La noticia no pudo ser más sorpresiva: Hernando Trujillo entra en liquidación. Fueron 47 años de expansión, de vestir colombianos de todos los estratos. Quien se iba a graduar, a conseguir el primer empleo, a estrenar en Navidad o dar un vestido de tres piezas acudía a uno de los tantos almacenes, regados por todas las ciudades del país.
Pero el fundador se retiró y dejó todo en manos de sus cinco hijos y los nietos de don Hernando Trujillo llegaron a los puestos claves de la organización. ¿Qué sucedió? Dicen que el contrabando, que la empresa no se modernizó, que el poder del sindicato...Pero en el fondo algo falló en la familia.
A lo largo de estos años de Consultoría a las Empresas Familiares, hemos escuchado los cuestionamientos de miembros de las mismas, pertenecientes a diferentes generaciones, que tienen Protocolo de Familia o aspiran a tenerlo. Las preguntas recurrentes son: “Por qué si tenemos ya Protocolo las cosas no han cambiado?” ; “otras familias conocidas tienen y no les ha funcionado”.
El problema no es tenerlo, es aplicarlo, cumplirlo y ajustarse a la estrategia diseñada. Por lo menos así lo piensa la firma consultora Suárez y Asociados, experta en el tema, que hace el siguiente análisis en respuestas a las preguntas anteriores:
¿Qué sucede? Para responder a ese interrogante nos viene a la memoria la reflexión que hacia un fundador, para rechazar la necesidad de hacerlo; dirigiéndose a sus hijos en esos momentos, les manifestó: “¿verdad que ustedes no van a traicionarme, como yo no traicioné a mi padre, ni el traicionó al suyo?...” A lo cual ellos respondieron: “no Señor”.
Tiempo después, cuando revisamos el proceso y les preguntamos a sus hijos que harán cuando el fundador falte, respondieron casi de manera unánime: “Vender”.
Existen fundadores que deciden transmitir a las siguientes generaciones “sus instrucciones” para que la Empresa Familiar perdure en el tiempo y, sobre todo, se cumplan sus deseos…sin concertar, imponiendo y no concertando.
¿Qué sucede cuando dicho Protocolo se ha firmado sin tener en cuenta los intereses, motivaciones, ideas y sueños de los diferentes actores en la Empresa Familiar? Lo más seguro es que no funcione y acabe en la biblioteca como un documento muerto que no tiene aplicación en el día a día de la Empresa Familiar o se modifique, en el mejor de los casos.
Desde luego, el tema merece una reflexión. ¿Realmente el protocolo hace cambiar el día a día de una familia empresaria?
Un documento vivo
Para responder esa pregunta, señala, Suárez y Asociados, nuestra experiencia nos ha demostrado que el Protocolo es un documento vivo, que tiene que adaptarse a las diferentes etapas de la Familia y la Empresa, a los ciclos vitales en que se encuentran y a los intereses de los diferentes actores.
En muchos casos, el Protocolo se realiza porque está de moda, porque un amigo lo tiene o “porque el abogado o el asesor me lo ha ofrecido. Incluso nos hemos encontrado algún caso que en el que se ha utilizado el modelo de otra familia y se han cambiado los nombres, cifras y porcentajes y al cabo de un tiempo se preguntan ¿Por qué no funciona?
¿Qué hace que un Protocolo de Familia realmente funcione? Definitivamente la respuesta está en el PROCESO. El Protocolo es una excusa para que las familias cambien sus modelos de comunicación, conozcan sus pautas relacionales, creen una cultura de respeto y el acuerdo final surja como algo natural.
¿Sirve o no?
El Protocolo de Familia está construido basado en la definición de reglas y principios que orientan la organización familiar, señala Suárez y Asociados. Es importante anotar que el Protocolo de Familia reviste gran importancia para las empresas, por cuanto es un medio que ayuda a:
Reducir la posibilidad de aparición de conflictos y establece criterios definidos para tratarlos en caso de que aparezcan.
