El seguimiento comercial, clave en la internacionalización

por Juan Miguel Ferri
Seamos honestos. Los españoles no somos conocidos por nuestra constancia. Muchas muestras hay de ello, lo cual entorpece en ocasiones un primer encuentro o negociación con un potencial cliente. Cualquier persona que participe en misiones comerciales, ferias internacionales o realice viajes de prospección reuniéndose con nuevos contactos o socios comerciales, habrá escuchado alguna de las siguientes frases:
“Recuerdo un contacto con una empresa española, pero…
… vino, me visitó y nunca supe nada más de él”
… no me envió las muestras acordadas”
… no respondía a mis correos electrónicos”
A la hora de plantearse el acceso a un nuevo mercado, debemos ser consecuentes con la decisión. El primer contacto es fundamental. No importa si uno es una gran empresa o una micropyme con un producto muy especializado, el cliente quiere que le atiendan bien, que se preocupen y que lo cuiden.
El seguimiento comercial es una de las tareas más importantes en el proceso de ventas internacionales. Se trata de uno de los puntos clave en los que se demuestra la seriedad, la profesionalidad y se genera la confianza: nuestro cliente debe saber que puede contar con nosotros, que le escuchamos y le atendemos.
Muchas empresas han dejado de ir a misiones comerciales (organizadas por organismos públicos o no), porque dicen que no sirven para nada. Uno va al país, le reciben… y luego nada. Olvidando por un momento que es posible que la misión estuviese mal organizada desde un principio, hay que preguntarse por qué no se han obtenido resultados.
En primer lugar, debemos preparar a conciencia cualquier evento de prospección comercial, intentando conocer al máximo las empresas que vamos a visitar. Cuanta más información previa tengamos, mejor podremos preparar el encuentro y, por tanto, tendremos más posibilidades de realizar propuestas interesantes.
En segundo lugar, una vez finalizada la reunión y regresado a nuestro despacho, hay que realizar el seguimiento y mantener una adecuada comunicación con un posible cliente.
¿Nos pidió muestras de una determinada gama?
¿Había que realizar una oferta en unas condiciones específicas?
¿La persona con la que nos reunimos nos consultó si era posible alguna adaptación del producto?
Todas las cuestiones planteadas deben ser respondidas, idealmente en la semana posterior al viaje, para que el contacto no se “enfríe”.
Aprovecho este punto para añadir que, generalmente, no sirve de nada ir a un país, visitar a una docena de empresas y no volver jamás. Debemos ser consecuentes y constantes para conseguir resultados. Las relaciones con los clientes, para generar confianza, hay que cuidarlas, mimarlas y ser exquisitos.
Por tanto, aquí apunto algunos trucos para que un seguimiento comercial sea eficaz y nos permita abrir un canal de comunicación fluido:
Tras retornar de un viaje, feria o misión comercial, hay que agradecer su interés y atención a cada persona con la que nos hemos reunido, aprovechando para enviarle también un resumen de lo acordado en dicho encuentro, incluso aunque no parezca que el destinatario esté dispuesto a comprar nuestros productos en este momento.
Todos los correos electrónicos recibidos deben contestarse, en la medida de lo posible, en el mismo día, aunque sea para confirmarles recepción del mensaje e indicar que se responderá lo antes posible (máximo 48 horas).
Debemos mantener un registro de contactos. Es muy sencillo hacer una base de datos de todos nuestros contactos comerciales y mantener el contacto periódicamente por si pudieran llegar a convertirse en clientes.
Hay que cuidar los detalles: felicitar el año nuevo chino, el ramadán…
Cuando vayamos a visitar nuevamente el país, participemos en una feria en su región o vayamos a presentar alguna gama nueva, debemos mantener informado al contacto, por si fuera de su interés.
Autor Juan Miguel Ferri
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7 características sobre la cultura organizacional

por Wilder
La gente en cada lugar de trabajo charla sobre la cultura organizacional, esa palabra misteriosa que caracteriza un ambiente de trabajo. Una de las valoraciones claves de los empleadores cuando entrevistan a un posible empleado, es evaluar si el candidato parece adaptarse a la cultura de la empresa.
La cultura es el entorno que te rodea en el trabajo todo el tiempo. La cultura es un poderoso elemento que da forma a su satisfacción en el trabajo, sus relaciones de trabajo y sus procesos de trabajo. Sin embargo, la cultura es algo que en realidad no se puede ver, excepto a través de sus manifestaciones físicas en su lugar de trabajo.
Características de la cultura organizacional
- La cultura es aprendida. Algunas personas aprenden a realizar comportamientos a través de cualquiera de los premios o las consecuencias negativas que siguen su comportamiento. Cuando una conducta es recompensada, se repite y la asociación con el tiempo se convierte en parte de la cultura. Un simple gracias a un ejecutivo por el trabajo realizado de una manera especial, los moldes de la cultura.
- La cultura se aprende mediante la interacción. Empleados aprenden la cultura mediante la interacción con los demás empleados. La mayoría de los comportamientos y las recompensas en las organizaciones involucrar a otros empleados. El aspirante experimenta un sentido de su cultura, y su ajuste dentro de su cultura, durante el proceso de entrevista. Una opinión inicial de su cultura puede ser formado ya en la primera llamada telefónica desde el departamento de Recursos Humanos.
- Las subculturas se forman a través de recompensas. Los empleados tienen muchos deseos y necesidades diferentes. A veces los empleados valoran recompensas que no están asociados con los comportamientos deseados por los administradores de la empresa en general. Esto es a menudo cómo se forman subculturas, como la gente recibe premios sociales de compañeros de trabajo o tienen sus necesidades más importantes se reunieron en sus departamentos o equipos de proyectos.
- Las personas forman la cultura. Personalidades y experiencias de los empleados a crear la cultura de una organización. Por ejemplo, si la mayoría de la gente pulg En la organización son muy saliente, la cultura es probable que sea abierto y sociable Si muchos artefactos que representan la historia de la compañía y los valores están en pruebas en toda la empresa, las personas valoran su historia y cultura. Si las puertas están abiertas, y algunas reuniones a puerta cerrada celebrada están, la cultura no está vigilado. Si negatividad acerca de la supervisión y la empresa está muy difundido y se quejó por los empleados, la cultura de la negatividad, que es difícil de superar, se va a reforzar.
- La cultura es negociada. Una persona sola no puede crear una cultura. Los empleados deben tratar de cambiar la dirección, el ambiente de trabajo, la forma de trabajo se realiza, o la manera en la que se toman las decisiones dentro de las normas generales del lugar de trabajo. El cambio cultural es un proceso de dar y recibir por todos los miembros de una organización. La formalización de la dirección estratégica, desarrollo de sistemas, y las medidas que establecen deben ser propiedad del grupo responsable de ellos. De lo contrario, los empleados no les pertenece.
- La cultura es difícil de cambiar. El cambio cultural requiere que la gente cambie su comportamiento. A menudo es difícil para la gente a olvidar su vieja manera de hacer las cosas, y para comenzar a realizar los nuevos comportamientos de forma coherente. La persistencia, la disciplina, la participación de los empleados, la bondad y la comprensión, el trabajo de organización para el desarrollo y la capacitación puede ayudar a cambiar una cultura.
Autor Wilder - http://mundonegocios.net/7-caracteristicas-sobre-la-cultura-organizacional/
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Uso del conocimiento y la información en un proceso de calidad

por Juan Sobejano
El otro día hablé de la importancia que tiene la buena gestión de la información y el conocimiento para las empresas en la actualidad. De hecho apunté que es mucho más importante tener y hacer una buena gestión de la información que poseerla. Por supuesto, esto no quiere decir que dentro de esa gestión dejemos de tener en cuenta el acceso a aquellos datos que para vosotros puedan ser relevantes. Por eso deberíamos gestionar de manera integral todo el proceso de adquisición, gestión y comunicación de la información y el conocimiento que ha de ser útil para nuestra empresa. Voy a poner un ejemplo con la gestión de la calidad, en concreto con el modelo SERVQUAL de gestión de calidad en los servicios.




Como se ve el modelo SERVQUAL es un sistema de calidad que centra su atención (origen y fin) en el cliente. Así, parte de las expectativas de servicio que pueda tener el cliente. A partir de ahí comienza con una primera fase que supone la capacidad que tienen los empleados y dirección para conocer adecuadamente esas expectativas. Luego, en segundo lugar, es necesario trasladar ese conocimiento a un diseño de un servicio adecuado a las expectativas. Un tercer paso supone la creación de ese servicio según las especificaciones definidas. Un cuarto paso supone la comunicación adecuada del servicio diseñado y ya funcional, de modo que no cree en el cliente expectativas irreales. Por último, las expectativas que hemos creado y las que tenía el cliente han de corresponderse con el servicio que hemos sido capaces de diseñar.
Como se observa, este sistema tiene en la información y el conocimiento uno de los pilares de su éxito, pero en el buen uso de la información y el conocimiento, no es su posesión. De este modo podemos, simplificando un poco, distinguir 4 fases básicas: Análisis de fuentes, Recopilación y distribución de información, Gestión de la información y Uso de la información.




