático. Es importante considerar que la implantación exitosa de un sistema, no es exclusiva responsabilidad del proveedor, sino también de la Empresa.
Cumplir con los objetivos: Implica haber cubierto los requerimientos planteados al momento de tomar la decisión del cambio. Es importante considerar que un proyecto de implementación de software no comienza en el momento que firmamos el contrato con un proveedor, sino como indicamos anteriormente, desde el momento en que notamos la necesidad del cambio o una mejora, incluyendo el proceso comercial de compra.
El impacto en la organización será positivo, siempre que llevemos adelante un proceso ordenado y que cumplamos con premisas básicas en la selección y desarrollo del proyecto.
Pablo A. Fernández
Director de Operaciones en Flexworld IT Solutions
pfernandez@flexworld.cc
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Diferencia entre ideas y modelos de negocio

por Alejandro Martin
Impresionante aprendizaje el que he experimentado en el día de hoy. He asistido al evento, “Como conseguir tus primeros 100.000€ para una Startup” en el Garaje, sede de AJE Madrid.
En principio no sabía muy bien cuál era el contenido y los ponentes que iban a participar en la ponencia, pero como me pasa últimamente, cuando hago las cosas desde la intuición, sin pararme a pensar en exceso, al final son experiencias cargadas de descubrimientos, revelaciones y aprendizajes intensos.
Como bien dice Francisca Blázquez, una extraordinaria pintora de cuadros espirituales, cuando estas dentro de la realización de tu propósito de vida sientes como que una fuerza superior te arrastra, enseñándote el camino que debes tomar a cada momento, sin ninguna interferencia del ego que haga que sintamos miedo o dudas. Esa sensación se puede definir en la siguiente afirmación, “¿Cómo he llegado hasta aquí? Ves como que todo aquello que deseas para tu vida está sucediendo, es algo maravilloso. Esa es la energía adecuada. El resto son interferencias y vivir una vida limitada por el ego.
Bien, adentrándome en el titulo del post, he tenido la oportunidad de conocer a un emprendedor que me ha impactado, se llama Alejandro Durán. ¿Por qué me ha impactado? Bueno, cuando se te ocurre la brillante idea de solucionar un problema de miles de personas y eres capaz de conseguir una financiación acumulada de aproximadamente 230.000€ para desarrollar esa idea entiendes el nivel de valor de un emprendedor de la talla de Alejandro Durán.
Ahora bien, ¿Cómo se consigue que business Angels e inversores decidan llegar a invertir ese capital en una idea?
Aquí viene el descubrimiento y el aprendizaje revelador. No se trata de la idea sino del modelo de negocio, esto es lo que marca la diferencia y sobre lo que las empresas más valiosas de la historia han fundamentado su éxito. Ideas las tenemos todos, pero hacer que esa idea se convierta en un modelo de negocio rentable y a la vez invertible son palabras mayores.
Seguro que te estarás preguntando, ¿De qué se trata? La empresa se llama “Beebrite”, raro, ¿Verdad? Bueno si te dijese a que se dedican seguro que comprenderás la magnitud del asunto, para esto copiare el texto que aparece en su web:
“En Beebrite diseñamos juegos y herramientas capaces de mejorar el rendimiento y la productividad cerebral de cualquier persona del planeta.
Construimos y creamos una plataforma social que permite jugar, competir, conectar y compartir experiencias entre millones de usuarios”
Me parece algo impactante, extraordinario y sublime, como tan solo detectando un problema que todos conocemos en la actualidad, “el efecto google” unas mentes tan privilegiadas pueden haber sido capaces de desarrollar, primero una idea y después un modelo de negocio que puede aportar tanto valor a tantos millones de personas. Mi más sincera enhorabuena y admiración para Alejandro y su equipo.
He aquí el factor diferencial para que las ideas de negocio se conviertan en empresas consolidadas y con futuro: el modelo de negocio. Es algo que deberían introducir desde ya en la educación básica, hacerlo de manera progresiva pero que los más pequeños fuesen integrando el concepto por el cual una idea aporta:
- Soluciones a problemas reales
- Puestos de trabajo
- Beneficio para muchas personas
- Generación de riqueza
- Desarrollo de creencias poderosas
- Evitación de problemas sociales
- Aportación de valor cultural
Un modelo de negocio se desarrolla mediante el modelo Canvas, pero mas que el uso de una simple plantilla se trata de una actitud mental que hace posible que nos enfoquemos en los demás en vez de en nosotros, es decir, un modelo de negocio debe poner al cliente en el centro, y sobre el desarrollar todo lo demás. Lamentablemente es muy frecuente que los modelos de negocios cobren vida desde las necesidades e intenciones de razón de los emprendedores olvidando realmente la razón de ser del posible éxito de su negocio.
Ahí, algo fundamental dentro del modelo de negocio centrado en el cliente es ser capaces de generar experiencias emocionales que generen un vínculo solido y fuerte entre marca y cliente, entre personas y personas. Llevo muchísimo tiempo convencido de que este concepto es la piedra filosofal de cualquier negocio, por mi experiencia con algunos negocios en los que he participado se confirma mi convencimiento. Esto va de personas que pagan a personas y las personas vivimos centrados en experimentar determinadas emociones que nos hagan sentirnos felices o que nos alejen de algún dolor.
Autor Alejandro Martin
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Empresa Familiar: Sucesión, del fundador a la Empresa de Hermanos

por Luis Scerpella
80% de las empresas familiares no tendrían éxito en superar la transición de la segunda generación. Transformar y mantener a los hermanos en un equipo de trabajo es importante y critico para tratar de evitar ser parte de estas estadísticas.
Una empresa de hermanos se puede constituir como resultado de dos situaciones: (a) por sucesión y (b) por asociación voluntaria entre ellos para emprender algún nuevo negocio.
