PYMES: La necesidad de una Estrategia

Por Ing. Alejandro Marchionna Faré

La palabra “estrategia” es usada con mucha frecuencia en estos tiempos. Parecería que hasta el lustrado del mármol del mostrador de Recepción o la limpieza de un tenedor requieren de una estrategia por parte de quien la realiza.
Como toda palabra de aparente contenido intelectual profundo, el hombre moderno se aferra a ella para aumentar la apariencia de conocimientos que tiene. Sin embargo, es indiscutible que toda PYME y la propia vida diaria dan la oportunidad de pensar con mentalidad estratégica.
Una definición clásica de estrategia – los cimientos del edificio
La estrategia es un conjunto de decisiones importantes que regulan el comportamiento de una organización, y por lo tanto no se la utiliza para referirse a una decisión en particular como podría ser la elección de un objetivo o de una política.
La estrategia pretende mejorar la posición de poder de la organización en el contexto donde está inmersa, lo que naturalmente conlleva la creación o el aumento del nivel de conflicto con otras organizaciones que buscan lo mismo.
La definición de una estrategia afecta a toda o gran parte de una organización y tiene por objetivo asegurar su supervivencia, mejorando su posición en la estructura de poder del contexto que la comprende, utilizando información escasa, poco estructurada y obtenida en condiciones de alta incertidumbre: en síntesis, se trata de la definición del posicionamiento global de un negocio en el contexto de su mercado.
La estrategia de toda empresa debe definir en forma más o menos clara los siguientes elementos que apuntan a su futuro:
• su posicionamiento de oferta en el mercado;
• los segmentos y mercados geográficos target;
• los productos prioritarios requeridos para cumplir con los demás puntos;
• grandes líneas de acción para pasar del presente al nuevo estado deseado.
Plan estratégico – el edificio
Un plan estratégico surge esencialmente de un proceso más o menos formal de planeamiento estratégico. Puede ser concebido como la cristalización y documentación de un conjunto de elecciones y decisiones que deberían derivarse de la definición de la estrategia.
El plan estratégico debe comenzar con una síntesis del análisis interno (fortalezas y debilidades) de la empresa en relación con sus competidores, así como de un análisis externo (oportunidades y amenazas) al alcance de la empresa en su entorno de competencia. Esta síntesis se cristaliza en el análisis FODA, realizado con una visión dinámica hacia adelante – el trabajo de planeamiento estratégico no puede basarse en la realidad de hoy sino en una proyección de cómo se ira estructurando el futuro alrededor del emprendimiento hotelero o gastronómico.
Sobre esa base, el empresario debe documentar una visión (¿Qué posición quiero alcanzar en el largo plazo?) y una misión (¿Qué cambios debo encarar para llegar a dicha posición ideal?) para su PYME.
Debe delinear en detalle más o menos grande las elecciones que definen el posicionamiento de la empresa sobre la base de la visión y la misión, según lo que vimos en el párrafo anterior:
• su posicionamiento de oferta en el mercado;
• los segmentos y mercados geográficos target;
• los productos prioritarios requeridos para cumplir con los demás puntos;
• grandes líneas de acción para pasar del presente al nuevo estado deseado.
Por ultimo debe entrar en el detalle de definir los grandes proyectos que deberá encarar la empresa para implementar la estrategia (incluyendo sobre todo aquellos relacionados con el cambio organizacional), poniéndoles un marco temporal y cuantificando inversiones y resultados operativos relacionados; asignando responsables y marcando metas a alcanzar en el camino de la implementación.
Distintos ámbitos de actuación de todo empresario – sin el detalle, ¿de qué sirven las grandes ideas?
En este punto surge un nuevo cuestionamiento al trabajo de planeamiento estratégico. Si se habla de estrategia, se habla de grandes ideas, de grandes pinceladas. A mí, maestro del detalle (dice el empresario hotelero o gastronómico), me obligan a pensar en el posicionamiento y yo, que tengo perfectamente dominado el detalle de mi organización, tengo ahora que integrar ese detalle en el gran cuadro napoleónico de la estrategia…
Este cuestionamiento tiene mayor resonancia de verdad puesto que proviene efectivamente de hoteleros o restaurateurs exitosos, cuya fortaleza radica en el manejo de la operación de sus respectivas empresas.
