El ‘outsider’: Cómo hacerse un hueco en una empresa familiar

por Angela Mendez

Las empresas familiares, al igual que el resto de negocios, necesitan contar con el mejor talento para el desarrollo exitoso de su actividad. En ocasiones esto pasa por la incorporación a su estructura directiva de alguien ajeno al clan. Pero ¿cómo es la acogida?, ¿es cierto que hay puestos a los que nunca accederá?, ¿le dejarán actuar o siempre interferirán en su gestión?

Aceptar un puesto de trabajo en una empresa familiar cuando no se forma parte de ese clan implica que tendrá que asumir toda una serie de peculiaridades que en otro tipo de organización no se dan. La creencia popular dice que los directivos profesionales tiene un techo profesional que no pueden sobrepasar, que los puestos cruciales son para los familiares y que resulta difícil dirigir la compañía hacia el crecimiento sin contrariar a algunos de los fundadores o descendientes y que en su modelo de gestión siempre acabará interfiriendo algún pariente.

Pero no hay que asustarse, convertirse en el outsider, como lo denominan los expertos, también tiene su lado bueno, porque este tipo de organizaciones son más ágiles, flexibles, siempre se sabe qué papel desempeña cada uno y, además, se considera que es el campo de operaciones ideal para el desarrollo de carreras profesionales rápidas.

Josep Tàpies, describe en su libro, Familia empresaria (Lid Editorial) unas recomendaciones para hacerse un hueco en este tipo de negocios y que su permanencia sea duradera.

Conocerse a sí mismo
El directivo ajeno debe hacer un esfuerzo previo a su incorporación a una firma familiar que le lleve a conocer y comprender su propio estilo de dirección, a la vez que trata de entender la cultura corporativa.

El outsider tiene que ser consciente de que su labor de dirección debe sumar la responsabilidad de apoyar y complementar al fundador, apoyar y aconsejar a la familia propietaria -especialmente en etapas críticas- , dar soporte a la incorporación al proyecto de las siguientes generaciones y, sobre todo, continuidad al modelo de negocio y valores.

Por otro lado, el nuevo ejecutivo debe hacer comprender a sus jefes que contratan no sólo a un profesional, sino un estilo de liderazgo y de dirección.

Adaptabilidad, mediación y tolerancia
Para Tàpies estos tres atributos pueden establecer la diferencia entre el éxito y el fracaso. Un ejecutivo ajeno a la familia dueña del negocio debe tener gran capacidad de adaptación, ser flexible al máximo para adecuarse a los cambios y evolucionar en paralelo a la familia. Además, no sólo debe conocer a la empresa, sino que ha de convertirse en un profundo conocedor de la familia para poder conciliar sus intereses no siempre coincidentes. Es decir, ser un experto en mediación. Por tanto, debe ser tolerante; porque, en muchas ocasiones, tendrá que ceder en la toma de decisiones determinantes, sobre todo, en las relacionadas con el reparto de poder en el seno de la compañía.

Pero no toda la responsabilidad recae en el nuevo fichaje. La cúpula directiva de la empresa debe tener claro que para conseguir la captación y permanencia de buenos directivos deberá explicar de antemano las reglas del juego para evitar falsas expectativas y las frustraciones futuras o, en el peor de los casos, inmediatas. Aunque para los de fuera parezca obvio, deben comprender que el poder no emana sólo del hecho de ser propietario. Para una buena y fructífera relación tienen que abrirse al responsable que han contratado y tener siempre presente que la perspectiva más objetiva y menos sentimental del outsider es lo que le convierte en un activo más valioso.

Autora Angela Mendez- http://www.expansion.com/2012/03/05/empleo/emprendedores/1330972793.html

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