En ambos casos, es necesario que los hermanos, o parte de ellos, se transformen y/o mantengan como un ”equipo de trabajo”, en otras palabras, en un grupo de personas, que unidos por lazos de sangre, acuerdan formalizar y compartir la misma visión, misión, metas y reglas con respecto a los negocios de los cuales son y/o serán propietarios. Si bien, lograr lo anterior requiere asignar algunos recursos, especialmente tiempo, está demostrado que el esfuerzo vale la pena.
La posición de no afrontar la sucesión y/o la conformación de los hermanos en un equipo, es riesgoso, puede implicar: “pasar rápidamente de lo óptimo a lo pésimo; transformar la unión en desunión; volver el compromiso en abstención; convertir los intereses comunes en intereses en conflicto; pasar de una autoridad reconocida a facciones divididas; transformar la confianza mutua en recelo, la comunicación en murmuración, la compenetración en odio personal y la flexibilidad en rigidez al cambio” , lo anterior usualmente tiene como consecuencia la desaparición del negocio, o la pérdida de una parte del patrimonio familiar.
La transición generacional está muy ligada al proceso de sucesión, el cual por su naturaleza y características, requiere de análisis, planificación y preparación, pues es una de las razones por las cuales los negocios familiares desaparecen.
Cada empresa familiar es única y diferente, lo que si tienen en común es la alta tasa de mortandad, y las recomendaciones genéricas para afrontar los procesos de la interacción de familia y empresa: participar en la elaboración e implantación del protocolo y preparar la sucesión.
Preparar la sucesión o elaborar el protocolo evita o previene que la familia se convierta en un factor de riesgo para su propia empresa, y colabora en transformarlos en una “Familia Empresaria”, es decir un grupo de personas, con vínculos familiares entre ellos, que promueven la implantación de buenas prácticas y el desarrollo de las ventajas competitivas en los negocios de los cuales son y/o serán propietarios, entendiendo que estas empresas son y/o serán fuente de generación de valor para ellos.
Anexo: Dificultades para la conformación de los hermanos en un equipo de trabajo:
Estos factores son restrictivos y limitantes, salvo se corrijan o implanten cursos de acción que mitiguen sus efectos en el negocio familiar:
-Baja unidad familiar: se expresa en pobre comunicación, desconfianza, conflictos abiertos, etc.
-Bajo compromiso: para evitar confusiones de: flujo de caja, relaciones emocionales y comerciales, propiedad y capacidad de dirigir, etc.
-Baja preparación: para la sucesión, para tomar decisiones y en los propios miembros de la familia.
-Alta dependencia en el fundador o líder para lograr resultados.
-Carencia de los valores requeridos para el éxito de un negocio familiar: laboriosidad, responsabilidad, ejemplaridad, trabajo en e quipo, etc.
-Actitud del líder o fundador: indefinición, no asumir decisiones que considera pueden ser difíciles o amenazantes, etc.
-Actitud de la familia: “no hacer nada”, automedicarse, velar por intereses personales, etc.
Autor Luis Scerpella
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Cómo delegar las funciones administrativas

por planemprendedor.com
El equipo gana con los mejores en cada lugar y circunstancia con mentalidad positiva e Integradora”.
El asumir un cargo en cualquier lugar, implica un acto de responsabilidad personal y de arraigo en el libre albedrío, ya que se deberá responder a los resultados esperados por quienes depositaron la confianza al delegar tal o cual función, a la cual estamos comprometidos actuar con transparencia, responsabilidad, ingenio, confianza, dedicación, humildad, fortaleza y liderazgo en la cadena de los procesos empresarial, sin dejar de considerar que en la gestión del recurso humano, se la realiza con el personal colaborador, altamente calificado, capacitado en la sólida estructura organizacional con recursos tecnológicos adecuados e Instalaciones funcionales para el excelente desempeño de sus actividades. En este contexto consideraremos los importantes temas para delegar eficazmente las funciones y obtener una gestión eficaz.
La delegación como definición, es el acto de asignar a un subordinado la autoridad y la responsabilidad formal para realizar actividades específicas, exige cambiar no sólo la manera de pensar y de actuar, si no hasta la forma de querer ya que se debe responder a la visión y misión establecida por la Junta Directiva de la empresa.
El delegar eficazmente permitirá asignar el trabajo adecuado al nivel de responsabilidad adecuada. Esto beneficiara tanto a usted como los miembros del equipo, pues recibir una tarea nueva mejora los conocimientos del que la asume. Además, asegura que el trabajo se efectué a tiempo y por la persona que tiene la experiencia o el interés en el tema.
Cuándo usted delega, asigna a otro miembro de su equipo no solamente tarea, sin no además el poder y la autoridad para efectuarlas.
Por lo que podemos decir que la Delegación de Funciones, está relacionada con la planificación y organización, por una parte y por otra parte con el liderazgo – motivación, control, y resultado de desempeño, para el mejoramiento continúo.
1.-El temor a delegar ciertas funciones a trae costo que satisfacciones.- Las funciones no son delegadas por:
• Usted es mejor que sus compañeros y no tiene confianzas en sus compañeros
• Usted tiene una gran satisfacción de determinar aspectos del trabajo y teme perderla
• Tiene la firme convicción de que si no lo hace usted mismo, no estará bien hecha.
2.-¿El asignar y delegar el trabajo es cuestión de confianza?
-Sin duda, que si su equipo tiene una gran carga de trabajo.
-¿Qué resolverá usted, y que encargará a los demás miembros del equipo.?
Son preguntas que se enmarca en entre dudas y temores, así como también en el profesionalismos que de adopte. Antes de delegar debemos hacernos ciertas preguntas:
a ¿Cuál es la necesidad para delegar?
b ¿A que obedece el requerimiento departamental o sección?
c ¿Cuál es el nivel de responsabilidad que se precisa: Temporal o Permanente?
d ¿Qué medida de control concurrente se tomará y cual será el indicador de evaluación?
e ¿La persona idónea se encuentra en la empresa y en que departamento o tendrá que contratarse con que perfil requerido mínimo?