Fase I Análisis de fuentes




Vemos en esta primera fase que el cliente parte de una situación previa a recibir nuestro servicio. Esa situación está generada por una serie de impactos que recibe el cliente que le hacen tener unas expectativas determinadas, y esos impactos provienen de diversas fuentes. Los clientes (y nosotros) tienen en los medios sociales una de las principales fuentes de información para construir esa visión previa de lo que puede esperar. Estos medios sociales se convierten para nosotros en una fuente fundamental de información que nos va a permitir acceder a los gustos y deseos de nuestros potenciales clientes. Estas fuentes no son exclusivas, evidentemente, del modelo SERVQUAL, por ejemplo, el Customer Journey Canvas también contempla estas fuentes.
Lo que es evidente es que hemos de encontrar las herramientas que nos dejen conocer adecuadamente a nuestro posible cliente. Para ello es interesante utilizar alguna como el mapa de empatía, que nos permite trabajar en la perspectiva que tiene el cliente y en aquellas fuentes (tanto on como offline) que le influyen para construir sus preferencias.
Una mención más a los medios sociales. He dicho ya en otras ocasiones que los medios sociales no son sólo canales de marketing, como parece que está empeñado el 99% de las empresas y consultores en hacer ver. Los medios sociales son también, y fundamentalmente, canales de conversación y por tanto de información bidireccional, por lo que éstos intervienen tanto en esta primera fase (del cliente a la empresa) como en la cuarta (de la empresa al cliente) como veremos después.
Fase II Recopilación y distribución de información




Me parece que esta fase es clave y es una de las que peor se gestionan. El problema es que para una buena gestión y un mejor resultado las empresas han de olvidar la vieja mentalidad de ver a la información como una propiedad, y hacerla circular de manera natural por toda la organización. Evidentemente esto requiere que la dirección esté dispuesta a dejar que los trabajadores gestionen información y la hagan llegar a esa dirección, aceptando la cesión de autoridad y control en la gestión.
Es complicado para quien ha gestionado de manera tradicional una empresa que de pronto los trabajadores tengan el poder de filtrar información que puede ser fundamental para conocer las preferencias y necesidades de los clientes. Pero es que en empresas de servicios son esos trabajadores los que tienen y acceden a información de primera mano.
Por supuesto, esto no quiere decir que la dirección no pueda tener sus canales de acceso a la información y los pueda gestionar directamente. Pero lo que también está claro es que siempre es más relevante disponer de varias fuentes y tener una mayor capacidad de conocimiento con varios canales en la propia empresa.
Por supuesto, una de las acciones críticas es la selección de información. La curación de contenidos se ha convertido en una acción clave para las empresas, y cuando hablo de curación lo hago en sentido amplio, es decir, no sólo me estoy refiriendo a toda la información online a la que podamos acceder, sino también a la offline, a la que se accede mediante la relación que mantiene el trabajador con el cliente. Es fundamental formar adecuadamente en la selección y gestión de esa información a todo el personal de la organización.
Fase III Gestión de la información




Una vez que tenemos la información que creemos relevante es necesario gestionarla en la dirección adecuada. Aunque todas las fases son importantes, esta es crítica. Toda la información que hemos sido capaces de seleccionar ha de ser ahora adecuadamente gestionada para crear y moldear servicios adecuados en base a la información que se tiene. Vemos aquí varias subfases. Una primera subfase sería la de la ideación del servicio. Aquí partimos de una información determinada y le damos forma para dar respuesta a las necesidades que suponemos en el cliente. Es interesante ver cómo en esta fase podemos encontrar en el Design Thinking o en el Service Design unas herramientas muy útiles para la creación del servicio.
La segunda subfase se concentraría en la ejecución del servicio, en el traslado de lo ideado al día a día, al hacer. Es un momento clave porque hemos de tener las capacidades y recursos para poner en marcha lo que hemos sido capaces de construir idealmente. Se entenderá que, como en las fases anteriores la importancia de los trabajadores es clave. Ellos son los que en última instancia van a hacer realidad lo ideado y los que van a gestionarlo diariamente. La importancia de una formación adecuada parece fuera de dudas. Ya hace unos años publicaba un artículo (que luego fue circulando con cierto éxito por alguna revista de economía) en el que hablaba de los 3 ejes de la gestión de los recursos humanos: Formación, Libertad y Responsabilidad. En ese artículo ya hablaba de la importancia de la formación para capacitar a los trabajadores adecuadamente, de la libertad como confianza en dejar a los trabajadores la gestión directa de las relaciones con los clientes y darles la responsabilidad de gestionar momentos y espacios del servicio, de modo que asuman su propio grado de responsabilidad que les lleve a conocer sus limitaciones y así saber qué necesidades de formación pueden tener.
Podemos finalmente hablar de una tercera subfase en la que gestionaríamos la preparación y el lanzamiento de la información sobre nuestro servicio a los clientes potenciales. En este caso hemos de tener claro qué canales vamos a utilizar, tanto online como offline, de modo que la información sea lo más adecuada posible.
Como se ve en los pasos 2 y 3 hay flechas de ida y vuelta, es decir, siguen principios de pensamiento de diseño en cuanto que siempre estamos trabajando en versión beta y con prototipos susceptibles de ser mejorables.
Fase IV Uso de la información
En esta fase nos centramos en la comunicación, en ambas direcciones. Ya hemos creado el producto o servicio y lo estamos gestionando, luego hemos comunicado por nuestros canales las bondades del mismo. Tras esto es necesario conocer el impacto que esa información tiene en el cliente y cómo está configurando sus expectativas, para luego recuperar esa información (pasos 6 y 7) y mejorar así el proceso y el servicio. La información que hemos sido capaces de suministrar, así como el disfrute del servicio y la propia comunicación que del mismo haga el cliente, construye las expectativas posteriores, por lo que es fundamental gestionar adecuadamente esta fase para no crear demasiadas expectativas que luego no seamos capaces de satisfacer o tan bajas que el cliente no quiera comprar nuestros servicios.




Como se ve en todo el proceso lo que estamos haciendo es crear el servicio desde una perspectiva clientecéntrica, de modo que la información y conocimiento que seamos capaces de gestionar en torno a él es fundamental para el éxito del proyecto. No estamos sino enriqueciendo un proceso que supone un círculo virtuoso en el que la Recopilación de información, su Selección, la Gestión de la misma que nos permita la Creación de un servicio y su Comunicación, son las fases fundamentales de este modelo de calidad.
Nuestras empresas gestionan de manera deficiente la información, o bien porque son incapaces de acceder a ella o porque no saben distinguir la relevante. Del mismo modo tampoco desarrollan modelos de creación de servicios dinámicos que permitan la mejora constante y centrada en el cliente. En cambio, mantienen el statu quo porque eso les mantiene en su zona de confort. Y no hay nada más peligroso que no cambiar a tiempo, porque el cliente entonces te cambia por otro.
Autor Juan Sobejano
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¿Cómo afecta la infelicidad a tu empresa?

por Tatiana Gutierrez
Cada organización está conformada por varios equipos de trabajo o áreas, cada una de estas mantiene una tarea específica y objetivos concretos que ayudarán a fortalecer y a concretar un bien común: el crecimiento de la empresa.
Sin embargo, cada equipo de trabajo está conformado por cierto número de “personas”, que de manera individual, buscan desarrollar su potencial profesional y enriquecer su calidad de vida, si estos individuos no se encuentran bien en el ambiente laboral o si sus objetivos profesionales se ven truncados, uno de los riesgos que corre la empresa es la baja productividad del individuo y, por ende, malos resultados en su área que podrían afectar no sólo en la productividad de la empresa, sino en la calidad del producto y en el ambiente laboral.
Ante ello, orientar, capacitar y desarrollar el talento de los colaboradores se ha vuelto en una necesidad más que en un lujo. De acuerdo con Jorge cuevas, escritor y conferencista de LQ, la Evolución del Coaching, asegura que tan sólo en Estados Unidos, las empresas que carecen de incentivos de crecimiento en sus colaboradores, el personal trabaja a un 40% de su capacidad, por lo que si se tiene invertido un millón de dólares en la nómina, las pérdidas se pueden valuar en hasta 600 mil dólares.
“Hay un nuevo giro que deben visualizar las empresas: el talento y el nivel intelectual de los colaboradores potencia la importancia del capital humano de las empresas (…) la calidad de tus colaboradores es lo que hace la diferencia entre empresas exitosas y empresas rutinarias, por así decirlo. Cuando no impulsas tu capital humano, desperdicias tu dinero”.
A pesar de esta ideología, la cual ha sido reforzada por diversos expertos en la materia, una continua interrogante en los empresarios es ¿Qué beneficios trae a la empresa invertir en la capacitación de los colaboradores? Y ¿Cómo se ve reflejado en la productividad de las empresas?
Si bien la respuesta a esta pregunta es diferente para cada una de las organizaciones y habría que estudiar cada caso en particular, Jorge Cueva ejemplifica la productividad de los empleados de la siguiente manera: “Si un colaborador promedio rinde una productividad de 100 pesos -por poner una cantidad- un colaborador que se encuentra bien enfocado, que tiene apoyo de la empresa y que visiona un crecimiento en ella, puede rendir una productividad de hasta 500 pesos”, lo que potencia en un 400% los beneficios que podría traer a la empresa.
Pero… ¿cómo podremos lograr mayor efectividad por parte de los trabajadores? David es un trabajador promedio de una empresa dedicada a la maquila de telas en el Distrito Federal, su horario de trabajo varía entre 8 y diez horas diarias, tiene media hora de comida y la única prestación con la que cuenta es su aguinaldo, no cuenta con protección ante accidentes laborales y sus oportunidades de crecimiento son casi nulas. David le cuesta a la empresa 5,500 pesos mensuales, de los cuales, sólo trabaja, de manera efectiva, 2,200 pesos, lo que representa el 40% de su capacidad productiva, dejando a la empresa pérdidas de 3,300 pesos al mes, lo que se convierte en 39,600 pesos anuales.
Aunque esta cantidad podría parecer insignificante para una empresa de gran tamaño, tan sólo en el lugar de trabajo de David hay alrededor de 800 trabajadores que se encuentran laborando en las mismas condiciones, lo que significa que la pérdida anual de la empresa es de 31 millones 680,000 pesos.
¿Cómo podríamos evitar pérdidas?
De acuerdo con Jorge Cuevas hay tres puntos en los que los directivos y dueños de las empresas deberían de empezar a trabajar para que sus colaboradores se sientan más satisfechos en sus lugares de trabajo y esto propicie mejores resultados en su productividad:
Enfoque de tus colaboradores: Es importante saber quién es tu colaborador, qué es lo que hace y si está realizando su trabajo bajo las expectativas por las que fue contratado. Según el experto, saber los objetivos de los colaboradores es importante para exigir buenos resultados, esta es una buena tarea para los directivos de área.
Reconocimiento: Si tu colaborador hace bien su trabajo, no está de más que de vez en cuando le digas lo valioso que es para tu empresa. Cerca del 30% de los problemas que presenta una empresa es debido a la baja autoestima de sus trabajadores. La era del “si para eso les pago” se ha terminado, ahora es necesario que los directivos reconozcan la labor de cada una de las partes del rompecabezas.
Feedback: Encontrar la forma de retroalimentar la relación jefe-colaborador es necesaria para el buen funcionamiento en equipo. Aquí es donde entran algunos beneficios que podrían ofrecérseles a los colaboradores: bonos, vales, oportunidades de crecimiento, etc.
Otra de las recomendaciones que hacen los expertos es poner singular atención en el reclutamiento y selección del personal, pues de acuerdo con Cuevas una empresa puede invertir 100 pesos en la capacitación de un colaborador, sin embargo, si esta persona no fue bien seleccionada para el puesto que desempeña, la empresa tendrá que invertir hasta 300 pesos en su capacitación y aún así, no se garantiza su buen funcionamiento.
Es importante que los actuales y próximos directivos creen una cultura de beneficio a sus colaboradores pues “para toda acción, hay una reacción”, y en el caso de las empresas, puede ser benéfica para ellas.
¿De qué manera incentivas a tus colaboradores para su crecimiento profesional?
Fuente http://www.altonivel.com.mx/25023-la-clave-para-hacer-crecer-a-tu-empresa-esta-en-tus-trabajadores-impulsa-su-talento.html
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[Infografía] 10 Características de un buen Community Manager

Los Community Managers se han convertido en una pieza clave dentro de las estrategias de marketing en organizaciones de todo el mundo y cada vez cobra mayor importancia a nivel profesional.
Para ser un buen Community Manager no basta con solo saber usar las principales redes sociales, también se requiere que la persona encargada de esta labor cuente con ciertas características y habilidades que le permitan aprovechar todo el potencial de las redes sociales… pero ¿Cuáles son estas características?
En la siguiente infografía podemos apreciar con detalle las 10 principales características que todo buen community manager debe poseer.
Si deseas más información sobre este concepto aquí puedes consultar la definición de Community Manager.