Para resolver esta contradicción aparente, es necesario repasar la gradación clásica de los distintos ámbitos en los que puede operar un ejecutivo. En términos generales, se pueden definir cuatro ámbitos de intervención ejecutiva:
- el estratégico compete a la definición del posicionamiento de una empresa o un individuo frente al contexto.
- el sinergético abarca la emisión de directivas para el equipo de trabajo o la organización que permitan que sus integrantes se orienten hacia la maximización de los objetivos definidos como comunes y por lo tanto a los que debe estar subordinada la acción y los objetivos de individuos y subgrupos del grupo;
- el táctico comprende la adopción de métodos o formas de hacer las cosas; es en él donde el cambio es más difícil de implementar ya que involucra aprender nuevos hábitos de trabajo y requiere probablemente de esfuerzos sostenidos en el tiempo;
- el operativo define el hacer las cosas, la rutina; cambios en este ámbito surgen naturalmente del aprendizaje y la adopción cotidiana de nuevos métodos de trabajo; si bien es rutinario, son intervenciones de carácter correctivo que con poco esfuerzo consiguen resultados inmediatos.
Tradicionalmente, los empresarios PYMES (pero no pocos ejecutivos de empresas multinacionales…) encuentran más cómodo trabajar sobre los ámbitos estratégico y operativo – precisamente los polos opuestos. En el ámbito estratégico, porque se trata de decisiones globales en donde la creatividad necesaria agrega un elemento de satisfacción y diversión importante a la actividad. En el ámbito operativo, porque el esfuerzo de mantener a la empresa en marcha autojustifica la atención equivocada a resolver el problema cotidiano sin detenerse a pensar en las fallas sistémicas que existen detrás de las situaciones que se resuelven…
Pero un enfoque sistémico de la empresa no puede ignorar la necesidad de trabajar sobre estos cuatro ámbitos para hacer realidad cualquier definición de negocio que surja de un proceso de planeamiento estratégico. Solamente cuando el posicionamiento se ha encarnado en el día a día de cada miembro de la organización puede darse por completado el proceso de cambio estratégico que comenzó alguna vez con el análisis y la elaboración de la estrategia…
Estrategias genéricas – una pista para elegir cómo posicionarse en el mercado
Michael Porter propone la existencia de tres estrategias genéricas para cualquier tipo de empresa:
El liderazgo de costos consiste en alcanzar una posición de costos más bajos que la competencia de manera de poder reducir los precios para obtener mayor cuota de mercado o de alcanzar mayor rentabilidad y así afirmar la posición de liderazgo; esta estrategia no consiste en un liderazgo de precios… sino en manejar en forma inteligente la ecuación de costos de la empresa. Algunas cadenas hoteleras como la francesa Accor tienen muy estandarizadas las operaciones de algunas de sus ensañas de hoteles, lo que les permite obtener una rentabilidad superior al promedio del sector. En forma similar, existen negocios gastronómicos establecidos en locales de bajo alquiler pero ubicados en lugares privilegiados (como “Savoir Faire”, estratégicamente cerca de Puerto Madero en Buenos Aires pero a un costo por m2 mucho mas razonable…) que demuestran un hábil manejo de los costos de la restauración.
La diferenciación consiste en la creación de elementos que permitan que los clientes del sector perciban como algo único y que los atraiga hacia la oferta de productos o servicios de la empresa. Se puede enfatizar así la marca, el diseño, la tecnología, funciones específicas, el servicio al cliente, la red de distribución. Idealmente la diferenciación se hace en más de una dimensión para reducir el riesgo de copia. El hotel “El Porteño” de Alan Faena (en un alto nivel de precios) y la cadena de churrascarías brasileñas “Rodizio” (a un nivel más masivo) son emprendimientos con alto nivel de diferenciación y de posicionamiento frente a los clientes que aseguran la constitución de una oferta única y muy difícilmente copiable.
La focalización implica la elección de un nicho o segmento sea de una línea de productos sea de una región geográfica. Esta estrategia consiste en atender un segmento extremadamente bien, definiendo de alguna manera algo cercano a un monopolio en dicho segmento. Esto asume que la empresa es capaz de focalizar todos sus esfuerzos en el segmento elegido y así ser mejor que los competidores presentes en todo el mercado. Podría argumentarse que el Alvear Palace Hotel y un restaurante como “Au Bec Fin” en Buenos Aires han elegido un nicho de alta calidad y de precios altos como target para sus estrategias.