3.-Forma de delegar y consecuencias probables se podría identificar:
1.- Miedo a Delegar
Causas porque no se delega:
• Miedo a perder el control
• Porque si la delegación es exitosa, se comprenderá que el gerente no es indispensable
• Porque se teme que el subordinado no cumpla como se espera de él.
• Porque el gerente es ingenuo y desconfiado.
Consecuencia Probable: El gerente seguirá acumulado de trabajo y los subordinados no se sentirán motivados, y el crecimiento y desarrollo de éstos se verá frenado o estancado.
2.- Delegar solo migajas o simples tareas
Se provoca por el miedo a delegar y en consecuencia probablemente existirá mínima motivación e iniciativa en el subordinado; como resultado ineficiencia en los procesos.
3.- Descargar la responsabilidad
En ocasiones, suele ser una especie de manipulación del gerente sobre el subordinado para evitar problemas aquél.
Consecuencia probable.- El subordinado se resentirá cuando se dé cuenta, con todos los problemas inherentes a ello.
4.- Delegar responsabilidad
Pero no autoridad, la cual sabemos debe ir paralela a la responsabilidad.
Consecuencia probable.- Frustración y desmoralización en el subordinado, lo que podría ocasionar conflictos internos.
5.- Delegar en contra del subordinado
En ocasiones ocurre cuando el subordinado no desea asumir nuevas responsabilidades o cuando el gerente lo decide apresuradamente para pasar el mono.
Consecuencia probable.- Resentimiento en el subordinado, distanciamiento entre Jefe subordinado.
6.- Delegar demasiado poder
Es frecuente en gerentes muy paternalistas, que buscan más el efecto de su gente que la eficiencia.
Consecuencia probable.- Excesiva descentralización como consecuencia ineficiencia en las acciones y falta de autoridad.
“El vuelos de los gansos, el trabajo de las hormigas, el convivir de las ardillas todo esto expresa el arte de la vida ordinaria saber vivir”.
7.- El Gerente se comunica mal a sus subordinados
Consecuencia probable.- Ineficiencia en los procesos y pérdida de recursos.
8.- Manipulación ascendente
Cuando el subordinado le devuelve el mono al gerente es decir, le devuelve la responsabilidad delegada, con el pretexto de que necesita ayuda.
Consecuencia probable.- Posible stress en el gerente, autoridad tambaleante.
Por lo expuesto la delegación de funciones y responsabilidades, no es fácil tarea a desempeñarse correctamente, por tal motivo se requiere de conocimiento de los procesos empresariales y del personal con el cual contamos, ya que la motivación y organización de las energías humanas en pos de los objetivos y metas propuestas deben estar bien alineadas y comprendidas.
4.- La ventaja al delegar:
• Aumento del tiempo disponible.
• Facilita la comunicación organizacional
• Involucra e identifica a los grupos de trabajo especializándolos.
• Motiva al trabajador.
• Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones y crea cultura de mitigación de riesgo en los procesos a tiempo, creando responsabilidad organizacional.
5.-Consideraciones para la delegación Eficaz.
1. Identificar y decidir que actividad es la que se va delegar
2. Seleccionar la persona que se va delegar
3. Definir previamente el tipo y grado de delegación.
4. En lo posible debemos delegar en función de objetivos, no de tareas.
5. Capacitar oportunamente al subordinado
6. Definir los puntos de control
7. Comprobar que el o los subordinados han comprendido, los objetivos; resultados ha conseguirse; normas y procedimientos; limitaciones y Responsabilidades.
8. Conceder la autoridad correspondiente a la responsabilidad
9. No aceptar la devolución de la responsabilidad delegada (“Pase del mono…”)
10. Tener presente que toda delegación incluye un riesgo inherente.
11. Delegar de forma motivadora y consciente de lo que se quiere alcanzar.
No cabe duda que la delegación eficaz significa que el líder tiene la suficiente confianza en los integrantes de su equipo para estar seguros de que realizarán la tarea rápida y satisfactoriamente.
Cabe mencionar que el acto de comprometerse genera acuerdos, sobre el respeto, la honestidad, y la competencia. El primero significa valorar la dignidad humana del otro; el segundo, actuar.
6.-El trabajo inteligente y creativo en lugar de intensamente; permite identificar:
1. ¿Qué tipo de trabajo es posible eliminarlo o automatizarlo?;
2. ¿Cuáles procesos se deben rediseñar?,
3. ¿Qué actividades es posible delegar?
El tiempo que dediquemos a pensar en estos nuevos enfoques ayudarán en un mejor desempeño con liderazgo.
7.-¿Qué delegar?
Uno de los problemas más comunes en esta elección dentro de la delegación de funciones sea la comodidad del gerente, ya que se suelen delegar tareas o actividades incómodas del superior, sin pensar demasiado en el subordinado en sí, por lo cual identificaremos a continuación los aspectos que se deben tener en cuenta para delegar:
• Actividades que algún subordinado las haga mejor o igual que el jefe.
• Actividades formativas y que le permita desarrollar habilidades al subordinado
• Tarea que aporten experiencia y perfeccionamiento a los demás
• Actividades que ayuden a identificar si algún subordinado puede ser promocionado
• Actividades para evaluar habilidades prácticas de los subordinados, operaciones especializadas.
• Actividades que ocupan al gerente excesivo tiempo y son rutinarias de taller
• Poderes de decisión y de firmas (Confianzas).
Es necesario tener presente que:
“El superior ayudará el subalterno en su tarea solo en la medida y grado en que éste sea incapaz de Hacerla”.
Siendo importante tener el máximo cuidado de no llegar a perderse en las alturas cuando alguien llega a una jerarquía y se vuelve incompetente habiéndose desempeñado como subalterno de forma exitosa, por tal razón es importante mantener directrices mediante:
-Evaluación de desempeño
- Manuales o descripción de puestos de trabajo
Una vez que el gerente tiene claro cuales actividades debe delegar a su subordinado el paso siguientes será, definir a la persona a quien se le delegar la actividad o tarea.