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¿Qué hace un buen directivo? 15 historias de éxito

Muchos ejecutivos se ven desbordados por las urgencias del día a día. ¿Consecuencia? Cuestiones clave como "qué nos proponemos" o "cómo queremos competir" pasan a un segundo plano, mermando su capacidad para responder a los desafíos de la empresa.
Sin embargo, hay muchas maneras de hacer compatibles las tareas diarias con la visión de futuro para llevar la empresa a buen puerto, tantas como experiencias exitosas podamos conocer.
En el libro Qué hacen los buenos directivos. El reto del siglo XXI, los profesores del IESE Jaume Llopis y Joan Enric Ricart recogen los testimonios de 15 ejecutivos de primera línea sobre la gestión de su día a día. Sus historias ilustran elementos comunes que los autores han identificado a partir de una muestra de más de 200 directivos.
Los entrevistados, que pertenecen a Ikea, Vodafone, Ficosa, Merck, Microsoft, ING, Nestlé, Fnac, Unilever, Coca-Cola, La Fageda, Codorníu, Telefónica, el grupo LVMH y el grupo "la Caixa", priorizan tres cuestiones como base de su acción: el modelo de negocio, el futuro y las personas.
A partir del análisis de su discurso, los autores han comprobado que los directivos ya no son solo estrategas que buscan competir y apropiarse de valor a expensas de proveedores, clientes, sociedad o incluso empleados. Su cometido es mucho más amplio, y para ello necesitan tener una agenda clara de prioridades.
Imaginar el futuro y hacerlo realidad
La alta dirección debe ser capaz de preparar la empresa para el largo plazo, por lo que tiene que encontrar tiempo para conocer el negocio a fondo e imaginar el futuro. Para ello, Kim Faura, de Telefónica, recomienda tres tácticas: ser consciente del coste del tiempo, ser multitarea y tener una buena planificación ("solo contesto el teléfono de 12 a 1").
Los directivos coinciden en que para conocer el negocio hay que buscar al cliente y conocer sus inquietudes y necesidades. Pero también determinar correctamente el entorno competitivo. En el competidor se debe buscar un espejo donde mirarse, no para imitar, sino para diferenciarse.
Buscar la diferencia es capital para competir sin caer en la guerra de precios. Este afán por diferenciarse debe romper la frontera del departamento de I+D para instalarse en todas las unidades de la empresa, ligada a procesos y formación.
Las empresas necesitan una estrategia clara que les permita mantener su foco, aunque deben reinventarse constantemente y, como señala Laura González Molero, presidenta de Merck para Latinoamérica, no perder de vista que el mundo es muy incierto y puede dar lugar a varias contingencias.
Gestionar personas
En la era de la información, todos los directivos que aparecen en el libro consideran que hay que garantizar un entorno organizativo óptimo para desarrollar el capital humano: crear un potente equipo, formarlo, conservarlo y planificar las futuras necesidades de personal.
Rosa García, exdirectiva de Microsoft y ahora presidenta de Siemens Spain, tiene claro que debe ser una entrenadora "capaz de identificar el mejor talento disponible, colocarlo en la posición adecuada, facilitarle la formación y exigirle resultados". Y para definir y aplicar el plan de Ikea, Peter Betzel prefiere un equipo fuerte, aunque sea más conflictivo y difícil de liderar, ya que su resultado "es siempre mejor".
Los protagonistas del libro coinciden en que la alta dirección debe crear retos adecuados para sus ejecutivos, animarles a tomar riesgos y enseñarles a gestionar el fracaso. Además, es necesario medir los resultados y ser exigente, pero apreciando adecuadamente el rendimiento.
La obra de Llopis y Ricart evidencia que el buen líder debe delegar, algo bastante infrecuente. Esto implica definir las responsabilidades correctamente, crear los equipos adecuados, gestionar el talento necesario y dejar que estos equipos o personas actúen, crezcan y se desarrollen profesionalmente, tomen sus decisiones y cometan sus errores.
¿Tiene una estrategia institucional?
Los autores también han identificado una tarea fundamental de integración que es exclusiva de la alta dirección: construir una estrategia institucional.
El líder no conseguirá el tipo de empresa que quiere sin establecer propósitos institucionales. Por ejemplo, ser capaz de atraer talento con alto potencial, estar en un continuo proceso de mejora, desarrollar una mentalidad autocrítica o que los empleados de todos los niveles jerárquicos compartan los mismos valores.
Predicar con el ejemplo es el mejor modo para transmitir a los empleados los valores y principios de la organización. "La influencia del máximo responsable de una organización se propaga, en cascada, a través de los mandos intermedios", afirma Bernard Meunier, de Nestlé.
Para que cualquier política de personal tenga éxito es necesario que los directivos de primer nivel dediquen tiempo a los de segundo nivel y den ejemplo de lo que se espera de ellos: formar, orientar, corregir a las personas?
El libro concluye que los buenos ejecutivos construyen la organización sobre las personas, más que las políticas o los planes estratégicos, buscando el contacto personal, implicándose en la solución de problemas y haciendo un continuo seguimiento de las prioridades y objetivos de la empresa.
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Gerencia: Claves en la empresa familiar

por German Céspedes
Es un hecho histórico que la mitad de las empresas familiares falla en la transición hacia la segunda generación, y que solo un 20% de las empresas familiares llega a sobrevivir más de 60 años.
Con estos datos en mente, se hace muy relevante preguntarse cómo empresas dirigidas y controladas por familias han logrado superar exitosamente los obstáculos y permanecer generación tras generación.
En primer lugar, hay que aceptar que los problemas más críticos de la firma familiar como tal, tienen que ver con los problemas relacionados con la familia, más que con los problemas del negocio mismo.
No es que no sean relevantes los temas de negocio, es que en la empresa familiar las consideraciones sobre los valores y conflictos familiares trascienden los aspectos de negocio para incidir de manera determinante en la forma en que se gobierna la compañía.
Otro supuesto que se debe entender es que los problemas claves que atraviesan las empresas familiares son diferentes en función del tiempo y estadio de evolución en que se encuentra la firma. No son los mismos temas cuando el fundador o un único sucesor tiene el control, que cuando una generación de hermanos dirige, ni los que experimenta una generación de primos al mando del negocio.
Cinco insights
El profesor John L. Ward, uno de los grandes estudiosos de esta materia, nos señala cinco insights o “puntos clave” para la continuidad exitosa del negocio familiar:
1. Reconocer el reto : la tarea de manejar la sucesión es muy seria y requiere un gran esfuerzo. La sucesión no es un tema baladí, sino el resultado de un proceso intencionado a lo largo de mucho tiempo. Como decía un sabio “la mejor manera de NO solucionar un problema es ignorarlo”. Asumir que el proceso es natural y fácil, o dejarse intimidar por él, son un excelente camino para fallar.
2. Los problemas son los mismos, aunque las perspectivas son diferentes . Con frecuencia, las familias piensan que su estructura, estilo o inquietudes son únicos. No es así. La sucesión, el financiamiento del crecimiento, la liquidez de la familia, la motivación de los ejecutivos clave que no pertenecen a la familia, o la contratación de miembros de la familia, son todos temas comunes y frecuentes entre las empresas familiares. Sí es clave aceptar que hay diferencias de perspectiva, según la posición que se ocupe en el negocio, en el capital o en la familia, y que estas perspectivas son válidas y razonables.
3. La comunicación es indispensable. Las familias que son exitosas han trabajado fuertemente en la comunicación. La comunicación conduce a la confianza, a compartir las diferentes visiones, y da lugar a la participación. No hablamos solo del nivel formal de los números o reportes. Es un tema mucho más profundo que llega hasta las inquietudes, vulnerabilidades, sentimientos y deseos de las personas.
4. Sin planificación no hay futuro. Se planifica la sucesión del liderazgo, así como la sucesión en la posesión del capital y en el manejo de los recursos financieros. Y todos los aspectos se encuentran interconectados. No se puede planear aisladamente.
5. Sin compromiso no hay avance . Cuando se está apasionado por los valores familiares y por el aporte de la familia a los negocios, se esta en posición de perpetuar el negocio familiar. Se cree en un espíritu que tiene sentido mantener, heredar y crecer.
En la empresa familiar hay que manejar dos tareas: lograr un negocio exitoso a la vez que una familia exitosa, sólida y sana.
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La estrategia ¿Qué camino seguir?