Michael Porter señala que la estrategia debe estar claramente definida de entre uno de estos tres tipos. En caso contrario se comete la “herejía” de estar atrapado en el medio, donde la falta de claridad lleva a generar utilidades inferiores al promedio del sector. Esta ortodoxia no siempre está apoyada por la evidencia empírica.
Esta visión porteriana, original en el momento de su publicación en los EE.UU. a comienzos de los años 80, contiene un elemento estático o determinista que no siempre se lleva bien con los mercados en permanente evolución del mundo de comienzos del siglo XXI.
Riesgos de las estrategias genéricas – la ceguera a la que puede llevar el análisis
Los riesgos involucrados en las estrategias genéricas son esencialmente dos:
1) no concretar o no ser capaz de mantener la estrategia a lo largo del tiempo;
2) que el valor de la ventaja competitiva derivado de la estrategia disminuya a medida que el sector evoluciona.
Existen riesgos específicos para cada una de las estrategias genéricas. Para el liderazgo de costos, estos riesgos incluyen:
• un cambio tecnológico tal como la irrupción de sitios de Internet como fuente importante de reservas en segmentos sensibles al precio en la hotelería;
• la entrada de productores con menores costos (imitadores de conceptos ya establecidos con menores costos de aprendizaje y desarrollo, como ha sido el caso de la segunda ola de restaurantes instalados en Las Cañitas o en Palermo Hollywood);
• el ingreso de grupos con menor costo de capital (como por ejemplo la llegada del grupo español NH a la Argentina con costo de capital en euros, evidentemente menor al de grupos argentinos con hoteles de calidad similar a los NH);
• la incapacidad de ver cambios en el producto o en el mercado, como ocurrió durante algunos años con el Alvear Palace Hotel y el Hotel Plaza, en Buenos Aires;
• la reducción de la brecha de costos con la competencia, por ejemplo cuando un hotel se federa con otros para reducir los costos de compras de insumos o para generar mecanismos más masivos de reservas de habitaciones.
En cuanto a la estrategia de diferenciación, los riesgos que se pueden identificar incluyen:
• un aumento tal en la brecha de precios que no justifique la lealtad a la marca, tal como le ocurrió a muchos hoteles de cadenas internacionales en la Argentina en forma inmediata a la devaluación salvaje de 2002;
• la reducción de la necesidad de diferenciación por parte del cliente, en particular tomando el ejemplo del efecto que tuvo sobre muchas heladerías orientadas a un segmento medio de consumidor que no tuvo a partir de 2002 los medios para seguir pagando sus precios sin tener la imagen exclusiva de Il Piave o Freddo;
• la reducción de la brecha de diferenciación por parte de imitadores de conceptos que como el de las cadenas de pizzerías Los Inmortales o Banchero tuvieron éxito en la década del 60 para luego ver su diferenciación erosionada o incluso ampliamente sobrepasada por la aparición de competidores con imagen mas glamorosa como Romario o Il Gatto.
Respecto de la estrategia de focalización, se pueden identificar riesgos importantes tales como los siguientes:
• un aumento tal en la brecha de precios que se reduzca el tamaño del segmento, como ocurrió también luego de la devaluación de 2002 entre marcas de prestigio como Freddo y marcas más masivas como Friggio;
• la evolución del segmento hacia otro/s, que se ha ido dando desde el tradicional café del barrio hacia cadenas argentinas de bares con un tema común (el ejemplo de “Ríos de España” en Buenos Aires es paradigmático) o a la aparición en la Argentina de enseñas internacionales como Aroma o Starbucks;
• la convergencia del mercado hacia los estándares de producto o servicio propuestos originalmente por el competidor; esto le ha ocurrido a Freddo como pionero del helado de muy alta imagen artesanal que con sus gustos nuevos, énfasis en el marketing, locales cuidados y la introducción del delivery abrieron el camino a todos los competidores que han entrado en el segmento como Munchis, Modena, Un’altra volta, Pérsico, etc.
• la aparición de segmentos dentro del segmento y su aprovechamiento por otros competidores, como les ha ocurrido a tradicionales restaurantes italianos (ejemplos clásicos de Buenos Aires son instituciones como Pedemonte y La Emiliana) que vieron envejecer su clientela ante la aparición de nuevos restaurantes que enfatizaron más la visión de vida sana y “cool” del estilo mediterráneo moderno de una dieta más ligera y basada en aromas y colores tradicionales pero frescos.