Se delega a:
• Los colaboradores más capacitados
• Los subordinados en vías de promoción
• Los que estén capacitados de llevar el mensaje a García
“El delegar por favoritismo, puede costar mucho por sus errores”.
8.- Formulario para la delegación de funciones.
Encargado a:………………………Fecha de Asignación.:………………………………Plazo:……………
Breve descripción de la tarea:………………………………………………………………………
Comunicación:
Comentario del Encargado.:……………………………………………………………………………
Área que debe aclararse:………………………………………………………………………………
Puntos de Control.:………………………………………………………………………………………
El primer punto de control será el ______________________________a las_______________
Fase que debe estar terminada:……………………………………………………………
Estándar de desempeño.:………………………………………………………………………………
Fecha en la que se terminó esta fase…………………………………………………………………
Tarea terminada…………………… Fecha:………………………………………..
Observaciones y Comentarios:………………………………………………………………
Recomendaciones para que en siguiente asignación esta persona sea más eficaz……………
9.-Actividades o funciones que no deberíamos delegar.
• El establecimiento de objetivos y resultados que deben alcanzarse por la gerencia.
• La delegación de las políticas o guía de acciones de personal de cualquier unidad de la empresa.
• El liderazgo del grupo ya que el buen líder es el que crea lideres entre sus seguidores
• Las actividades ascendentes hacia la alta jerarquía.
10.-¿Cómo delegar con responsabilidad?:
• Asegúrese de que las personas elegidas sean capaz de hacer el trabajo.
• Asegúrese de que sus instrucciones no solo sean entendidas, sino también aceptadas
• Cuente siempre con una buena retroalimentación al asignar tareas, detecte errores ante de que causen problemas
• Organice equipos ínter departamentales para abordar tarea que sobrepasen las fronteras departamentales
• Establezca puntos de control
• Proporcione las herramientas y la autoridad para que se pueda realizar el trabajo
• Cuando se enfrente a prioridades en conflicto, reconsidere el orden de importancia. La diplomacia y el análisis abierto con los participantes ayudará a que se logren compromisos realizables.
• Cuando delegue, no abdique.
11.-Los cinco tipos de delegaciones que son factores motivacionales creciente.
• Actividad, Tareas,
• Funciones
• Responsabilidad
• Objetivos
• Decisión.
La delegación de una tarea es el sencillo paso, por ejemplo: El jefe responsable del editorial de la revista le dice a un colaborador: “Andrés, llame a las aerolíneas y entérese de horario, cupos y precio de los vuelos en la ruta Guayaquil- Quito – Guayaquil para el día viernes próximo.
Por lo expuesto, se ha delegado una sencilla actividad para hacer el subordinado.
Las Funciones, por ejemplo Andrés, encárguese usted de hacer la reservación de vuelo para cincos periodistas en la ruta Guayaquil- Quito – Guayaquil para el día viernes próximo. Observamos que ya no se delega una tarea, si no un resultado a obtener, en el que Andrés deberá poner algo de iniciativa, más motivado, pues se le ha delegado su trabajo con mayor responsabilidad.
La autentica delegación, pues en ella lo que se transmite sin perderla es la responsabilidad sobre una gestión, y que debe ir acompañada de una cierta y paralela autoridad. Para el ejemplo sería: Andrés en vista de su buena gestión, lo hago responsable de las reservaciones de vuelos del personal.
12.-Entre los Beneficios de la delegación de funciones.
La Delegación facilitara a la Gerencia:
• Disponer de más tiempo; sí delega eficientemente.
• Más dedicación a actividades más gerenciales; ya que uno de los problemas de los gerentes es querer hacer todo y mantener bajo control hasta lo menos importante.
• Trabajar, más relajado para tomar decisiones; siempre que la delegación de funciones sean oportunamente.
La Delegación permitirá a los subordinados:
• Estar Motivados, ya que debe ser una habilidad del gerente y debe estar presente en todo proceso de delegación para incentivar la colaboración, y dedicación a las actividades encomendadas, constituyéndose en un reto con responsabilidad.
• Emprender nuevos retos y permanecer atento en contribución afianzar y fortalecer los procesos operativos.
13.-Claves para ejercer el Liderazgo
El tipo de liderazgo que se implemente hará denotar la fortalece organizacional.
1. Calidad
2. Innovación
3. Inspiración
4. Perseverancia
5. Pasión
6. Carácter
7. Carisma
8. Energía y Entusiasmo
9. El líder completo
14.-Estilos de Dirección.
Existen grandes empresarios que han tenido éxito en el mundo de los negocios que afirman; cuando más poder tiene un jefe, menos debería utilizarlo, de ahí que el trabajo de equipo, las sinergias y las jerarquías planas de las empresas mejor administradas de nuestros días, logran incrementar la productividad compartiendo el poder. Estas organizaciones tienen más posibilidad de crear ideas o poder que realmente mejoran la vida colectiva. Los estilos de dirección nos muestran la panorámica sobre la cual cada estilo tiene su toque al cual por si solo no funcionan sino de forma combinada situación que expone el profesor Amado Salgueiro en sus bibliografías de management indica:
Estilo participativo, se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles e incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.
Estilo Democrático, las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo, el juzgamiento de los trabajos es objetivo y crean un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.
Estilo Autocrático, el superior impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se van a seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.
Estilo Dejar Hacer, el grupo toma decisiones libremente sin la participación del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo. Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningún plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.
Estilo Paternalista, se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los demás posibilidades de participación. Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es él quien toma las decisiones.
Estilo Burocrático; La organización establece una estructura jerárquica y con normas, bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona.
