Reingenieria aplicada a las organizaciones.

por Pedro Bartak
1. SU PROPOSITO:
Consiste en recrear y reinventar la organización, modificando los procesos existentes. Los cambios deben abarcar todos los aspectos de la empresa y el tiempo para efectuarlos es limitado y dependerá de la magnitud de los problemas a solucionar.
2. CAUSAS Y SINTOMAS DE LOS PROBLEMAS QUE REFLEJAN LA NECESIDAD DE UNA REINGENIERIA:
· Bajas en la productividad general y por áreas.
· Disminución de los niveles de rentabilidad.
· Disminución de la facturación.
· Aumentos en los costos operativos y de endeudamiento.
· Altos índices de desperdicios, demoras e ineficiencias.
· Incrementos en los niveles de inventario y otras inmovilizaciones.
· Ausencia de objetivos claros.
· Estructuras organizacionales pesadas.
· Desorientación respecto a la estrategia presente y futura de la empresa.
· Problemas de liderazgo y falta de comunicación.
· Problemas en los sistemas de información y control de gestión.
· Insatisfacción de los clientes internos y/o externos.
· Devoluciones y reclamos, por parte de los clientes.
· Disminución en la motivación del personal.
· Clima organizacional inadecuado.
· Disminución en la calidad de los productos o servicios.
· Disminución en la productividad de los recursos.
· Falta de anticipación a cambios en el contexto externo.
· Falta de desarrollo tecnológico.
· Incumplimiento en los plazos comprometidos.
3. PROGRAMA DE REINGENIERIA:
A) Diagnóstico de la realidad:
a) prediagnóstico.
b) diagnóstico detallado.
c) elaboración del cuadro diagnóstico.
B) Planeamiento de la emergencia para la estabilización:
a) acciones concretas para la emergencia.
b) acciones concretas para la estabilización.
c) comunicación del diagnóstico de la realidad y del plan de emergencia para la estabilización.
C) Implantación de cambios:
a) hacerse cargo.
b) ejecución, seguimiento y control.
D) Planeación del crecimiento y del desarrollo:
a) consolidación de los logros y profundización del cambio requerido.
b) reingeniería empresaria.
Para poder efectuar un correcto diagnóstico de la realidad, se debe preparar una evaluación económica, sobre la base de los balances, datos del mercado y evaluación de la competencia y los indicadores operativos básicos. También se deberá realizar un relevamiento en cada lugar de trabajo, entrevistando a los responsables de cada actividad y recorriendo todos los procesos.
El prediagnóstico general debe considerar:
· Margen de contribución y rentabilidad.
· Nivel de reducción del mercado.
· Disminución de la participación en el mercado.
· Oscilaciones en los precios por causales locales e internacionales.
· Aparición de competidores reales y potenciales.
· Regulaciones existentes.
· Problemas en la fabricación.
· Problemas en los canales de distribución.
· Fallas en la logística interna.
· Deficiencias en la atención a los clientes.
· Ineficacia en la fuerza de ventas.
· Estrategias inadecuadas de promoción y publicidad.
· Aumentos en los costos globales.
Todos estos puntos convergen en la definición de la situación económica de la empresa y deben ser solucionados mediante:
· Aumento de la capacidad de la empresa para generar ingresos
· Reducción de costos.
· Reducción de activos inmovilizados.
· Inversiones adicionales.
· Combinaciones de todas estas alternativas.
Es fundamental analizar la estrategia empresaria, evaluando los siguientes puntos:
· Estrategia empresaria y competitiva.
· Misión de la empresa:
a) ¿en qué negocio deberíamos estar?
b) ¿cuál es nuestro propósito básico?
c) ¿qué es lo que distingue a la organización?
d) ¿quiénes son nuestros principales clientes?
e) principales productos ahora y en el futuro
f) ¿qué será diferente en nuestro negocio en 3 ó 5 años?
· Fuerzas impulsoras:
a) producto ofrecido.
b) necesidades del mercado.
c) tecnología.
d) capacidad de producción.
e) métodos de distribución y ventas.
f) control de materias primas y rendimiento de la inversión y rentabilidad.