La falta de estrategia – ¿omisión o improvisación genial?
La falta de estrategia puede representar uno de los problemas más grandes en una empresa. En efecto, la falta de estrategia puede conducir a 1ue nada de lo que hace la empresa tenga una finalidad o intencionalidad, careciendo entonces de una dimensión teleológica que le da sentido a las decisiones del empresario y a los esfuerzos a veces sobrehumanos de todo el personal.
Distintas metáforas vienen a la mente para explicar este fenómeno: el auto fuera de control, el barco sin timón, la veleta, el hombre sin fe, el molino sin viento. Todas estas imágenes muestran un grado de incertidumbre que sólo puede ser traducida en un “perder el tiempo”, en no concretar un rumbo determinado. Muchas de ellas además nos dan la sensación del descontrol que casi seguramente termina en la catástrofe.
No obstante la importancia de la intencionalidad discutida más arriba, no corresponde minimizar aquellos aspectos positivos que la empresa posee como “recurso natural” o “hallazgo”. El mejor ejemplo es el de quien invierte en tierras en las que luego se descubre un yacimiento de oro. Los elementos estratégicos con los que cuente una empresa aún sin haber sido intencionalmente adquiridos deben ser considerados como un activo estratégico de la misma a todos los efectos.
Tampoco se debe disminuir el enorme y fundamental rol que en todo buen planteo de negocios juega la improvisación, prima hermana de la intuición. Muchos momentos mayores en el mundo de los negocios (y en particular en los sectores de servicios), esos contactos con el cliente que Jan Carlzon (en su momento presidente de la aerolínea Scandinavian) llama “momentos de verdad”, se resuelven favorablemente para empresario, empleado y cliente gracias a la improvisación…
Nuevas perspectivas sobre la estrategia – refinando el concepto
Si la interpretación que se ha hecho del enfoque de Michael Porter se centra en aspectos estáticos, diversos conceptos enfatizan la naturaleza dinámica de la estrategia:
• la noción de estrategia interactiva, en que se subraya la participación que pueden tener clientes y proveedores en la fijación de la estrategia;
• el concepto de hipercompetencia, que nos orienta claramente hacia la consideración de la dinámica de la competencia más allá del estudio de las respuestas competitivas propuesto por Porter, ya que señala la posibilidad de diversos estados de competencia y de respuestas aparentemente irracionales con una nueva lógica;
• la idea de migración de valor, que describe la naturaleza dinámica de los mercados de productos y atrae la atención en particular sobre la porosidad de las fronteras o bordes de cada sector.
Ha surgido recientemente la noción de que es necesario mirar la estrategia con el prisma posmoderno, con el cual los “hechos” se convierten en “signos” y por lo tanto requiere la aplicación de principios de semiótica a su estudio. Este enfoque obliga a considerar que la ambigüedad es una característica perpetua y continua de la estrategia de las empresas con la cual tienen que vivir accionistas, dirigentes, empleados y proveedores estratégicos.
Da pie también a una actitud de “deconstruccionismo” en lo que concierne al concepto de estrategia: siguiendo la visión de Jacques Derrida, la negación del concepto de una realidad plenamente presente que se muestra directamente asequible a nuestro entendimiento. Así, se podría interpretar el paradigma de análisis estratégico postmoderno como habiendo cambiado su enfoque, orientándose mas hacia el proceso que hacia la estructura, hacia el “cómo” más que hacia el “qué” de la estrategia.
El enfoque propuesto por Shona Brown y Kathleen Eisenhardt enfatiza estos mismos conceptos. En efecto, si la economía mundial está en un delicado equilibrio entre el orden y la anarquía, es inevitable concluir que el entorno de competencia de los negocios gastronómicos y hoteleros en una zona como el Gran Rosario también lo están. Estas investigadoras consideran que es imposible planificar en forma ordenada y metódica, y que por lo tanto la toma de decisiones requiere tener en cuenta un número creciente de factores, aunque cada vez con menor especificidad en los valores que se observan y prevén.
La mentalidad estratégica encarna el paradigma de conducción de empresas en el siglo XXI – ¿para qué sirve el edificio?