El principio fundamental en la Dirección de Personal, es el de integración, mediante la creación de condiciones que posibiliten a los miembros de la organización cumplir con los objetivos y encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa ya que la supervivencia de una empresa depende de la capacidad de las personas para cooperar en el trabajo, ya que una empresa es un todo, una estructura integral e interactiva en la que todas las decisiones que se toman en unas de sus áreas repercuten, con mayor o menor fuerza, en todas las demás partes de la estructura de la empresa. Siendo por lo tanto responsabilidad de todos la atención al cliente interno y externo.
Por lo expuesto si tuviéramos que resumir en una palabra las condiciones que debe existir para que la delegación se efectúe correctamente y exitosamente, diríamos CONFIANZA. Esta es la palabra clave en cualquier proceso de este tipo. Siempre debe existir confianza, pero no en un solo sentido, sino en todos los sentidos es decir:
• Confianza de la gerencia en si mismo, que evite cualquier temor ante posibles pérdidas de control o ante éxito del subordinado.
• Confianza del Gerente en el desempeño del subordinado
• Confianzas del subordinado en su propia valía y capacidad.
• Confianza del subordinado en su superior y en las acciones de éste.
En ocasiones no será posible conseguir todo esto, si no existe comunicación, transparencia y objetivos concretos concientizados y socializados en consecución de atraer beneficios para la organización empresarial.
Fuente http://www.planemprendedor.com/como-delegar-las-funciones-administrativas
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Es necesario estar a gusto dentro del núcleo familiar

En los grupos familiares siempre puede surgir un problema por cualquier tipo de motivo o incluso por la cosa más insignificante que desemboca en disputas mayores, en ocasiones como depresión, estrés y dificultades en el trabajo y escuela. Cuando se producen este tipo de situaciones es muy importante solucionarlo de inmediato para una adecuada convivencia del núcleo familiar y para mantener la unión entre todos los miembros que lo integran.
La característica y requisito principal para que se solucione cualquier tipo de problema es el respeto y el saber escuchar entre todos los integrantes de la familia. Para conseguir la normalidad en la convivencia familiar se debe encontrar el núcleo del problema y a partir de ahí, cada uno de los integrantes expone su punto de vista de los hechos de forma educada, sin elevar la voz y sin emplear palabras malsonantes. Una vez que todos expresan su opinión y escuchan la del resto, se propone una solución al tema tratado. Es muy importante la empatía entre ellos y el saber ceder cuando la situación lo requiere para la satisfacción de toda la familia y para una resolución rápida del conflicto.
Hay ocasiones que esta forma de resolver conflictos familiares no produce buenos resultados y resulta necesario que un mediador externo a la familia se haga cargo de la situación. Este mediador está especializado en el ámbito de la psicología, pedagogía y psicoeducación para resolver de manera totalmente confidencial y objetivamente el problema a tratar. El tiempo necesario para su resolución es el necesario en cada caso, sin un tiempo concreto.
Los resultados es el disfrutar de un ambiente agradable, confortable y de confianza entre la familia, fortaleciendo la unión de los lazos afectivos en el hogar.
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Como crear un sucesor para tu empresa

Es posible que actualmente ames mucho tu trabajo como líder de tu propia empresa y no te imaginas retirándote, pero debes comenzar a pensar en el futuro y crear a un sucesor.
Pueden surgir imprevistos e inconvenientes que te alejen temporalmente de tus funciones. Además, siempre hay un momento en la vida en el que desearás tomarse unas merecidas vacaciones y delegar la gestión de tu empresa en otra persona.
Una mano derecha que trabaje con tus problemas diarios y conozca los detalles de la empresa es el mejor candidato.
El don de liderazgo y las características adecuadas para el tipo de actividad que realizas son factores importantes, sin embargo, lo fundamental es que esta persona complemente tus debilidades.
Otro punto importante es que esta persona realmente vea un futuro en la empresa. Para ello, en primer lugar, debes garantizarle una buena remuneración. De lo contrario, estarás trabajando para adiestrar capital humano que probablemente termine en otra empresa.
En segundo lugar, es buena idea poner a prueba el nivel de compromiso de la empresa dando, por ejemplo, oportunidades para salir de ella con buenos beneficios. Si la persona no cede y prefiere rendir en la compañía, es suficiente muestra de compromiso.
Por último, no vale la pena guardar grandes secretos empresariales con esta persona. Si te sientes más seguro, firma un acuerdo de confidencialidad y establece otras restricciones legales que consideres pertinente. Lo importante es que el elegido llegue a estar lo suficientemente preparado para asumir las riendas de la empresa ante un imprevisto.
Mejorando el presente pensando en el futuro
La oportunidad de tener una mano derecha es también positiva para tu desempeño.
En primer lugar, contar con otra persona que posea puntos de vista diferentes te da perspectiva y te permite evaluar otras opciones que por tu propia cuenta tal vez no evaluarías.
Además, la oportunidad de delegar ciertas funciones te permitirá enfocarte con mayor dedicación a otras cosas que tal vez habías descuidado.
No sólo se trata de crear a un sucesor, también es el momento de asumir el liderazgo de la empresa a cuatro brazos.
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Proyecto: Emprende por la vida

El día de hoy quiero comentarles sobre una iniciativa cuyo objetivo es apoyar a emprendedores en el proceso de desarrollo de sus ideas y proyectos empresariales.
El proyecto recibe el nombre de "Emprende por la vida" y es una iniciativa de José Antonio Sandino Montano, un joven emprendedor social, técnico en Servicios tecnológicos, contabilidad y estudiante de Leyes en Managua, Nicaragua.
A continuación los invito a conocer un poco acerca de este proyecto y como pueden ayudar a que se convierta en una realidad.
¿Qué es emprende por la vida?




Es una iniciativa que busca apoyar a emprendedores para que puedan hacer realidad sus ideas y proyectos, con ayuda de otros emprendedores.