· Inconvenientes con nuestros objetivos y metas:
a) objetivos poco realistas.
b) inexistencia de objetivos.
c) objetivos fijados arbitrariamente.
d) demasiados objetivos.
e) objetivos contradictorios.
f) objetivos no jerarquizados.
g) objetivos no controlados en su cumplimiento y otros objetivos controlados, pero no
vinculados entre sí, ni integrados con los mecanismos de premios y castigos en
vigencia.
h) metas poco claras, no cuantificadas, insatisfactoriamente jerarquizadas, pobremente
controladas y no recompensadas económicamente al personal.
· Contexto externo:
a) aspectos políticos, económicos, financieros, fiscales, legales, laborales, sociales,
culturales, ecológicos, tecnológicos, internacionales y regionales.
· Fuerzas competitivas:
a) poder de negociación de compradores y proveedores.
b) amenaza de productos o servicios sustitutivos.
c) amenazas de nuevos ingresantes al sector.
d) rivalidad entre los competidores actuales.
e) fortalezas y debilidades internas.
f) oportunidades y amenazas que presenten los entornos.
g) análisis FODA consecuente.
· Ventajas competitivas:
los clientes deben percibir una diferencia sustancial con lo que ofrecen los productos o
servicios de los competidores, tanto sea en precio, rendimiento o volumen de
prestaciones.
Si este aspecto no es tenido en cuenta, nuestro posicionamiento estratégico será
insuficiente para el logro de los objetivos propuestos.
4. PROPUESTAS DE LA REINGENIERIA:
El acento principal debe estar centralizado en la calidad, la mejora continua, la innovación y el servicio permanente. Las metas son: reducir costos, obtener ventajas competitivas, agregar valor al negocio y al producto y lograr la integración organizacional.
Para obtener estas metas, se deberá:
a) repensar y rediseñar radicalmente los procesos de negocios de la organización, desde la perspectiva de los clientes.
b) rediseñar radicalmente los procesos de negocios para optimizar la entrega de productos y servicios competitivos. Para ello se actuará sobre: los procesos del negocio, la definición de los trabajos a realizar, la estructura organizacional, las políticas generales, los sistemas de mediciones y recompensas y la cultura de la organización.
El plan general debe ser preciso, simple, práctico, flexible y realista.
Debe abarcar: estrategia empresaria y competitiva, estructura organizativa, cultura organizacional, marketing, estructura económica-financiera y patrimonial, estructura de producción, administración de los recursos humanos y recursos informativos.
Es clave el proceso de comunicación del plan, para poder lograr la mayor participación de la gente, asegurando así el efectivo reposicionamiento de la empresa, dentro de un ambiente de trabajo en equipo, privilegiando la calidad y agregando valor en cada función, con una mayor productividad e imponiendo nuevos valores compartidos en la organización.
5. ALCANCES DE LA REINGENIERIA:
A) Negocio: cambio del enfoque empresarial; repensar y rediseñar negocios y procesos; creación de un nuevo management; repensar todo en la organización, generando una nueva visión de los negocios y reflejando las fortalezas de la empresa y superando sus debilidades.
B) Procesos de trabajo: eficaces y eficientes.
C) Estructura organizativa: reasignar tareas, responsabilidades y funciones; establecer nuevos agrupamientos de tareas, conformando equipos de trabajo de alto desempeño; diseñar nuevas unidades y promover una estructura del tipo red o celular. La estructura organizativa debe ser un recurso dinámico para competir y para apoyar al negocio.
6. CAMBIOS A LOS QUE APUNTA LA REINGENIERIA:
A) PRINCIPIOS: optimizar la operación total; evaluar las mejores prácticas dentro de empresas similares referentes (Benchmarking); distribuir el trabajo equilibradamente; comunicar en forma breve, comprensible y precisa; proporcionar al individuo todo lo necesario para realizar el trabajo completo y reasignar sus actividades.
B) OBJETIVOS: mejor servicio al cliente; más calidad, innovación y creatividad; acortar los ciclos; integración del trabajo; flexibilidad; optimización en la toma de decisiones; apertura al cambio planificado y modelo mental anticipador y preventivo.