Por Dr. Alfredo Ceballos
Las empresas no fracasan porque las fuerzas del mercado las fuercen a ello, sino porque sus empresarios toman las decisiones equivocadas o carecen de los recursos necesarios para sobreponerse a ellas.
Con frecuencia los académicos sostienen que la elección del camino a seguir, la estrategia de la empresa, está precedida de la definición de un sueño, es decir, de las metas que se aspira alcanzar. Pretender escoger el mejor sendero sin unos objetivos claros es similar a la situación de quien pretende avanzar sin conocer su destino. “Si no sabes a dónde te diriges, cualquier camino te lleva”, es la analogía más usada para resaltar la imperiosa necesidad de claridad sobre los propósitos.
Por otro lado, no se puede elegir el camino a seguir sin disponer de la información que provea un riguroso análisis que identifique las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno competitivo. Las acciones que van a adelantar los competidores no son conocidas de antemano. Solo cuando han hecho su aparición en el mercado. Todo ello genera incertidumbre. La única opción es estar alerta a los movimientos de los competidores para reaccionar y encontrar las maneras de contrarrestar los efectos adversos que puedan tener sobre la empresa. Además las tecnologías avanzan de manera inexorable y pueden alterar las condiciones de la competencia. Pueden facilitar la aparición de nuevos productos o servicios o volver obsoletas las técnicas de producción. No se puede menos que estar siempre con un ojo avizor puesto en las tendencias de las tecnologías.
Más aún, las políticas macroeconómicas de los gobiernos de turno pueden generar nuevas amenazas u oportunidades. Es indispensable tener una posición de vigilia permanente sobre los posibles cambios en las políticas económicas. También se presentan contingencias al interior de la empresa. El inesperado retiro de personal clave y las normales fallas que acompañan a todas las acciones de las personas son solo dos ejemplos de las incertidumbres que se generan al interior de la empresa. Así que, tanto entorno como interno, son fuentes se incertidumbre. Ante ellas el empresario tiene que asumir los riesgos que implica la escogencia de cierto camino. Por ello esa elección es una apuesta en la que se invierten los recursos que demanden las acciones con los que se espera conseguir mejores resultados. Para afrontar esta apuesta el empresario puede reunir toda la información que le sea posible. Pero ella nunca será suficiente para eliminar sus incertidumbres. Solo le sirve para fortalecer su convicción de que el camino que escoja sea la mejor opción. Pero esa elección siempre será una apuesta.
La mejor recomendación que se puede dar a quien apuesta es que pondere los riesgos y las probabilidades de ganar. Si apuesta a los caballos, por ejemplo, lo mejor es recomendarle que obtenga información detallada sobre los resultados en competencias anteriores. Para cada uno de sus favoritos averiguar cuándo triunfó, frente a qué clase de competidores, en qué clase de terreno, en qué longitudes, quiénes fueron sus jinetes, quiénes los jinetes competidores, etc. Estos conocimientos no aseguran que su apuesta por su caballo favorito vaya a ser ganadora. Pero, si las condiciones de la competencia en la que está apostando son similares a las de aquellas en las que triunfó anteriormente, las probabilidades de una apuesta exitosa se incrementan de manera considerable.
Aplicada esa recomendación, señala que la estrategia debe diseñarse tomando en consideración los factores externos que determinan las condiciones que imperan en cada sector: El poder de negociación de los proveedores y de los compradores, las barreras de entrada al sector que impidan o faciliten la aparición de nuevos competidores, las amenazas que pueden generar la presencia de productos o servicios que sustituyan los que ya se ofrecen, y la intensidad de la competencia impuesta por los competidores más destacados. Una vez analizadas estas cinco fuerzas el gerente debe definir la posición que su empresa tiene que asumir ante ese enjambre de consideraciones. Esa posición debe definir, de manera racional, las formas que la compañía elija para responder a las condiciones que imponen las cinco fuerzas mencionadas. Ese posicionamiento, que es la clave de la estrategia, define el camino a seguir.
No puede negarse la racionalidad y validez teórica de esa recomendación. Pero creemos que no responde a la realidad del empresario o del gerente. La estrategia así definida no es más que un ejercicio técnico para identificar los condiciones del entorno que, supuestamente, fuerzan a la empresas a ajustarse a sus designios. La tesis de que la tarea principal del gerente o del empresario es establecer dichas circunstancias para ajustarse a ellas implica que su habilidad principal debe ser analítica y racional.
Nosotros no lo creemos. La empresa no es un mero ente reactivo a las condiciones externas. La empresa no es una cosa. No es una máquina que siempre se comporta en concordancia con las instrucciones de su operador. La empresa es, en su esencia, un grupo de personas actuando de manera cooperativa en procura de un propósito común. Por eso sus comportamientos no están determinados por fuerzas del mercado, sino que son elegidos por las personas encargadas de su dirección: sus empresarios. Las empresas no fracasan porque las fuerzas del mercado las fuercen a ello, sino porque sus empresarios toman las decisiones equivocadas o carecen de los recursos necesarios para sobreponerse a ellas. En todos los sectores hay compañías triunfadoras y perdedoras. Los empresarios tienen la discreción de interpretar las condiciones de su entorno y elegir las formas que juzguen adecuadas para enfrentarlas. Es normal suponer que buscarán maneras creativas de sobreponerse a aquellas condiciones a las que supuestamente deberían someterse. Los empresarios hacen que la empresa sea un ente proactivo que tiene una tendencia natural a encontrar las formas más efectivas de sobreponerse a las restricciones del entorno. Las organizaciones más admiradas son aquellas que no se someten a esas restricciones, sino que imponen nuevas reglas de juego. Las que cambian y modelan su ambiente. La estrategia, como análisis de entorno, no es más que un dato que puede tener el empresario para enfrentar su problema central que es el identificar formas novedosas de conducir las acciones dentro de su empresa para superar las restricciones del entorno. Esto demanda del empresario unas habilidades de innovación y gran convicción y compromiso con sus nuevas ideas.
Volvamos al caso de quien está apostando en una carrera de caballos. Ya se señaló la conveniencia de obtener, de antemano, la mayor cantidad de información sobre los antecedentes de sus caballos favoritos. Esa es una información importante y el consejo de obtenerla uno muy sensato.
Pero parecería que nuestro apostador imaginario necesita complementar esa información. Otras reflexiones, quizás más fundamentales, son las relacionadas con sus condiciones personales. Aquellas que den respuesta a interrogantes tales como, ¿Cuántos recursos puede realmente asignar a la apuesta? ¿De qué monto de reservas puede disponer en el evento que quiera intentar recuperarse de unas eventuales pérdidas iniciales? ¿Cuál es su límite para la apuesta? ¿Cuáles son las consecuencias personales en el evento de un resultado adverso? Estas y otras observaciones sobre su condición personal también son indispensables. Ellas son las que verdaderamente determinan su capacidad de apostar y definen sus propias reglas del juego. O mejor dicho, las reglas del juego personales para abocar los riesgos de la apuesta.
Consideraciones similares se aplican en la apuesta que hace el empresario al elegir el camino a seguir. El análisis del entorno es importante más no suficiente. Parte esencial y quizá más fundamental, es la relacionada con la realidad misma de su empresa. Una especie de inventario de los resultados de sus pasadas experiencias, de sus aspiraciones, recursos y sus limitaciones. Es posible que las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno puedan ser ilimitadas o inalcanzables, las primeras, o insuperables, las segundas. Pero sus formas de enfrentarlas siempre estarán limitadas por sus recursos y capacidades. La estrategia está determinada por los recursos, actuales y potenciales de que pueda disponer la empresa. Por ello parece más indicado empezar la búsqueda del camino a seguir con el análisis de su propia realidad. La peor apuesta es la que no tiene en cuenta las capacidades y los recursos. La estrategia no puede ser un sueño inalcanzable ni una utopía.
Nuestra recomendación
La elegancia conceptual de la recomendación de los teóricos se desluce cuando se pone de manifiesto la realidad de la empresa y el empresario. Es perfectamente válida para el caso de un apostador, cómodamente sentado en la tribuna, apostando a la eventualidad de que su caballo favorito resulte triunfador. Pero la realidad del empresario es diferente y bastante más compleja, pues no está en la tribuna apostando a cuál será el caballo triunfador. Está en la pista participando en la competencia. Y no está apostando a cuál será el corcel vencedor, sino que está apostando a quien será el jinete ganador, entre los cuales, él es uno de los participantes. Tampoco está en el partidor a la espera de la señal de inicio de la carrera. Está en medio de la competencia que ya puede llevar varios años de duración. Más aún, la competencia no tiene un punto de llegada definido. No tiene una meta a una determinada distancia. La carrera no termina. Sus verdaderas opciones son identificar las maneras de mantenerse, quedar rezagado en el camino o retirarse.
Recomendarle a ese jinete competidor que se detenga hasta completar el análisis exhaustivo de las condiciones de la competencia es irrealista. Lo que se podría recomendar es seguramente lo mismo que él naturalmente ya viene haciendo: juzgar si la posición que ha alcanzado con sus esfuerzos satisface o no sus aspiraciones. Si está satisfecho, continuar con el trabajo que le ha permitido posicionarse. Si no lo está, medir sus fuerzas y decidir si debe ser mesurado o agresivo en utilizarlas. Estar atento a la forma como están avanzando sus competidores. Estar claro de su posición relativa frente a ellos y de la forma como ha venido cambiando su lugar, si está adelantando a otros competidores o si está siendo rebasado por ellos. En pocas palabras, la recomendación sería estar consciente de la forma como se viene desempeñando y tomar los correctivos que considere necesarios cuando piense que quiere y puede mejorar su desempeño.
Creemos que esta es una descripción realista de la situación del empresario ante el interrogante de qué camino seguir. La empresa existe porque está recorriendo un camino. En ese recorrido ha sentido y convivido con las presiones de su entorno, de su competencia. Para enfrentarlas el empresario ya ha tomado unas acciones que han producido unos resultados. Estos resultados son los que han permitido la sobrevivencia de su empresa. Las compañías que han logrado sobrevivir siempre tienen una estrategia. Los resultados obtenidos son la manifestación concreta de esta. La estrategia es la que muestran sus resultados. La evaluación objetiva de esos resultados es el verdadero punto de partida para escoger el camino a seguir. Ella es la que permite identificar las correcciones de rumbo necesarias para mejorar sus resultados.
Para poder evaluar su estrategia, el empresario primero tiene que conocerla. El punto de partida es el diagnóstico estratégico de los resultados obtenidos en el pasado reciente. Antes de ponerse a buscar nuevas alternativas hay que conocer muy bien los resultados de la estrategia que ha venido siguiendo. Hay que empezar, como señala Sócrates, por conocerse a sí mismo. Refiriéndose a las personas indicó: “La vida que no se cuestiona no es digna de vivirse”.
Hay que cuestionarla para aprender a conocerse mejor a uno mismo. ¡Conócete a ti mismo! es su mandato. Aplicado a la empresa diría: “La empresa que no se cuestiona está condenada a desaparecer”. El cuestionamiento de sus rumbos, de su estrategia, es lo que le permite conocerse mejor. ¡Conoce tu estrategia!, sería su mandato para el empresario. Sin ese conocimiento no es posible evaluar, de manera objetiva, la bondad de las posibles acciones futuras. El paso inicial para la elección del camino a seguir es el conocimiento del camino recorrido. Preguntarse:
1. ¿Cómo y por qué el camino recorrido me ha llevado donde estoy y a dónde me llevará si no cambio el rumbo?
2. ¿Qué correcciones de rumbo debo introducir si no estoy satisfecho con el destino a que me llevaría de continuar recorriéndolo de la misma manera?
Las respuesta a estos interrogantes son el verdadero punto de partida para definir qué camino seguir. La estrategia, en términos realistas, consiste en introducir correcciones de rumbo a la que ya se tiene. Introducir cambios en las tendencias que muestra la estrategia seguida en el pasado reciente. Lo que necesita el empresario es una metodología para hacerla explícita y poder evaluarla. La definición de la estrategia se fundamenta en el diagnóstico estratégico de los resultados obtenidos. La evaluación objetiva de esos resultados es la piedra angular sobre las que se cimienta la identificación de la estrategia y la elección del camino a seguir. Es el fundamento de “La Estrategia basada en los Resultados”.
Autor Dr. Alfredo Ceballos
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Gestión de las competencias de la Incompetencia