La idea surgió luego de participar en un proyecto de emprendimiento en los años 2011 y 2012. Me di cuenta que a ese programa le hacía falta algo más; debía ser impartido por verdaderos emprendedores, ayudar a los emprendedores paso a paso de la mano a crear su proyecto, convivir como un solo equipo en conjunto resolviendo dudas e inconvenientes que surgen cada día en el proceso; que para algunos emprendedores el momento más difícil es cuando se comienza el negocio.
Pero además de eso, me llamo la atención que para ser un emprendedor de verdad debes ayudar a otros a contribuir con el medio en el que vives. Porque mientras más ayudas, mas creces en el aspecto moral, físico, psicológico y económico.
De ahí comenzó a surgir la idea de realizar un internado para emprendedores donde convivan entre ellos formando equipos para crear negocios que contribuyan a la sociedad en la que viven. En Twitter uno de los feed back que he recibido ha sido comenzar este proyecto en otras ciudades, y claro que si se puede, como les dije la iniciativa se puede realizar en cualquier parte del mundo; solo se necesitan emprendedores que quieran hacer la diferencia y tendrás un excelente equipo.
Agradezco a todas las personas que hasta el momento han compartido la iniciativa por las redes sociales en especial al equipo de negocio y emprendimientos por el apoyo.
Les invito a apoyar este proyecto compartiendo, apoyando ya sea de forma monetaria o con tiempo, o trabajo colaborativo para hacer crecer la idea.
Por el momento estamos en la plataforma de crowdfounding crowdthinking, una organización española que apoya este tipo de proyectos. Puedes visitar el siguiente link para mayor info.
El proyecto: http://www.crowdthinking.org/project/emprende-por-la-vida_3893
Twitter: @joansamo01
Email: jsandino01@yahoo.com
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La información de costos: Recurso estratégico para el empresario pyme

por mundocostos.com
El empresario, el directivo, el gerente o los mandos medios basan su trabajo en administrar la empresa o unidad organizativa bajo su responsabilidad. Para ello, premeditada o intuitivamente, llevan adelante los procesos propios de la administración.
Estos procesos fueron estudiados desde los comienzos de la administración como disciplina científica y técnica; llamados procesos administrativos y presentados, entre otros, por Henri Fayol como las funciones de prevención, organización, comando, coordinación y control; o por las escuelas clásicas y neoclásicas de la administración en las funciones de planeación, organización, dirección y control.
Con el correr de los tiempos la disciplina administrativa fue evolucionando y adaptando sus principios y enfoques según los escenarios de la época. En la actualidad varias son las propuestas que clasifican a los procesos de la administración, pero a nuestro entender la más representativa y didáctica es la presentada por la Profesora Graciela A. Núñez de la FCCEE de la UBA, describiendo como procesos administrativos a los de decisión, planeación, gestión, comunicación y control, en el libro ¿Qué es Administración? – de Ediciones Macchi (2004).
Pasaremos ahora a describir sintéticamente en que consisten estos procesos, que todo empresario y/o directivo pyme ejerce diariamente, haciendo hincapié en la importancia de la información de costos en cada uno.
Proceso de Comunicación
Es el fenómeno a través del cual se posibilita la transmisión de información entre un emisor y un receptor, para que este luego la traduzca en nueva información para generar acciones. Permite capacitar, interactuar, interrelacionar, desarrollar comportamientos, supervisar, tomar decisiones, etc. Mantiene unidas a las diferentes partes de una organización y a la misma con su ambiente externo.
Siendo los costos en esencia información, es en este proceso administrativo donde se genera (emite) la información de costos, para ser de circulación corriente en los sistemas de comunicación de las empresas, y materia prima imprescindible (como veremos más adelante) para que los receptores puedan desarrollar los procesos de decisión (tomar decisiones), planeación (interrelacionar, interactuar) y control (supervisar), los cuales a su vez impactarán en la calidad de la gestión lograda.
Es tarea entonces del analista de costos resolver la problemática particular, diseñando sistemas de costos acordes a la configuración productiva de cada pyme, para generar información lo suficientemente analítica, oportuna y concisa, la cual deberá ser seleccionada adecuadamente para cada receptor o usuario de la misma.
En cuanto el “costo de la información de costos”, en el caso de las pymes ya no es un impedimento. Existen en el mercado software y herramientas informáticas de todo tipo que hacen de la información de costos un recurso muy accesible. Lo que antes se consideraba de aplicación exclusiva en las grandes empresas hoy está al alcance de cualquier pyme.
Proceso de Decisión
La decisión es el proceso por el cual se opta por una alternativa, entre un conjunto de ellas.
El empresario y/o directivo de una pyme, o de cualquier tipo de organización sea del tamaño que sea, antes de hacer (proceso de gestión) debe decidir.
Si bien la intuición se puede considerar, sin lugar a dudas, como el factor motor de la fuerza emprendedora, en los escenarios actuales de inestabilidad y complejidad económica y de mercados, las decisiones no pueden basarse solo en ella. Es imprescindible apoyarse en información que permita ser analizada del tal forma que se pueda evaluar el impacto de las alternativas seleccionadas y de esa forma garantizar la calidad de las decisiones que a diario deben tomarse en los distintos niveles jerárquicos de una empresa.
Se puede decir que el empresario debe analizar al menos tres cuestiones básicas antes de seleccionar alguna de las alternativas de decisión; estas son:
Ø La realización de un estudio de mercado o comportamiento de la demanda
Ø El estudio de la factibilidad técnica o tecnológica, es decir la posibilidad operativa de llevar adelante dicha decisión
Ø El análisis de los costos, es decir el impacto de esa decisión en la economía o estructura de costos de la empresa
Como se ve, la información de costos ocupa un papel central en el proceso decisorio, transformándose en un factor crítico de éxito.