C) REQUERIMIENTOS DE LA GENTE: máximos conocimientos; máximo alcance de las tareas; alto grado de capacitación; polifuncionalidad; trabajo en equipo y superación de la resistencia al cambio.
D) ORGANIZACION: pirámide achatada; pocos niveles jerárquicos; escasa formalización y normalización; menores requerimientos de mecanismos de coordinación y estructura fácilmente adaptable a nuevas necesidades.
E) CONTROL: eliminar control por oposición; control concentrado en cada proceso; controles automáticos y autorizaciones mínimas y electrónicas.
F) RESULTADOS: el trabajo requiere menores plazos de ejecución; disminución de costos innecesarios; consideración prioritaria de todas las tareas que agregan valor y búsqueda de mayor flexibilidad en la organización.
G) TRABAJO: eliminación de niveles de autorización innecesarios; eliminación de tareas administrativas y formularios innecesarios; reducción de las complejidades; lograr comprimir el tiempo de los ciclos y reasignación de actividades idénticas que son realizadas en distintas partes del proceso, para evitar superposiciones.
H) DISEÑO: los formularios deben seguir a las distintas tareas; maximización de la coherencia entre las actividades; minimización de las interrupciones; procesamiento en paralelo y comunicación de la información en paralelo.
7. ERRORES QUE DEBEN EVITARSE AL ENCARAR LA REINGENIERIA:
A) No saber realmente de que se trata la reingeniería antes de tomar decisiones respecto a su aplicación.
B) Tratar de implementar la reingeniería donde no se puede: por ejemplo, hay casos en los que se intenta aplicarla en determinadas unidades de una organización. Sin embargo, estas unidades no son responsables de la totalidad de un proceso, sino de una pequeña parte de él. Hay que pensar con amplitud, identificando detalladamente el proceso a modificar, antes de encarar una reingeniería.
C) Gastar demasiado tiempo analizando los procesos, cuando lo realmente necesario es “comprender” el proceso actual. Para ello basta saber el ¿qué? y el ¿por qué?. Tratar de buscar en forma obsesiva el ¿cómo?, hace perder excesivo tiempo que puede llevar a desgastar la reingeniería.
D) Intentar la reingeniería sin existir un definido liderazgo. Sin un adecuado liderazgo, no hay reingeniería posible.
E) Ser poco atrevido a la hora de rediseñar. Se debe ser imaginativo e ir en búsqueda de las grandes innovaciones.
F) Llevar a la práctica en forma directa las propuestas de rediseño. Siempre hay que experimentar primero en pequeña escala y estudiar las reacciones posibles de todos los involucrados (simulación).
G) No se puede tomar todo el tiempo para una reingeniería. El tiempo es limitado. Por ejemplo, un año puede ser un período razonable o no, según las circunstancias. Es necesario tomarse un tiempo adecuado, pero hay que fijar un tiempo máximo, que cumpla el rol de meta.
H) Intentar efectuar el proceso de cambio en soledad. No hay que olvidar que estamos hablando de un proceso de cambio organizacional y por ello debe ser participativo, incluyendo un amplio debate, con una clara redefinición de tareas y compensaciones.
I) Utilizar un estilo equivocado de implementación. No puede ser totalmente racional y planificado. La reingeniería no sólo debe pensarse, “debe hacerse”.
J) Ignorar el papel de cada persona en el nuevo proceso. Cualquier participante o involucrado en el proceso, tiene el derecho de preguntarse en que se verá afectado y que significa la nueva situación para cada uno de ellos. Por lo tanto y para asegurar el éxito, la reingeniería no los puede ignorar y debe ofrecer necesariamente algunos beneficios concretos a quienes se van a encargar de su implementación y reglas claras, justas y explicitadas, para los que puedan quedar afuera del nuevo cuadro de situación.
Autor Lic. Pedro J. A. Bartak
--------------------------------------
Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestros Blog
Gestión y Dirección de Empresas Familiares http://gestiondeempresasfamiliares.blogspot.com
Gestion de PYMES
http://gestiondepymes.over-blog.com