La preparación de un plan estratégico según el paradigma de Porter conlleva un enorme riesgo de que los reflejos estratégicos de un buen hombre de negocios se “calcifiquen” y le quiten la necesaria flexibilidad frente a cambios en el contexto y en la empresa misma. Situación más que crítica en los entornos de lucha callejera, casa a casa, cliente a cliente en los que compite cualquier empresa de gastronomía y hotelería.
Es preferible entonces adquirir una mentalidad estratégica en la empresa gastronómica u hotelera, que resulta de poner el énfasis sobre el proceso de planeamiento, por sobre el plan estratégico que es normalmente el producto del planeamiento estratégico.
La mentalidad estratégica es una actitud particular frente a los cambios en el contexto interno y externo de la empresa, capilarizada idealmente a la totalidad de la organización para permitirle una interacción positiva y generalizada con el entorno.
Involucra, en sentido creciente de relevancia para obtener la agilidad estratégica que requiere este tipo de mercados en los que el combate es cuerpo a cuerpo:
* la adaptación rápida y eficiente a los cambios que sorprenden a la empresa (Ej.: la apertura de un competidor a muy pocos metros de distancia);
* la anticipación de los cambios que la empresa puede prever se producirán en el contexto (Ej.: la detección de la falta de un competidor fuerte en la zona de influencia y por lo tanto la invitación implícita a entrar en el mercado en dicha zona de influencia);
* la construcción de aquellos cambios en el contexto que la empresa desea que se produzcan para maximizar su valor (Ej.: la fidelización preventiva de la clientela a través de esquemas de premios al consumidor leal).
El empresario que ha desarrollado este tipo de mentalidad ha obtenido la capacidad de pensar estratégicamente su negocio en forma permanente, adquiriendo en verdad reflejos estratégicos con los que anticipar cualquier oportunidad que pudieran presentarle la evolución del contexto o de la propia PYME, evolución que suele ser más dramática por lo inesperada en sectores de servicios como son los de hotelería y gastronomía.
Algunas consideraciones para el sector hotelería y restauración
¿Qué sentido tiene formular una estrategia para un hotel o un restaurant?
Es frecuente escuchar de parte de cualquier empresario PYME el cuestionamiento a la necesidad de formular una estrategia para su empresa para tener éxito, quizás en momentos en que la empresa se encuentra en su primer lanzamiento o luchando por sobrevivir.
Este planteo embosca, a la hora de la verdad, una cierta desidia pero también un cierto grado de autoengaño. Aunque no se siga la formalidad de un planeamiento estratégico, la PYME hotelera o gastronómica tiene aun en forma implícita un posicionamiento frente al mercado. ¿Es preferible buscar conscientemente dicho posicionamiento o simplemente “let it be”? La diferencia de performance económica y de mayor certidumbre sobre el futuro que evidencian las empresas donde ese posicionamiento es buscado y construido por el empresario es demasiado fuerte como para ignorar los beneficios…
Un cuestionamiento adicional proviene de la escuela que todo lo justifica frente al tamaño relativo de la empresa. “No vale la pena que una PYME defina su estrategia”, frase que resuena en mis oídos cada vez que me enfrento al desafío de asistir a un empresario de estos sectores. La respuesta la ha dado Michael Porter en un artículo ya clásico sobre el rol de la estrategia en las empresas.
“La estrategia realmente es una necesidad para cualquier empresa, no importa su tamaño. De hecho, las grandes compañías tienen más “margen de maniobra” debido a que sus recursos y su inercia son mayores. Por lo tanto, aún cuando tengan una mala estrategia, pueden sobrevivir. Por lo general, en una empresa chica la única manera de sobrevivir es tener una clara noción de cuál es su nicho y cómo va a diferenciarse. No se necesita un largo y costoso proceso de planificación para desarrollar una estrategia, no hace falta contratar un consultor; básicamente se trata de pensar, de concebir el negocio en términos rigurosos, de pensar en cómo obtener una cadena de valor distintiva, de pensar en cómo desarrollar un sistema de actividades exclusivo, y ése es un proceso por el cual todas las empresas deben atravesar.
