Cambio, aprendizaje y transformación de la organización

por Juan Vicente García Manjón

Las organizaciones se enfrentan hoy en día a cambios cada vez más rápidos y de mayor alcance. Hace tiempo, casi tanto que no recordamos, las organizaciones disfrutaban de prudentes periodos de confort. Una vez que la organización había sido capaz de operar en el mercado y había hecho valer su propuesta de valor, normalmente se producían cambios a los que la organización respondía de forma adaptativa y en unos periodos relativamente cómodos.

Ahora bien, el paradigma del “cambio tranquilo” o “evolución” ha girado hacia el de “cambio acelerado” o “revolución”. ¿Qué ha ocurrido con la organización en este escenario? ¿Cómo se enfrenta a él? Pues bien, como vemos en la Fig. 1, las organizaciones tratan de situarse en zonas de confort, es decir, aquellas en las que la organización puede sobrevivir sin modificar sus estructuras ni sus paradigmas (cultura organizacional) Lo que ocurre, es que cada vez más, como apunta el Dr. Alonso Puig, esas zonas se han ido estrechando hasta convertirse en zonas de incomodidad. El asunto es que, las organizaciones han cambiado las zonas de confort de antaño por zonas de incomodidad permanente convirtiéndolas en su nuevo hábitat organizacional.
¿Qué ocurre ante esta situación? El peligro principal al que se enfrentan las organizaciones es el de ver esta nueva situación bajo el paradigma de “yo estoy mal tu estás mal”, es decir, asumiendo la incomodidad como un mal necesario ante el cual la organización no puede responder. En esta situación, la organización desarrolla ciertas habilidades de “aprendizaje adaptativo”, lo que autores como Argyris y Schön (1978) denominaron aprendizaje de bucle simple (single loop learning) o lo que McGill, Slocum y Lei (1992) llamaron “aprendizaje adaptativo”.
Pero ¿dónde está el peligro de esta estrategia organizativa? Pues claramente en la magnitud y la velocidad del cambio al que se enfrenta la organización. Permitidme hacer la analogía entre esta situación y las pruebas de estrés de una edificación ante un terremoto. Si la organización incorpora a su estructura, la capacidad de respuesta frente a temblores continuos pero no muy altos en la escala, esta será capaz de sortear las continuas sacudidas adaptándose a habitar esta zona de alta actividad sísmica. Pero ¿qué ocurre cuando llega la gran sacudida? ¿Es capaz de responder la organización a esa nueva situación? Normalmente la respuesta es que no, ya que la organización entra en un área denominada “zona de pánico”. Esta zona se caracteriza por una situación en la que un cambio repentino y acelerado no permite a la organización sobrevivir bajo las circunstancias y paradigmas actuales, ya que no hay ni tiempo ni recursos para desarrollar el aprendizaje corporativo necesario para superar esa situación.

Ni que decir tiene, que hay muchas organizaciones que ni tan siquiera son capaces de sobrevivir en las zonas de incomodidad permanente, ya que su cultura y estructuras están diseñadas para zonas de confort, donde el aprendizaje organizacional prácticamente no existe.

¿Qué tiene que ocurrir para que la organización sea capaz de transitar en el ciclo cambio-aprendizaje-transformación? Bueno, parece obvio decir, que para que lo anterior ocurra se tienen que dar dos premisas:

· Que la organización sea capaz de abordar aprendizajes transformadores, es decir, lo que Argyris y Schön (1978) denominaron aprendizaje de bucle doble (double loop learning) o lo que McGill, Slocum y Lei (1992) llamaron “aprendizaje generativo”
· Que la organización incorpore el aprendizaje continuo como parte de su ADN, es decir, alcance un tercer nivel de aprendizaje que es la capacidad de “aprender a aprender”, metaprendizaje según Swieringa y Wierdsma (1995).

De esta manera, la organización es capaz de entrar en un bucle de aprendizaje continuo donde asume que las zonas de confort están en el propio aprendizaje y la transformación de la organización.

Autor Juan Vicente García Manjón.
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