por Sergio Garcia
En la infinidad de entrevistas mantenidas a lo largo de mi carrera profesional, con los gerentes, en su mayor parte de pymes (quiero recordar que supone acerca del 90% del tejido industrial del país), he tenido la oportunidad de apreciar un denominador común, en todas ellas, que he denominado: LAS COMPETENCIAS DE LA INCOMPETENCIA.
Con dicho término quiero decir que la mayor parte de los cargos de responsabilidad de dichas empresas, están ocupados, en su mayoría, por personas que por tener una u otra aptitud definida o concreta, se cree que están capacitadas para llevar a cabo el desempeño de las funciones que dicho puesto requiere.
Y me explico: cuantas veces hemos visto como el mejor vendedor de una compañía, es ascendido a responsable del departamento de ventas de la misma, porque ha cumplido sobradamente los objetivos marcados. Consiguiendo, la empresa, con ello cometer dos errores en uno, el primero dejar a la empresa sin el mejor vendedor. Y el segundo dar toda la responsabilidad de un equipo de ventas, a alguien cuyo único mérito ha sido vender más que nadie. Alguien se ha preguntado si quería el puesto, si asumía la responsabilidad que conlleva el mismo, si estaba cualificado para tratar con personas que dependen de él directamente, etc.
Otro claro ejemplo de lo que estoy diciendo, y cada vez se dan más casos, debido a la globalización e internacionalización de las empresas, es lo que ocurre cuando hay que cubrir la vacante de responsable del departamento de exportación de una compañía, para el cuál, con saber idiomas, ya tienes ganado un alto porcentaje del mismo. Con esto no quiero decir que ocurra siempre, sin embargo si que es cierto que se da en más ocasiones de las que se debería, como consecuencia, en gran parte de las carencias idiomáticas que tenemos en España.
A todo esto es a lo que llamo las competencias de la INcompetencia, porque en los tiempos que corre, creo que lo más honesto sería que reconozcamos de una vez por todas a los profesionales que necesitamos tener en cada uno de los puestos de responsabilidad en las empresas, porque la responsabilidad nunca se delega y sobre todo porque hay muchos y muy buenos profesionales que no tienen acceso a puestos para los que están sobradamente preparados y cualificados.
Porque, yo me pregunto: Cuando nos duele una muela, a quién recurrimos?, al dentista o nos conformamos con que nos atienda la recepcionista de la clínica odontológica.
Así que por favor seamos consecuentes con la gestión de las competencias y hagamos de nuestro negocio un lugar donde los profesionales puedan desarrollar sus habilidades de una manera COMPETENTE.
Autor Sergio García – http://www.sergiogarciarobles.com
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Como encontrar y venderle a tu mercado objetivo

Cuando se les pregunta a los dueños de pequeñas empresas ¿quiénes son sus consumidores? o ¿quiénes compraran sus productos? a menudo pocos responden. La mayoría no tiene idea de quien será su comprador o asumen que todo el mundo les comprara.
Asumir cosas como esas puede llevar a tomar malas decisiones, establecer mal los precios, una estrategia de marketing inadecuada e incluso a que la empresa no funciones.
Las empresas más exitosas comprenden que solo una cantidad limitada de personas compraran su producto o servicio. La tarea se vuelve determinar, lo mejor posible, exactamente quienes son esas personas y enfocar los esfuerzos de marketing y dinero en ellos.
Tú también puedes construir un negocio exitoso y mejor, identificando y sirviendo a un grupo de consumidores en particular, tu mercado objetivo.
Una de las primeras cosas que necesitas hacer es refinar tu producto o servicio para que no intentes hacerlo todo, sino que seas un especialista.
Luego, debes comprender que las personas compran productos o servicios por tres razones básicas:
Para satisfacer necesidades
Para resolver problemas
Para sentirse bien
Necesitaras determinar para cuál de esas categorías tu producto o servicio representa una solución y prepararte.
Tu producto o servicio puede entrar en más de una categoría.
El próximo paso es crear una estrategia de marketing efectiva.
Segunda parte: Usando segmentación de mercado para definir tu mercado objetivo
Primero que nada: ¿Tu producto es internacional o nacional? ¿Lo venderás en tu región o comunidad?
Digamos que tu mercado primario es local o regional y que vives en una comunidad con una población de 25.000 personas. Lo primero que debes hacer es investigar la demografía de tu comunidad y dividirla en segmentos de mercado.
Edad: niños, adolescentes, jóvenes, adultos, ancianos
Género: Femenino, masculino
Educación: Secundaria, universitaria, etc.
Nivel de ingresos: Bajo, medio, alto
Estado civil: Soltero, casado, divorciado
Etnia o background religioso
Ciclo familiar: Recién casados, casados entre 10 y 20 años, con o sin hijos, etc.
Esta información debería estar disponible en tu gobierno local o cámara de comercio. Mientras más detallada sea, mejor.
Luego debes segmentar el mercado lo más posible usando “pictografías” como:
Estilo de vida: conservador, emocionante, económico
Clase social: Baja, media, alta
Opinión: propia o influenciable
Actividades e intereses: deportes, ejercicio físico, compras, libros
Actitudes y creencias: Medio ambiente, seguridad




Nota: si tu empresa es B2B, también deberás considerara el tipo de industrias disponibles y su número de empleados, volumen de ventas anual, ubicación y estabilidad. Además, podrías querer encontrar la manera en que compran: por temporadas, localmente, solo por volumen, ¿quién toma las decisiones? Es importante notar que las empresas, a diferencia de las personas, compran productos o servicios solo por tres razones: Aumentar el ingreso, mantener el estatus o disminuir los gastos.
Ahora deberías tener una imagen de quien crees es tu consumidor ideal o de quien quieres que sea. Dependiendo de la naturaleza de tu negocio, podrías incluso escribir una descripcion de tu consumidor.
Por ejemplo: “Mi consumidor objetivo es una mujer de clase media entre 30 y 40 años, casada con hijos. Tiene consciencia medioambiental y está en buen estado físico”. En baso a los números que descubriste en tu investigación, podrías conocer la cantidad de personas que cumplen esos requisitos en tu zona. Quizás la mitad de ellas sean leales a tu competencia, pero la otra mitad no, así que has la investigación.
Muchas veces, los prospectos no saben de tu empresa, o no pueden ver la diferencia entre la tuya y otras. Es tu trabajo, una vez que sepas quienes son tus mejores consumidores, enfocarte al grupo que has identificado, incluso si tienes competencia.
Además, podrías decidir extender tu mercado objetivo para incluir mujeres entre 50 y 60 años de edad. Si vuelves a las razones básicas por las que las personas compran productos y servicios, y puedes encontrar maneras de enfocar tus esfuerzos a ese grupo de edad, podrías tener éxito en capturar una mayor parte del mercado.
Por otro lado, ¿que pasaría si especializaras tu producto o servicio y luego investigas tu mercado objetivo, solo para encontrarte con que hay muy pocos consumidores que te comparan?
Primero, si esos pocos consumidores fueran consumidores corporativos que gasten mucho dinero en tu producto o servicio, no tendrías nada que temer. Pero si van a gastar poco dinero una vez al año, tendrías que volver al estado inicial de tu investigación para determinar un mercado mayor.
Hay un mercado y un mercado objetivo para todo.
Fuente http://www.blog-emprendedor.info/como-encontrar-y-venderle-a-tu-mercado-objetivo
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La empresa familiar, escuela de emprendimiento