Cualquier compañía que no tenga una estrategia es muy vulnerable y puede ser derribada por los vientos de la competencia. La única forma de progresar a largo plazo es saber cómo va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los demás.” Michael Porter – La hora de la estrategia – en Gestión, mayo – junio de 1997
Un hotel ofrece sus servicios en un mercado con límites poco específicos, mayoritariamente el de clientes que no residen en la zona geográfica de radicación. Una cadena de hoteles ofrece sus servicios en múltiples zonas geográficas de radicación. Raramente existe un solo hotel en una zona geográfica dada (excepto quizás una situación en la que el análisis se limite a una manzana de una ciudad); por lo tanto, habrá por lo menos dos competidores. O si hubiera uno solo, se ponen en marcha mecanismos que en una economía de mercado llevarán a que más tarde o más temprano se instale un competidor en esa zona geográfica…
Así las cosas, cada hotel buscará ser distinto para atraer a clientes diferentes o para atraer a los mismo clientes por distintas razones. Aunque no busque la desaparición de su competidor, cada hotel buscará maximizar sus resultados para permitir la supervivencia de la operación hotelera y remunerar al capital invertido en el hotel.
Aceptadas estas premisas, se debe aceptar que el hotel o la cadena deberá definir los elementos de una estrategia (su posicionamiento de oferta en el mercado; los segmentos y mercados geográficos target; los productos prioritarios requeridos para cumplir con los demás puntos; grandes líneas de acción para pasar del presente al nuevo estado deseado) y que por lo tanto lo más sano será la definición orgánica y sistémica de una estrategia.
Un restaurant ofrece sus servicios en un mercado con límites aún más específicos, el de clientes potenciales que están en la zona geográfica de radicación. Una cadena de restaurantes ofrece sus servicios en múltiples zonas geográficas de radicación. Raramente existe una sola forma de satisfacer las necesidades de restauración de una persona que esté en una zona geográfica dada (excepto quizás una situación en la que el análisis se limite a algunos metros de la cuadra de una ciudad); por lo tanto, habrá por lo menos dos competidores. O si hubiera uno solo, se ponen en marcha mecanismos que en una economía de mercado llevarán a que más tarde o más temprano se instale un competidor en esa zona geográfica…
De la misma manera que en el caso hotelero, cada restaurateur buscará ser distinto para atraer a clientes diferentes o para atraer a los mismo clientes por distintas razones. Aunque no busque la desaparición de su competidor, cada restaurateur buscará maximizar sus resultados para permitir la supervivencia de la operación gastronómica y remunerar al capital invertido en el emprendimiento.
Aceptadas estas premisas, se debe aceptar que el restaurant o la cadena deberá definir los elementos de una estrategia (su posicionamiento de oferta en el mercado; los segmentos y mercados geográficos target; los productos prioritarios requeridos para cumplir con los demás puntos; grandes líneas de acción para pasar del presente al nuevo estado deseado) y que por lo tanto lo más sano será la definición orgánica y sistémica de una estrategia.
Hay un viejo adagio que dice que no hay nada nuevo bajo el sol. Hace milenios, un pensador chino ya estuvo explorando el tema de la estrategia, si bien su aplicación se orientaba al manejo de una gran organización específica con un uso intensivo de recursos humanos y cuya calidad de servicio era imperativa para la supervivencia de la Nación: el ejército.
“Si su estrategia es profunda y de largo alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es mucho, de modo que puede ganar incluso antes de luchar. Si su pensamiento estratégico es superficial y de corto alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es poco, de modo que pierde antes de dar la batalla. Por eso se dice que los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra, mientras que los guerreros vencidos van primero a la guerra y luego buscan ganarla”
Sun Tzu – El arte de la guerra
Con modestia, con paciencia pero con creatividad, todo emprendimiento hotelero o gastronómico necesita plantar sus estandartes en el mercado para poder sobrevivir y sobre todo para prosperar y crecer, objetivos irrenunciables de todo empresario sanamente ambicioso.
Autor Alejandro Marchionna Faré se graduó de Licenciado en Investigación y de Ingeniero Industrial en la Universidad Católica Argentina; además obtuvo un Master in Business Administration en la Universidad de Harvard. Ha ocupado funciones de línea y participado en los directorios de empresas europeas y argentinas. Socio de las consultoras The Fare Partners y Hospitality Consulting, se ha dedicado a la formulación e implementación de estrategia empresaria durante 20 años. Su carrera docente incluye la enseñanza de grado y de postgrado en la Universidad Católica Argentina, la Escuela de Negocios de Zagreb, la Universidad de Buenos Aires, la Universidad Nacional de Rosario y la Universidad Torcuato Di Tella. Actualmente es Presidente de la Fundación
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