Como manejar las relaciones entre hermanos en las empresas familiares

Si bien la competencia, incluso entre hermanos, puede ser beneficiosa y promover la superación personal, muchas veces se vuelve en contra de las mismas partes involucradas. En las empresas familiares, esta situación a veces se intensifica con la presencia o la opinión de las respectivas parejas. 

Incluso con las mejores intenciones, los cónyuges no están capacitados para opinar sobre el negocio, porque en muchos casos no conocen nada sobre la empresa y sus conflictos. En general, la información que poseen proviene de sus mismas parejas que brindan sólo una visión parcializada de la empresa y no del sector. 

Esto tiende a complicarse si los hermanos llevan estilos de vida muy diferentes. Una casa más grande o un auto mejor pueden interpretarse como favoritismos o como una prueba de que el otro hermano gana más o como una señal de que gasta demasiado a costa de la empresa. 

Otros pueden pensar que no está tan comprometido con el negocio o que no trabaja lo suficiente. Esto lleva a que se produzcan problemas familiares e incluso distanciamientos entre los hermanos con las evidentes consecuencias negativas para el negocio. Como resultado y para empeorar las cosas, aunque los familiares políticos sean inocentes, se los culpa de querer separar a la familia y por lo tanto de que el negocio se caiga. 

Algunas recomendaciones para solucionar estos conflictos, que surgen de las empresas exitosas incluyen: 

a) Establecer criterios claros sobre salarios y ascensos. En este caso existen dos alternativas: la primera se basa en que el “negocio es lo primordial”. Por lo tanto los salarios y promociones corresponden al mérito. Si bien esto puede producir mejores resultados empresariales, suele desatar conflictos familiares. 

Para la segunda postura “la familia es la prioridad”, lo que hace que, en muchos casos, el rendimiento de la empresa se sacrifique en pos de la armonía familiar. Aquí, los salarios de todos los hermanos son iguales, las decisiones difíciles se toman por consenso y la función del responsable último de la empresa es buscar consenso entre los hermanos más que tomar la decisión. 

La postura a tomar, en realidad, debe depender del tamaño de la empresa y del estadio en que ésta se encuentre. 

En los negocios familiares con pocos hermanos y en los que todos trabajan en la empresa con idéntico porcentaje, la actitud de “la familia como prioridad” es la que tiene mayor sentido. En un negocio familiar de gran magnitud, que está en la tercera o cuarta generación, y que puede incluir muchos tíos y primos de diferentes edades, la filosofía “la empresa es prioridad” es la mejor opción. 

b) Asignar funciones diferentes a los hermanos. En estos casos se debe dejar bien en claro que tener que reportar a un hermano no implica ser menos o tener menos favoritismo. 

c) Desarrollar un código de conducta. Esto es algo fundamental para la salud del negocio. Lo ideal es dejarlo escrito, aunque en las empresas más pequeñas puede ser más informal, pero no por ello menos claro y profundo. Lo que se debería considerar es: 

1) Mantener a los cónyuges y familiares políticos bien informados sobre el estado del negocio.

2) Reconocer públicamente los distintos méritos de los hermanos. 

3) Dedicar tiempo de ocio a cultivar la “amistad entre los hermanos”, de manera que haya una línea abierta y eficiente de comunicación.