Se puede hablar mucho sobre el proceso de decisión, aunque no es el objetivo de la presente nota, pero al menos daremos una breve reseña sobre la gran influencia que la información de costos y su análisis tiene en este proceso administrativo, para los diferentes aspectos sobre los cuales hay que decidir en la gestión empresarial. Algunos ejemplos que podemos mencionar, sobre los tantos que se dan en el quehacer diario de las empresas, son:
Decisiones de precios: Conocer con la apertura suficiente los elementos y factores de influencia que conforman los costos de los diferentes bienes y/o servicios que presta la empresa, los costos por clientes, por zonas geográficas, etc., es calve para definir la política de precios y estrategia comercial (bonificaciones, descuentos especiales, financiación, etc.)
Decisiones de producto: La información de costos es de vital importancia para poder decidir sobre la continuidad o discontinuidad de productos o líneas de productos, sobre la mezcla óptima de productos a fabricar, lanzamiento de nuevos productos, o por ejemplo sobre la diferenciación de los productos de la empresa en el mercado (diferenciación por precios bajos o por alta calidad, producto masivo o concentración por segmentos específicos del mercado). Tambien se puede mencionar como caso ejemplo de toma decisiones con información de costos, los análisis para evaluar si conviene la venta en bruto (producto semielaborado) o la venta con fabricación final (producto terminado).
Decisiones de procesos: Por ejemplo para evaluar decisiones de tercerización de procesos, ya sea de conversión o manufactura, administrativos o logísticos, mediante modelos que facilitan el análisis sobre la conveniencia de fabricar o comprar. Otros ejemplos de decisiones sobre procesos serían los análisis de costos para la selección de equipos o máquinas semejantes para la fabricación de un mismo producto, o para la selección de canales de distribución analizando los costos por venta masiva o al detalle.
Decisiones de inventarios: Decidir sobre la cantidad y variedad de materias primas e insumos, productos semielaborados (en procesos de fabricación parcial) y productos terminados a mantener en stock, implica conocer, además de los costos de las materias primas y de los productos en sus diferentes grados de avance, también los costos logísticos de tenencia, determinados por los costos de financiación, las tasas de interés y de inflación, los costos de almacenamiento, los costos sobre riesgos de obsolescencia, sobre riesgos de deterioro, de manipulación, etc.
Decisiones de fuerza de trabajo: Con el análisis de la información de costos puede evaluarse la estructura y comportamiento de los costos de mano de obra para tomar decisiones sobre cuestiones de reducción o ampliación de plantillas de personal, calificación profesional, políticas de capacitación, sistemas de remuneración por incentivos, etc.
Decisiones de calidad: Para asumir decisiones sobre cuestiones de calidad, se torna también imprescindible contar con información de costos lo suficientemente amplia como para permitir evaluar que tipos de acciones de prevención se pueden implementar para evitar fallas en insumos y productos durante los procesos de conversión (costos de evaluación de proveedores, de desarrollo de muestras o pruebas funcionales de los productos a elaborar, entre otros), y/o sobre la implementación de acciones de inspección (costos de ensayos de laboratorio, de personal para la inspección de calidad en los productos o servicios, servicios de inspección de post-venta, etc.), todo esto comparado con los costos en los que se incurre o incurriría por la aparición de fallas internas (rechazos de calidad durante los procesos operativos o de conversión en la empresa) y/o por fallas externas (rechazos, reclamos y/u observaciones realizadas por los clientes)
Decisiones de capacidad: La información de costos es de vital importancia por ejemplo para decidir sobre proyectos de inversión, o sobre la ampliación, reducción o mantenimiento de la capacidad operativa, analizando en detalle el impacto sobre los costos fijos de estructura y de operación, los niveles de actividad o montos de venta necesarios para alcanzar el punto de equilibrio económico y financiero.
Es decir, para la toma de decisiones que a diario realizan los diferentes niveles jerárquicos de la empresa, las cuales podemos rapidamente clasificar en decisiones estratégicas o de nivel directivo (por ejemplo proyectos de inversión), decisiones tácticas o de nivel gerencial o mandos medios (por ejemplo selección de equipos o canales de distribución), la información de costos es un recurso clave o condición necesaria para garantizar la calidad de la decisiones.
Proceso de Planeamiento
Este proceso comprende la integración de la toma de decisiones que se adoptan en los diferentes niveles de la organización. Implica pensar por anticipado las acciones a desarrollar para satisfacer los objetivos fijados.
El planeamiento es una herramienta eficaz para la conducción, además permite practicar controles que indican si la gestión se realiza según lo planificado o requiere de medidas correctivas.
Varias son las propuestas para clasificar los diferentes tipos de planeamiento que se practican en las empresas. Adoptaremos la propuesta del Profesor Solana de la FCCEE de la UBA;
Planeamiento estructural o de largo plazo: Orienta o ayuda a gobernar la vida de la organización a través de los años. Formula objetivos finales, prospectiva (análisis de escenarios futuros), auditorias de posición, formulación de estrategias.
Planeamiento de gestión: Es en este tipo de planeamiento donde la información de costos juega un rol clave mediante la elaboración del presupuesto, donde básicamente se resume toda la actividad de la empresa a través de un modelo valorizado de toda su gestión.
Planeamiento operativo: Son los programas donde se especifica minuciosa y detalladamente los planes.
Como ya dijimos, en este proceso administrativo también la información de costos se transforma en un recurso calve para poder analizar las variables trascendentes de la empresa, como proyección de costos de mano de obra, materia prima y carga fabril, de acuerdo a los planes de venta y producción, bajo escenarios de estabilidad o incremento de precios, inflación y fluctuaciones económicas, estructura de activos, estructura económico-financiera, financiamiento, solvencia, rentabilidad, entre otros aspectos.
Proceso de Control
Es la comparación entre lo actuado y aquello que está previsto, identificando desvíos para revisar decisiones y planes, o corregir la acción.
La información de costos nutre al proceso de control en cualquier etapa, nivel o herramienta para desarrollarlo.
En una organización se identifican tres niveles de control, donde se aplican herramientas específicas que permiten medir el desempeño, es decir verificar si el rendimiento concuerda con los estándares
Control posicional: Coteja los planes estratégicos definidos para implementar el posicionamiento de la empresa en su entorno, respecto de la actuación en la realidad.