Aporta en la definición de políticas dentro del curso de la planeación estratégica familiar.
Encamina los objetivos de la familia y la empresa hacia intereses conjuntos.
Contribuye a mantener o incrementar los afectos y la unión familiar a través de un cambio de Cultura Familiar.
Fortalece los procesos de Comunicación en la Familia.
El Protocolo de Familia y las disposiciones familiares definirán los principios orientadores y reglas de comportamiento obligatorias de la empresa familiar. Estas normas deben ser consideradas por los miembros actuales y las futuras generaciones que tengan el control de las mismas.
Estos principios y reglas servirán, además, para dirimir conflictos entre los miembros, asegurando la primacía del interés social y familiar, sobre el personal.
El contenido del Protocolo varía dependiendo de las necesidades de cada familia. Comprende la cultura familiar, la manera como se llevan las relaciones intrafamiliares, los mecanismos para solucionar conflictos, las visiones respecto al futuro de la compañía y otra serie de variables de la familia, la empresa y la propiedad. Dado que no existen pautas obligatorias que las Empresas de Familia deban seguir, resulta útil mencionar algunos aspectos generales de contenido, tales como:
Visión, Misión y Valores. La confianza que se construye al compartir los valores y constituye una de las ventajas competitivas fundamentales para las empresas familiares. Cómo trabajarlos, vivirlos con coherencia en la práctica y trasladarlos a la siguiente generación es algo que va más allá del propio protocolo familiar.
El Protocolo Familiar como proceso. Comprender la importancia del proceso de reflexión conjunto y compartido entre los miembros de la familia propietaria es clave. El protocolo familiar debe ser el marco adecuado para elaborar un Plan Estratégico Familiar que incorpore una hoja de ruta de la sucesión y del sistema económico-patrimonial de la familia.
Construyendo como Familia. Es necesario un acertado análisis y diagnóstico de la situación actual: Dónde estamos y qué espera cada miembro de la familia empresaria partiendo de sus circunstancias personales y profesionales para llegar a elaborar un proyecto común como familia empresaria. Los aspectos de poder, dinero y trabajo pueden generar en cada familia influencias de riesgo que hay que inventariar y aplicar medidas adecuadas para neutralizar riesgos.
Generación Actual y Siguientes Generaciones. Es clave incorporar adecuadamente al proyecto común de familia empresaria a la siguiente generación, pero la actual generación debe abordar con realismo y valentía las posibles disfunciones que se producen y encontrar y aplicar las soluciones adecuadas a corto plazo, para no trasladarlas a la siguiente generación.
Las personas. En la vida uno elige los amigos con quien mejor congenia, pero la familia le viene dada. En la empresa familiar como en toda organización intervienen una suma de personalidades cuya interacción puede resultar una ventaja o un problema -¿Cómo podemos conseguir que el grupo familiar se convierta en una ventaja competitiva del negocio? Lo único que necesitamos son buenas relaciones. Parece sencillo y hasta trivial, pero armonizar una suma de personalidades no lo es en absoluto. El secreto reside en un concepto clave: el autoconocimiento y la búsqueda de razones para seguir juntos.
Plan Económico-Patrimonial. La familia empresaria debe proteger y garantizar la continuidad de la empresa familiar, pero ello debe ser compatible con la cobertura adecuada de las necesidades económicas que se tengan como familia propietaria. Por tanto, debe definirse un plan patrimonial concreto.
Tipo de Empresa Familiar. Con el tiempo, tanto las empresas como las propias familias crecen, y hay que encontrar el tipo de empresa familiar adecuado a su momento generacional y a la situación y retos de la empresa en su sector y en el entorno. Los órganos de gobierno, tanto de la familia (consejo de familia/asamblea familiar) como de la empresa (Asamblea de Accionistas/Junta Directiva), son fundamentales y deben ser impulsados adecuadamente.
Estas cláusulas y otras adicionales son estudiadas y concertadas con los miembros del Grupo Familiar, para dar paso a la construcción colectiva del Protocolo.
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