El inicio de todo negocio es una etapa con importantes exigencias para el emprendedor, quien empieza el negocio con la intención inicial de garantizar su sustento económico, su bienestar y eventualmente el de su familia actual o futura.
Conforme el negocio se va desarrollando con cierto éxito, y la familia ya esta presente, este emprendedor puede convertirse, de manera no consciente, en fundador. Qué significa esto, que ahora el objetivo económico del negocio no es solo para el sino que es sobre todo para su familia y las generaciones siguientes. Es entonces que dicho negocio se está convirtiendo en una empresa familiar.
En nuestro país el emprendimiento por necesidad, es decir tener que iniciar una actividad económica independiente es la muchas veces la única alternativa ante el desempleo formal. Y también es usual que al ser por lo general negocios marginales, la participación de la familia sea determinante para superar los momentos iniciales: no hay sueldos, hay propinas, no hay horarios, no hay vacaciones, etc.
De esta manera, en la mayoría de los casos, el emprendedor/fundador adquiere un compromiso con las siguientes generaciones. Este hecho le lleva a cambiar su manera de dirigir en diversos aspectos, por ejemplo se torna mas prudente al endeudamiento, a las aventuras con alto riesgo.
Uno de los aspectos que están presentes siempre que el negocio se va convirtiendo en familiar es la aparición o consolidación de valores, que el fundador establece de manera natural y los va confirmando en la medida que observa como resultan claves para la estabilidad de sus relaciones con empleados, proveedores y clientes.
Sin embargo cuando se acerca el tiempo del cambio de generación aparecen nuevos retos para la empresa familiar. Además de lo difícil que es muchas veces elegir al sucesor y formarlo, el fundador debe pensar si la siguiente generación ha desarrollado capacidades y actitudes para emprender; y si los valores que le han acompañado durante su desarrollo han sido asimilados por los colaboradores y sobre todo por los miembros de la siguiente generación.
Lo cual no se da de manera espontanea, depende del tiempo y atención que el fundador ha puesto en hacer ver a sus hijos la importancia de ciertos aspectos como por ejemplo la sobriedad en el gasto. Por ello es frecuente ver como en muchos casos el hijo del fundador disfruta del fruto económico de la empresa y se relaja reduciendo su esfuerzo por trabajar arduamente en el negocio.
Quizá uno de los valores centrales a transmitir a la siguiente generación es la responsabilidad empresarial que se tiene sobre todo con los colaboradores que hacen factible el negocio y que están muy comprometidos con la empresa, ya que el sustento económico y psicológico de ellos y de sus familias dependerá de cómo la siguiente generación actúe.
Otro aspecto clave al pasar de una generación a otra es la capacidad de emprender. Ya que el negocio inicial puede seguir vigente y solo haga falta ajustes estratégicos u operativos. Sin embargo es usual que dicho negocio ya no sea viable en el mediano o corto plazo, no debido a que se hagan mal las cosas, sino a cambios en la tecnología, la competencia, preferencias de los clientes, entre otros motivos.
Así, las familias comprometidas con la continuidad de la empresa ven como una necesidad imperiosa promover el espíritu emprendedor de las siguientes generaciones. Como dice Miguel Ángel Gallo en su libro El Futuro de la Empresa Familiar: “La empresa que no evoluciona y crece, más tarde o más temprano termina por morir”, “en la mayoría de las empresas, su auténtico desarrollo, está unido al crecimiento de los negocios”. Por ello, es vital para continuar con el negocio familiar poner los medios para que este espíritu emprendedor se canalice en procedimientos específicos que fomenten la proliferación de nuevas ideas.
Los jóvenes profesionales miembros de la familia empresaria se verán atraídos por la empresa familiar en la medida que vean que la empresa alcanza un tamaño que le permite invertir en nuevas tecnologías y que tiene una estrategia de crecimiento, de lo contrario se verán desanimados y no verán la empresa familiar como opción para su desarrollo profesional.
Por la importancia de ser capaces de mantener, renovar, incrementar los negocios de la empresa familiar, es recomendable examinar qué tan fuerte es la capacidad emprendedora de sus miembros. Para ello vale la pena preguntarse:
¿Cómo califico la capacidad emprendedora de la empresa?
¿Cuento con un sistema de retribuciones que incentive la actitud emprendedora?
¿La cultura y el ambiente fomentan el desarrollo de nuevas iniciativas dentro de la empresa?
¿Las normas y la estructura de la empresa familiar fomentan la proliferación de nuevas ideas y su puesta en práctica? ¿Cuento con procedimientos específicos para canalizarlas?
¿Quién se encarga de gestionar las nuevas oportunidades/iniciativas de la empresa familiar?
¿Existe un fondo previsto para invertir en nuevas iniciativas? ¿es simbólico, medio o alto?
¿Qué pasa si alguien de los miembros de la familia fracasa en una iniciativa, se le encarga otra?
¿En las nuevas oportunidades en los últimos 5 años, se han recogido dentro de la propia empresa o se han constituido nuevas entidades?
Autor Pablo Dominguez – http://blogs.gestion.pe/empresayfamilia/2012/12/la-empresa-familiar-escuela-de.html
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¿Cómo gestionar el cambio organizacional?

por Karla Ramirez
Los cambios organizacionales son pan de cada día en diversas compañías del orbe. La modificación de cualquiera de sus variables, ya sean procesos, conductas o estructuras, afecta tanto a sus trabajadores como a la propia cultura organizacional que la caracteriza.
Sin embargo, muchas veces parte de dicha metamorfosis es reticente a miembros del equipo, y éstos resisten a adaptarse. En este sentido, al momento de plantear e implementar un cambio organizacional, en qué factores deben reparar los departamentos de Recursos Humanos.
El cambio
Para los expertos hay varias formas de definir este proceso dentro de una empresa. De acuerdo a Enrique Louffat, profesor de administración de ESAN, Perú, éste comprende un total perfeccionamiento.
“Es el proceso que busca la evolución y desarrollo organizacional, de modo que sean superados paradigmas de gestión tradicionales y ortodoxos, por la aplicación de modernos modelos de gestión,” afirmó a Educamericas Louffat.
Por su parte, Juan José García, profesor de Comportamiento Humano en la Organización del Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo (IEEM), en Ururguay, considera que para un verdadero cambio se requiere trabajar con la cultura de la compañía.
“Si es verdaderamente un cambio, se trata de hacer un cambio en la cultura de la organización. Lo que no sea un cambio de cultura es una pura reestructuración que normalmente tiende a empeorar el clima laboral. A veces no hay más remedio que hacerla, pero entonces dar las razones de la misma.”
Para dirigir todo proceso, y que llegue a ser exitoso es muy importante analizar qué hay que cambiar y qué debe mantenerse intacto. Aquí los valores corporativos deben ser considerados dentro del diagnostico, los especialistas coinciden en que si no se toman en cuenta pueden afectar de forma negativa al clima laboral.
John C. Ickis, profesor de Administración de Empresas de INCAE Business School, manifestó que son muchos los factores que se deben tener en cuenta a la hora de plantear un cambio organizacional. Entre ellos la estrategia, estructura, sistemas, personas, destrezas, estilo y valores, presentes en toda institución. No obstante, para que éste sea concretado con éxito deben bajar la información a cada uno de los miembros en forma oportuna y adecuada.
“Para que el cambio sea efectivo hay que crear un sentido de urgencia entre la mayoría del equipo gerencial y formar un grupo o “coalición” para guiar el proceso porque nadie puede hacerlo solo. Tiene que haber una visión clara del futuro, de hacia dónde va el cambio y esta visión debe ser comunicada y entendida en toda la organización con mensajes sencillos y claros.”
Frente a este escenario la necesidad del diálogo, aunque parecería que cada vez se le dedica menos tiempo según los mismos expertos, es primordial.
“Lo fundamental es que los colaboradores comprendan la necesidad del cambio. Si vislumbran esto, las herramientas que se empleen estarán muy en segundo lugar. Y para que perciban esa necesidad y elegir las herramientas más aptas, deben escucharlos”, argumentó García.
Para su implementación…
Todo cambio genera ansiedades y preocupaciones por parte del personal, ya sean por el temor a perder el puesto de trabajo o el status conseguido a dicho momento. Es entonces esencial que la empresa disipe esas dudas y temores por medio de un proceso gradual de concientización.
Al respecto, el académico de la peruana ESAN sostuvo que “los cambios no pueden ser impuestos a mano militar sino que deben buscar la identificación y compromiso del trabajador y su automotivación.”
En el caso de mantenerse la resistencia, para Ickis lo primero que hay que explorar es el por qué e ir a la causa misma. Por su parte, los jefes y trabajadores deben tratar de entenderlo y esto se hace no simplemente aceptándolo sino que también cuestionándolo.
“Muchas veces es por desconocimiento, lo que se puede resolver con la buena comunicación. Pero cuando la resistencia tiene que ver con temas de poder personalizado, hay que actuar con firmeza con quiénes oponen el cambio y si el líder no lo hace, va a perder toda credibilidad. Pero si los trabajadores y jefes entienden el cambio y creen que trae beneficios, deben preguntarse cómo pueden contribuir desde sus posiciones, y tomar iniciativas, no solo esperar órdenes.”
Considerando la frase “lo único constante es el cambio”, del filosofo Heráclito, muchos coinciden por igual. Y es que las empresas constantemente buscan seguir la marcha invocando escenarios que mejoren su productividad y prometan horizontes más rentables. Sin embargo, y pese a que en este tipo de circunstancias se puede ganar o perder algo, queda claro que para todo cambio es vital cuidar la cultura organizacional, trabajándola en paralelo para así lograr un compromiso mutuo por parte de todos.
Autor Karla Ramirez - http://www.educamericas.com/articulos/reportajes/%C2%BFcomo-gestionar-el-cambio-organizacional
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Para lograr una venta: Pregunta, escucha y detecta necesidades.

por Manuel Costa Almonacid
En un post anterior titulado“Cuando el vendedor y el cliente se encuentran” , hablaba de los primeros minutos de una entrevista comercial, en la que uno de los objetivos principales del vendedor era propiciar un buen ambiente y empatizar con el cliente. Una vez que el comercial se ha presentado a sí mismo y a su empresa y ha indicado el motivo de su visita, es momento de dejar al cliente expresarse. Sin embargo, muchos vendedores empiezan hablar de las características de sus productos (como en el vídeo de Coco y Gustavo) sin conocer las necesidades reales de su interlocutor. Y, ¿Cuál es la mejor manera de saber los deseos, necesidades e inquietudes de nuestro cliente? Preguntándoselo.
En estos primeros momentos de la entrevista, el vendedor tiene como objetivo conocer a su cliente, para ello necesita:
Obtener información importante para la venta, realista y verdadera.
Empujar al cliente a reconocer una necesidad. Si hacemos las preguntas oportunas en el momento adecuado, será el cliente el que nos exponga sus necesidades. <<¿Qué cree usted que podría hacer para mejorar la rentabilidad de su negocio?>>.
Motivar al cliente con preguntas estratégicamente planteadas. Se trata de formular preguntas que influyan en su decisión. << Me ha comentado que necesita un producto cómo este para mejorar en su propio negocio, ¿Qué beneficios obtendría si pudiera disponer de él?, y si no pudiera, ¿en qué le perjudicaría?>>. <>
Una de las principales ventajas de hacer preguntas en una entrevista comercial, además de obtener información, es la de poder dirigir dicha entrevista al lugar que uno desea. <>, <>, <>.
Las preguntas son una excelente herramienta para obtener datos y para abordar dificultades, objeciones y problemas, ya que brindamos a nuestro interlocutor la oportunidad de explicar qué es lo que le preocupa, al mismo tiempo que obtenemos información para resolver el problema.
Por otra parte, no debemos olvidar nunca que debemos esforzarnos en empatizar con el cliente, hacer que se sienta cómodo, crear un buen ambiente y, en suma, caerle bien para aumentar las probabilidades de venta, y la mejor manera de hacerlo es escuchando lo que tiene que decir, por que:
A todos nos gusta hablar
Todos queremos que nos escuchen
Y todos queremos que nos digan que nuestra opinión es importante.
Cuando hacemos hablar al cliente mediante el uso de preguntas, este se encuentra más a gusto con nosotros ya que siente que le escuchamos con atención e interés, se siente más motivado y las posibilidades de que nos exponga sus verdaderos intereses aumentan.
Por último, hemos de tener en cuenta que si no somos nosotros los que dirigimos la conversación obteniendo la información adecuada y llevando al cliente por nuestro camino mediante el uso de preguntas será el cliente el que nos dirija a nosotros. Si es el cliente el que toma la iniciativa formulando continuamente una pregunta tras otra podría llevarnos a complicadas situaciones en las que tendríamos dificultades para salir.

