El cambio de actitud en la innovación

por Iñaki Beristain
Tras la observación y el ánimo, la tercera de las premisas para orientar una organización a la innovación es la de fijarse en la actitud.
Se trata de cambiar la actitud del líder para incentivar a los empleados a que piensen diferente, y yo añadiría además, actúen diferente.
Ya se sabe que no hay mayor loco que aquél que actuando siempre de la misma manera, pretende obtener resultados diferentes.
La innovación tiene que ver con hacer cosas de forma diferente y probablemente obtener mejores resultados, distintos.
El miedo al fracaso, a la crítica o a la incertidumbre es uno de los mayores censores de ideas en los equipos. Las personas tienen tanto miedo de las consecuencias que no exploran adecuadamente propuestas innovadoras para afrontar sus problemas
Dice Nerea Urcola que la clave sigue estando en las personas, de modo que los aspectos de formación académica-teórica de nada servirán si las personas no quieren “tirar”. Además no estamos ante una situación de falta de ideas, sino de personas que quieran hacerlas realidad.
Ello tiene mucho que ver con cómo se vive el fracaso. Aquí si una persona monta un negocio y no funciona, lo quiere borrar de su CV. En Usa ocurre lo contrario porque lo que se premia es el “lo intentaste” y no el “fracasaste” como en nuestro entorno.
Por otro lado, son pocos los jefes y jefas que potencian el error. Y cuando tras intentarlo recibes una consecuencia negativa, lo dejas de intentar y dices: ¡que se la pegue otro! y eso nos lleva a la inacción. Admiramos a Steve Jobs, pero todos preparamos oposiciones y ansiamos ser funcionarios.
Tampoco es posible la innovación sin trabajar a muerte. No se puede innovar con mentalidad de 8 a 15h. Es preciso plantearlo como reto permanente y estar todo el rato “alerta”.
“La verdadera innovación pendiente sigue siendo la de las personas y su gestión a nivel racional y emocional, Nerea Urcola”
Para desencadenar un movimiento favorecedor de la innovación hay que precipitar una doble corriente, a la que podríamos denominar “de arriba abajo” (top down) y de “abajo arriba (bottom up).
i) El proceso se debiera de desencadenar en el primer estadio, es decir de arriba abajo. El equipo directivo ha de propiciar el cambio de actitud en el equipo. Para ello nada mejor que “predicar con el ejemplo”, cambiando su actitud en las relaciones profesionales y personales en su caso, rompiendo las barreras o distancias a menudo establecidas a modo de “marcadores de territorio”, evidenciando bien a las claras ante terceros que “allí hay un jefe” y sin dejar lugar a dudas sobre quién es.
Provocar y organizar motivos de encuentro y celebración informales, sin jerarquías, como personas, de igual a igual, contribuye en gran medida a expandir la cultura de la nueva actitud en toda la organización. Una vez que el movimiento haya alcanzado suficiente masa crítica y arrastre un caudal creciente de gente que se sume al mismo, el resto (es decir los indecisos) se integrarán rápidamente en la nueva corriente contribuyendo de igual modo con sus aportaciones.
Finalmente quedará el reducto de los escépticos (los hay en todas las organizaciones; intentar eliminarlos es un error; con ellos el objetivo es más bien doble:
• Sacar máximo provecho de lecturas positivas de su permanente actitud denigratoria (diríase que están “enfadados con el mundo”), sobre el estado y funcionamiento del sistema.
• Tratar de reducir el tamaño de este colectivo al mínimo posible.
Al igual que es preciso que el cambio de ánimo se contagie, la visión pesimista, negativa de la organización y su entorno también se contagia y por tanto el objetivo del directivo ha de ser, tras intentar integrarlo en la corriente ahora mayoritaria y haber fracasado, aislarlo, reducirlo a la soledad, dejando una puerta abierta a su “reconversión”.
Por regla general, muchos responsables noveles de personas tratan (ingenuamente) al principio de que “todo el mundo esté contento”. Pues bien ello es prácticamente imposible. Cuando antes se relaje es principio y se sustituya por “que el mayor número de compañeros que sea posible esté contento y motivado”, ¡mucho mejor!
ii) Pero esta aproximación queda incompleta si no se propicia un de Cambio de Actitud de Abajo- arriba. Los empleados han de ser conscientes de los esfuerzos de cambio que se están intentando impulsar desde los primeros niveles y contribuir también con su aportación (hablo de un “esfuerzo consciente”) para acelerar el proceso en beneficio de un mejor clima laboral en el que desarrollar aptitudes y habilidades que enriquezcan el valor del empleado y, por agregación de todos ellos, al capital humano de la empresa. De este modo mejorará su posición competitiva en el mercado, acrecentando las expectativas de beneficio; la cotización de las acciones por los dividendos percibidos y /o esperados,…
Ejemplo:
¿Cuántas veces, al conocer vía algún curso de formación, conferencia o asimilado, temas de gran interés para mejorar la organización de una empresa en cualquiera de sus ámbitos, nos hemos preguntado: ¿Saben esto los “jefes”? ¿Son conscientes de lo que esta técnica, programa, práctica, etc., mejoraría nuestro entorno organizacional?
Con demasiada frecuencia las corrientes de información, propuestas,… que circulan en las zonas más bajas del organigrama, no son conocidas (ni se quiere) por los ejecutivos responsables de orientar estratégicamente a la misma. Es como si en un lugar y otro de la misma empresa estuvieran sintonizando emisoras de radio diferentes. De ahí la importancia de “sincronizar” y “homogeneizar” la cultura y el discurso empresarial en TODA la organización.
En resumen, la actitud de los miembros de una organización incide en el nivel de competitividad de la misma y en su contribución a mejorar el bienestar y riqueza de su entorno próximo.
Autor Iñaki Beristain - iberistainp@gmail.com – Economista. Vitoria-Gasteiz España. – http://www.i-beristain.com