Control de gestión: Verifica la acción esperada y el planeamiento de gestión operativo de largo y mediano plazos. Evalúa estructuralmente el comportamiento de cada área de actividad
Control operativo: Se centra en la comparación de lo previsto con lo real de las decisiones programadas y el planeamiento de gestión operativo de corto plazo. Requiere un sistema que permita la regulación casi automática.
La información de costos tiene presencia preponderante como recurso para desarrollar el control de gestión y el control operativo., a través de herramientas de control como:
Control presupuestario: Herramienta utilizada en el control de gestión. Consiste en la confrontación de los valores presupuestados con los valores reales. Se efectúa según la naturaleza de lo medido, por ejemplo variaciones de costos, de volumen de actividad, de insumos, etc. Los datos reales generalmente son obtenidos de la contabilidad, donde deberá concebirse un plan de cuentas que no solo satisfaga las necesidades de registración para los estados contables obligatorios, sino que también sea una base adecuada para utilizar los datos en la aplicación del control; no obstante se utilizan otras fuentes de información.
Auditoria de gestión: También forma parte del control de gestión. Trata sobre la verificación del cumplimiento de las metas y objetivos fijados. Está orientada también a evaluar la asignación de los recursos – humanos, tecnológicos, financieros y materiales – para el adecuado desarrollo de la gestión empresarial. Las auditorias de gestión pueden concretarse en herramientas como los tableros de comando para evaluar la gestión de áreas funcionales o la gestión integral de la empresa, o el cuadro de mando integral para evaluar el funcionamiento de la estrategia organizacional.
Análisis del punto de equilibrio: De utilización en el control operativo. Muestra las relaciones entre ventas, costos variables (materia prima, energía – según el caso) y costos fijos (plantas, edificios, equipos, etc.) Sirve para conocer las utilidades o las pérdidas que darían los distintos niveles de producción o actividad, ayudan a interpretar y corregir las causas de la mala utilización de las instalaciones, o la inadecuada composición de los costos variables, afectando la eficiencia de la producción.
Tablero de control operativo: De utilización en el control operativo. Compara datos reales versus metas fijadas con antelación. Además de contener información de costos, también se utilizan indicadores de gestión operativa que miden la eficacia (cumplimiento de objetivos, por ejemplo de producción, calidad, desperdicio, etc.), economía (variación de costos, productividad, rendimiento, utilización, rotación de inventarios, etc.) y eficiencia como producto de la eficacia y la economía obtenida en el uso de los recursos. En todos los casos, estos indicadores ayudan a mostrar o explicar las causas de costos y resultados.
Proceso de Gestión
El proceso de gestión produce los acontecimientos, acciones, decisiones, operaciones en el mundo real, transforma objetivos en resultados.
Forman parte, a su vez, de este proceso de gestión, los procesos de organización, motivación y conducción.
Proceso de organización: Mediante la definición de la estructura organizativa, observando la distribución de los niveles jerárquicos que determinan la dimensión vertical o piramidal y el agrupamiento de los distintos tipos de trabajo y responsabilidades, como así también el diseño de métodos y procedimientos de trabajo.
Proceso de conducción: Apoyado en las cualidades de liderazgo de los cuadros de mando de la empresa
Proceso de motivación: Muy ligado también a las cualidades de liderazgo, apoya su accionar en crear las condiciones que favorezcan al clima laboral. Algunas herramientas usuales son los sistemas de remuneraciones por incentivos, beneficios sociales, planes de capacitación, etc., conducentes a lograr cohesión y sentido de pertenencia del personal a la organización, redundando esto en aumentos de la productividad y aseguramiento en el cumplimiento de la visión, la misión y la estrategia de la empresa.
En definitiva, podemos decir que la gestión se relaciona con “el hacer” o con “el como hacer” para alcanzar los objetivos trazados. Es de durante el proceso de gestión donde se manifiesta el resultado del buen manejo de la información de costos en los procesos de comunicación, decisión, planeamiento y control, facilitando al empresario y su equipo directivo llevar adelante una gestión racional, es decir lograr que se organicen las actividades de la empresa de tal forma que aumente el rendimiento o aprovechamiento de los recursos, y de esta forma alcanzar los niveles de rentabilidad deseados.
Conclusión
Toda empresa es creada para alcanzar los niveles deseados rentabilidad y la satisfacción de sus clientes, pero esto debe hacerlo en mercados cada vez más competitivos y exigentes en calidad y precios. Uno de los factores claves, para lograr ambos objetivos en estos escenarios, es la optimización de costos, y para esto es necesario una correcta medición que permita conocer en detalle sus componentes, las causas que los determinen y donde focalizar y controlar su reducción o nivel adecuado.
La información de costos emitida, generada, producida y recibida mediante el proceso de comunicación, utilizada como recurso clave para el desenvolvimiento de los procesos de decisión, planeamiento y control, muestra sus resultados en el proceso de gestión, facilitando el logro de una gestión racional, demostrando su condición de recurso básico, estratégico y de uso corriente para el empresario y su equipo gerencial y de mandos medios.
Si bien consideramos que todo empresario, gerente y profesional de pymes están de acuerdo con lo expuesto, es decir sobre la condición de necesidad crítica de apoyarse en la información de costos para facilitar la gestión que diariamente ejercen, haciendo referencia nuevamente que para el caso de las pymes es menos complejo (comparado con empresas de gran tamaño) el desarrollo de sistemas de costos, y que hoy en día es muy accesible adquirir el soporte tecnológico (tecnología informática) para procesarla y trasmitirla, la consulta entonces es:
SR. EMPRESARIO PYME, ¿DISPONE Y TRABAJA, EN SU GESTIÓN DIARIA, CON BUENA INFORMACIÓN DE COSTOS?
Fuente http://mundocostos.blogspot.com.ar/2012/08/la-informacion-de-costos-recurso.html
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