Autor Manuel Costa Almonacid
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Con la crisis empeora la salud de los altos directivos

Insomnio, indigestión, falta de concentración e irritabilidad constante son algunas patologías que padecen los ejecutivos hoy día.
Materializar su realización profesional es el sueño de todo empleado con aspiraciones. Pero los tiempos han cambiado, el mercado así lo indica. La directora ejecutiva de una empresa de consultoría y gestión de liderazgo en el Reino Unido, Carole Spiers asegura que a la queja más común de las parejas de altos directivos: “nunca están en casa y su mente siempre parece estar en otro lugar”, se ha agregado la de: “su salud empeora y su deterioro físico como consecuencia del estrés es cada vez más claro y notorio”.
Ser parte de la dirección ejecutiva de una empresa nunca ha sido trabajo fácil. Pero en la actualidad, estar al frente de cualquier organización se traduce en el manejo de altos niveles de estrés, ya no por lograr mayores ganancias o alcanzar objetivos comerciales propuestos, sino por evitar que la empresa cierre sus puertas y se declare en bancarrota ante un fracaso estrepitoso.
“¿Por qué alguien decide asumir la plena responsabilidad de dirigir una empresa? Es únicamente por razones económicas, el estatus que proporciona o simplemente por asumir el reto? O tal vez no son más que "adictos a la adrenalina" que sólo cobran vida cuando sus hormonas está sometidas a la presión”. Estas son las preguntas que plantea Spiers en el digital Management-Issues.
Más que un cargo, una forma de vida
Por las razones que sea, una vez asumida la responsabilidad de llevar el timón en la empresa el ejecutivo debe hacer frente a un conjunto de responsabilidades y deberes: mantener satisfechos a accionistas, directivos y empleados.
Más que aceptar un cargo es adoptar un cambio de vida que pone en peligro no sólo su reputación profesional, sino también su vida personal. Un director ejecutivo a menudo tiene que gestionar la volatilidad de los mercados cuando se trata de una crisis económica y / o una crisis financiera y su papel en tales circunstancias es consolidar el crecimiento y para gestionar eficazmente la empresa - a menudo con menos recursos y las demandas cada vez mayores-.
“Lo más probable es que los altos ejecutivos estén trabajando a un ritmo frenético en el que a menudo tienen que enfrentarse a las amenazas y oportunidades del mercado, lo que dificulta, en ocasiones, el lograr mantenerse firme y tener el control sobre las circunstancias que se presenten", asegura la experta.
Un día normal de cualquier alto ejecutivo puede ser extremadamente exigente, según Spiers, y encontrar tiempo y espacio para sí mismos es a menudo difícil. Pueden pasar todo el día yendo de una reunión a otra con apenas tiempo suficiente incluso para ir al baño.
“Están ‘frente al escenario' todo el día con altas expectativas por parte de todos los que les rodean. Sus móviles y correos electrónicos son una herramienta utilizada 24 horas durante los 7 días de la semana, por lo que apagar o desconectarse no es una opción, incluso estando fuera del horario de oficina.”
No hay precio para la salud
La experta asegura que, obviamente, algunos directivos son más resistentes que otros, ya que pueden haber aprendido esta capacidad de recuperación de su infancia o de una experiencia de vida. Sin embargo, contrario a lo que muchos piensan: “ganan lo suficiente para sacrificar sus horas de sueño y someterse al estrés al que se someten”, la experta ratifica que no hay precio que se ajuste lo suficiente como para poner en riesgo la salud.
Normalmente un ejecutivo muy ocupado puede ver las señales pero no prestar atención a las advertencias: no conciliar el sueño por la noche, o experimentan dolores de estómago, indigestión, falta de concentración y están constantemente irritables. El estado de ánimo es mucho más cambiante lo que pone también en riesgo sus relaciones personales.
La solución no es dimitir o no aceptar el cargo, la experta aboga por saber controlar y reconocer los síntomas del estrés con algunas estrategias que plantea a continuación:
Recetas anti-estrés para directivos
1. Déjese ver: Camine siempre acompañado de su tablet o de un bolígrafo y tome nota de cualquier preocupación, comentario e idea. Una sugerencia de un jefe de equipo puede ser exactamente lo que necesita con el fin de evitar una situación estresante. Y la ventaja es que ese líder del equipo tendrá un mayor sentido de valor personal por haber sido tomado en cuenta.
2. Apóyese en sus compañeros de grupo: El papel del “gran jefe” puede aislarle del resto, y las conversaciones con otros directores ejecutivos pueden ayudarle a ganar una mayor perspectiva de su propio trabajo y, posiblemente, obtener otras ideas que puedan ayudarle a lidiar de manera más efectiva con los desafíos.
3. Escuche lo que otros dicen acerca de usted: Es muy fácil ir a la defensiva, pero tenga cuidado cuando alguien que usted respeta reconoce un cambio negativo en su comportamiento.
4. Tómese tiempo para usted mismo, TODOS LOS DÍAS: Alivie el estrés a través del ejercicio durante al menos 30 minutos, y quizás incluso obtenga forma para correr un pequeño maratón.
5. Sea positivo: Tenga en cuenta que todo el mundo está mirándole a usted para motivarse e inspirarse, es su deber mantener a la gente que le rodea positiva.
Y el más importante de todos los consejos: Aprenda a desconectar. Esta es una habilidad que tiene que ser aprendida y puesta en práctica y en la que no debe existir negociación posible.
Se puede meditar, hacer spinning, aprender yoga o apuntarse a clases de pintura, lo que mejor le funcione, pero la experta recomienda dedicar tiempo de su día para realizar actividades que estén por completo desvinculadas de su trabajo. Sólo así podrá sobrellevar las necesidades de su puesto y los requerimientos de su vida personal. Recuerde que como la palabra lo indica, no es más que un empleo.
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Empresa Familiar: Cómo liderar la renovación

por Angela Mendez
¿Cuál es mi ventaja competitiva? Ésta es la cuestión que todo empresario debe tener clara y, sobre todo, aquellos que heredan un negocio familiar que ya tiene un sitio en el mercado.
Uno de los mayores retos a los que se enfrentan las segundas generaciones de empresarios es precisamente perpetuar y hacer crecer el proyecto original. En la mayoría de los casos, la continuidad implica emprender nuevos caminos y para Josep Tapiès, titular de la Cátedra Empresa Familiar del IESE y autor de Familia empresaria, “el punto de partida es conocer a fondo el producto o servicio que se ofrece y cuál es el valor diferencial que aportamos frente a nuestros competidores”. El profesor del IESE hace especial hincapié en que “empaparse del negocio no es sólo entender la cuenta de resultados. Es conocer cómo la compañía ha conseguido llegar adonde está”.
Directivo emprendedor
El sucesor de una empresa familiar debe tomar las riendas del negocio, al menos, con la misma capacidad emprendedora del fundador. Manuel Pavón, socio responsable de empresa familiar de Garrigues, explica que “esta habilidad tiene que estar orientada a convencer a otros socios de que pueden confiar en él”.
Porque los directivos y toda la plantilla deben verle como un líder-propietario y no sólo como el heredero.
El sucesor de una empresa familiar debe tomar las riendas del negocio, al menos, con la misma capacidad emprendedora del fundador. Manuel Pavón, socio responsable de empresa familiar de Garrigues, explica que “esta habilidad tiene que estar orientada a convencer a otros socios de que pueden confiar en él”.Porque los directivos y toda la plantilla deben verle como un líder-propietario y no sólo como el heredero.
Tapiès considera que ganarse la posición de líder no es fácil: “Hay que llegar con mucho respeto, observando, escuchando y ganándose la autoridad día a día”.
Una vez conseguida la confianza de sus correligionarios, “debe enfocar sus esfuerzos a renovar la organización y fomentar la optimación de sus productos y servicios, orientándolos hacia otros mercados y nuevas tecnologías”, comenta Pavón. Sin duda, la mejor forma de acometer los cambios es poco a poco. Tapiès opina que es esencial centrase en un área concreta, fijarse unos objetivos claros y provocar que sus resultados se vean rápidamente en el mercado. Este trabajo le servirá, además, de guía para planificar sus siguientes pasos.
Otra de las tareas que el heredero de un negocio familiar tiene que realizar es mejorar la cuenta de resultados, eliminando procesos y sistemas poco rentables. Pavón recuerda que “es habitual comprobar que la generación saliente tenía unos acuerdos y privilegios con empleados, colaboradores externos, proveedores y clientes que ya no son rentables. Y es misión del nuevo directivo eliminar estos llamados parásitos empresariales para crecer”.
Asimismo, hay que mantenerse al día, observar el entorno y modificar su estrategia empresarial y perspectiva de ventas de acuerdo a las exigencias del momento. Incluso, cuando algunas de estas modificaciones implican el cierre o la venta de alguna línea de negocio.
Pautas para reformar tu negocio
Tomar las riendas del negocio familiar es complicado.Para lograr que sobreviva es necesario realizar cambios para ponerlos en condiciones de conseguir sus objetivos. Éstos son algunos de los puntos sobre los que trabajar:
Sé fiel a la cultura de servicio. El consumidor o el cliente es el que manda. Tus esfuerzos siempre deben ir encaminados a darles lo mejor, ofreciéndoles más que tus competidores, comunicándote con ellos y escuchándoles.
Invierte en tecnología. Muchas de las empresas familiares tienen una tecnología obsoleta. Invertir en técnicas y herramientas novedosas es una apuesta segura que mejora los resultados y optimizalos procesos.
Apóyate en la calidad. En un mundo en el que hay de todo, la diferencia radica en la calidad. Un buen producto asegurará la confianza y la fidelidad de tu público.
Descubre nuevas aplicaciones para tus productos. Partiendo de cuál es tu actividad y en qué eres bueno, siempre puedes encontrar nuevos campos de actuación que permitan mejorar tus beneficios para ampliar tu mercado.
Busca alianzas estratégicas. La fórmula más habitual es la ‘joint venture’, una nueva sociedad jurídica independiente que permite diversificar el negocio con sectores poco relacionados con la actividad de la empresa o en mercados internacionales.
Fuente: expansion.com / Por Ángela Méndez
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Cómo Calcular El Punto De Equilibrio De Su Negocio (Qué Significa Para La Gestión De Su Negocio)

por Kevin Hagen
En el punto de equilibrio de un negocio los ingresos son iguales a los gastos y por lo tanto no hay ni ganancia ni pérdida. Es el punto de partida desde el cual un aumento en las ventas produce una ganancia y una reducción en las ventas genera una pérdida.
¿Para Qué Calcular el Punto de Equilibrio?
El punto de equilibrio es una referencia importante, que influye en la planificación y el desarrollo de las actividades de la empresa. Al entender claramente el nivel de ventas que se necesitan para cubrir todos los costos, se sabe cuántas unidades hay que producir, en el caso de una empresa que fabrica o compra productos para la venta. En una empresa de servicios, el punto de equilibrio indica la cantidad de horas cobrables que hay que trabajar para cubrir los costos.
El Cálculo
En el punto de equilibrio los ingresos = costos fijos + costos variables.
Por lo tanto, para calcular el punto de equilibrio, es necesario determinar todos los costos fijos y variables involucrados en la operación:
• Los costos fijos son aquellos que son invariables, con cualquier nivel de ventas.
• Los costos variables se incurren en forma proporcional al nivel de ventas.
Costos Fijos
Algunos ejemplos de los costos fijos incluyen:
• Arriendo de la oficina, taller, bodega, fábrica u otras instalaciones,
• Sueldos base del personal contratado,
• Planes de beneficios para el personal,
• Planes de mantenimiento contratado,
• Servicios contratados de aseo y seguridad,
• Publicidad contratado,
• Seguros,
• Los cargos base para los servicios públicos, como la energía eléctrica, gas, agua y alcantarillado,
• El cargo básico para el servicio de teléfono o el plan básico para un celular,
• Costo de la conexión a Internet,
• Costo de un sitio web,
• Impuestos sobre los bienes inmuebles y muebles,
• Licencias y permisos,
• Depreciación y amortización y
• Gastos financieros, como los intereses sobre la deuda.
Costos Variables
Ejemplos de costos variables incluyen:
• Materias primas e insumos,
• Flete,
• Arriendo de maquinaria, equipos y herramientas para trabajos específicos,
• Combustible,
• Horas extras del personal,
• Mano de obra contratado en forma temporal,
• Reparaciones y mantenimiento,
• Útiles de oficina,
• Llamadas telefónicas,
• Gastos de viajes y
• Comisiones de ventas.
Cabe notar que algunos costos pueden ser parte fijos y parte variables. Por ejemplo, puede haber un costo fijo de energía eléctrica para mantener iluminadas las instalaciones y para que funcionen todos los equipos según un nivel mínimo de actividad. Pero para fabricar los productos, se consume más energía y este exceso constituye un costo variable que depende del nivel de producción.
Otra consideración en el cálculo del punto de equilibrio, en el caso de empresas que fabrican sus productos o compran la mercancía que vende, es que los costos variables corresponden a las unidades vendidas y no las unidades que están en inventario.
La Formula
El punto de equilibrio se puede calcular en términos de ingresos y en unidades físicas.
Es recomendable calcularlo en términos de ingresos totales cuando la actividad no es fácilmente reconocible en unidades físicas, o cuando hay varios productos. Pero incluso cuando hay varios productos, en la medida que se puede separar los costos fijos y variables e imputarlos a los distintos productos, se puede calcular el punto de equilibrio por producto y así contar con una herramienta de gestión más dinámica.
Punto de Equilibro en Base de Costos Totales
Una vez determinados los totales de los costos fijos y los costos variables, se puede calcular el punto de equilibrio en base de los costos y ventas reales de la siguiente manera:
Ventas en el punto de equilibrio = Costos fijos dividido por [1 - (Costos variables / Ventas reales)]
Punto de Equilibrio en Base del Porcentaje de Margen
El margen bruto es el exceso de los ingresos respecto a los costos variables:
Total de ventas – total de costos variables = Margen bruto
El porcentaje del margen bruto se calcula como:
% de Margen bruto = (Precio de venta – costo variable) / precio de venta
Entonces, otra forma de aplicar la formula para calcular el punto de equilibrio es en base del porcentaje del margen bruto:
Ventas en el punto de equilibrio = Costos fijos totales / % de margen
Otra derivación de la formula para calcular el punto de equilibrio en base del porcentaje del margen bruto es que se puede determinar el volumen de ventas que tienen que realizarse para lograr un cierto porcentaje de ganancia sobre el punto de equilibrio, según la siguiente formula:
Ventas que tienen que realizarse = Ventas en el punto de equilibrio + Costos variables como un porcentaje de las ventas en el punto de equilibrio + Porcentaje de utilidad deseado sobre el punto de equilibrio.
Punto de Equilibrio en Número de Unidades
Para determinar el número de unidades que tiene que vender para llegar al punto de equilibrio, se usa la siguiente formula:
Número de unidades en el punto de equilibrio = Costos directos totales / (Precio de venta por unidad – Costo variable por unidad)
Ejemplo
En el mes de enero, la empresa ABC tuvo ingresos por ventas de $14.000. Sus costos fijos para el mes fueron $5.000 y sus costos variables fueron $7.000.
El punto de equilibrio calculado en base de los totales de ventas y costos:
Ventas en el punto de equilibrio = 5.000 (costos fijos) dividido por [1 - (7.000 en costos variables/14.000 en ventas reales)] = 5.000 / 0,5 = 10.000
La empresa tiene que cubrir $5.000 en costos fijos todos los meses y la proporción entre los costos variables y las ventas es 50% ($7.000 / $14.000), así cuando tiene ventas de $10.000 al mes, puede cubrir los costos fijos de $5.000 más los costos variables de $5.000 (50% de $10.000).
El margen bruto es 50%: (14.000 en ventas – 7.000 en costos variables) / 14.000 en ventas. Si la empresa vende sus productos en $20 cada uno, su margen bruto por unidad es $10. La empresa tendría que vender 250 unidades por mes para cubrir sus costos fijos ($20 X 250 = $5.000), pero esto no cubre los costos variables.
Al aplicar la formula para calcular el punto de equilibrio en base del porcentaje de margen bruto, tenemos lo siguiente:
Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / 0,50 (porcentaje de margen bruto) = $10.000.
El resultado es el mismo; la empresa tiene que vender $10.000 para llegar al punto de equilibrio.
Ahora, para determinar cuántas unidades tiene que vender, podría simplemente dividir las ventas que se requieren para llegar al punto de equilibrio ($10.000) por el precio de venta por unidad ($20 en este ejemplo) para llegar a 500 unidades por mes.
Usando la formula para calcular el punto de equilibrio en el número de unidades:
Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / [$20 (precio por unidad) - $10 (costo variable por unidad)] = $5.000 / $10 = 500 unidades
Cuando Cambia el Porcentaje del Margen Bruto
De lo anterior, se puede concluir que con una reducción del % de margen, causado por una rebaja del precio o un aumento de los costos variables, tendría que vender más para llegar al punto de equilibrio. Por ejemplo, si el margen se reduce a 40%:
Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / 0,40 = $12.500
Si la reducción del margen fue debido a mayores costos variables; es decir, el precio se mantiene en $20 por unidad y los costos variables suben de $10 a $12, tendría que vender 625 unidades ($12.500 / $20) para llegar al punto de equilibrio, en vez de los 500 en el ejemplo anterior.
Si la reducción del margen fue debido a una reducción del precio de venta, de $20 a $16,67, y el costo variable se mantiene igual en $10 por unidad, tendría que vender aproximadamente 750 unidades ($12.500 / $16.67) para llegar al punto de equilibrio.
Si la reducción del margen se debe en parte a un incremento en los costos variables de $10 por unidad a $11 y en parte a una reducción del precio de $20 por unidad a $18,33, tendría que vender 682 unidades ($12.500 / 18,33) para llegar al punto de equilibrio.
Por lo anterior, se puede concluir:
1. que un margen bruto menor requiere que se vende más para llegar al punto de equilibrio y
2. la cantidad de unidades adicionales que tiene que vender para llegar al punto de equilibrio es mayor cuando la reducción en el margen se debe a una reducción del precio, con los costos variables iguales.
Hay varios factores que afectan la decisión de rebajar los precios, como las siguientes:
• Las condiciones generales en el mercado,
• La posición de la empresa en el mercado,
• Lo que están haciendo los competidores y
• La estrategia comercial de la empresa, por ejemplo, si quiere competir en base del precio.
Pero al tener claro el punto de equilibrio y lo que significa en términos de la cantidad de unidades que tiene que vender para ser rentable, se puede tomar decisiones más informadas en cuanto a la determinación de los precios.
El Punto de Equilibrio y la Gestión del Negocio
Cuando el negocio trabaja con varios productos o servicios distintos, el cálculo del punto de equilibrio es más complejo. Se puede usar las formulas antes señaladas en forma general, pero si se puede determinar los costos fijos y variables que corresponden a cada producto o actividad del negocio, se puede determinar el punto de equilibrio por producto o actividad. Esto le proporciona una herramienta para poder asignar los recursos y esfuerzos donde se puede obtener el mayor retorno.
El cálculo del punto de equilibrio representa un aspecto importante en determinar la combinación de productos y servicios que ofrece un negocio. En base solamente del margen que aporta cada producto o servicio, podría tomar la decisión de concentrar más recursos en los productos o servicios más rentables e incluso dejar de lado aquellos que no logran el punto de equilibrio. Pero también es importante considerar el punto de equilibrio dentro del contexto de la estrategia del negocio. Puede haber productos o servicios que aportan poco o nada al margen bruto, pero que son esenciales en ofrecer la calidad y el servicio en su conjunto que el negocio quiere ofrecer a los clientes.
Por ejemplo, puede ser que el producto principal es altamente rentable y en adición se ofrecen productos auxiliares o accesorios que no aportan mucho al margen bruto, pero que son cosas que el cliente necesita o desea y prefiere comprarlos del mismo negocio. También puede ser que el caso sea al inverso, que no se gana mucho con el producto principal, pero los accesorios y los servicios adicionales son muy rentables. Hay que considerar todo el paquete de productos y servicios.
Debido a la variación en los costos con el tiempo, además de los posibles cambios en la eficiencia con que se usan los recursos, es conveniente volver a determinar el punto de equilibrio en forma regular. El punto de equilibrio representa la situación en un momento dado, tomando en cuenta el precio del producto o servicio y los costos fijos y variables que existen en ese momento. Con cualquier cambio en los elementos que lo determinan, el punto de equilibrio también cambia.
Autor Kevin Hagen
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