En 1997 la empresa Cargill -la mayor empresa norteamericana de propiedad estrictamente privada y familiar, con ingresos de 60.000 millones de dólares y 79.000 empleados en todo el mundo-, apareció en la primera página del Wall Street Journal como paradigma de las ventajas que pueden aparecer en aquellas empresas que están en manos privadas.
Tal y como se mencionaba en el periódico, Cargill pudo expandir su actividad productiva en el exterior precisamente gracias a que la dirección no tuvo que defender su estrategia frente a inversores externos o a analistas de riesgos. Este hecho proporcionó a la empresa el lujo de, por ejemplo, mantener durante siete años pérdidas en la India y resistir frente a las protestas contra occidente hasta que, finalmente, se empezaron a obtener beneficios. Cuando el Wall Street Journal se puso al día respecto a Cargill, la mayoría de las acciones pertenecían a alrededor de 80 miembros de las familias fundadoras, la empresa tenía más de 8.000 millones de dólares en activos distribuidos por 65 países y comerciaba con cerca de 100 países más. Sus activos en el exterior suponían aproximadamente el 40% de sus activos totales (siendo únicamente el 18% para su rival Archer-Daniels-Midlands Co.)
En una parte del artículo donde se reflexiona sobre los recientes éxitos de la empresa, el vicepresidente ejecutivo Ernest Micek realiza el siguiente comentario: “Hacer negocios al estilo Cargill implica tener paciencia ….”
Timothy G. Habbershon, director de Family-Controlled Corporation Program (FCCP) de Wharton (Programa de empresas de control familiar), no podía estar más de acuerdo y además va un poco más lejos en sus análisis. Habbershon señala una de las ventajas potenciales que poseen las empresas en manos privadas que tiene éxito sobre sus competidoras públicas: la capacidad de tomar decisiones estratégicas de largo plazo basadas -en parte- en lo que se ha denominado “capital paciente”. No obstante, las empresas sólo podrán aprovechar dicha ventaja si existe un grupo de accionistas unido. Este es uno de los temas que Habbershon trata en un reciente documento de investigación titulado “Improving the Long-run Survival of Family Firms” (Mejorando la supervivencia en el largo plazo de las empresas familiares).
El estudio, patrocinado por el Banco Popular de Puerto Rico, relaciona la dinámica de las relaciones entre los accionistas con las percepciones de riesgo de quien ostenta dichas acciones. “La mayoría de la gente no considera a los accionistas de las empresas de capital privado como inversores con un perfil muy arriesgado, pero sí lo tienen”, dice Habbershon. Durante los seminarios de FCCP, Habbershon a menudo preguntaba a dichos accionistas sobre cuál era el riesgo de tener sus acciones familiares en comparación con tener acciones de cualquier sólida y prestigiosa empresa pública. “Nos proporciona una medida base de sus perfiles respecto al riesgo. Luego podemos analizar cuales son los factores que afectan esas percepciones de riesgo” explica Habbershon.
Este es un tema importante para los propietarios de negocios familiares debido principalmente a que parte de su potencial ventaja competitiva está relacionada con la eficiencia de los accionistas. “Supongamos que se percibe que el riesgo es alto –por ejemplo, porque ya no existe confianza mutua entre los accionistas o no comparten la misma visión de la empresa o discrepan sobre los objetivos financieras de largo plazo” señala Habbershon. “Tal vez por ello insistan en la venta de sus acciones o en la apertura de la empresa al público en general, dos medidas que podrían tener un efecto potencialmente negativo para el futuro de la empresa”.
Si hace una década los accionistas de Cargill hubieran demandado una estrategia de salida para ellos mismos -añade Habbershon-, la única forma de que la empresa hubiera podido alcanzar sus demandas de liquidez hubiera sido “abrirla al público” , tal y como fue el caso de Estee Lauder hace tres años. “Obviamente, esto provoca una modificación del cálculo del valor generado por la empresa. Abrir la empresa al público, dejar de ser una empresa estrictamente familiar, no es necesariamente una mala estrategia pero si te ves obligado debido a ciertas discrepancias entre los accionistas, entonces van a desaparecer algunas de las eficiencias inherentes al hecho de ser una empresa estrictamente familiar, especialmente si las acciones no poseen gran interés en el mercado”. [El artículo del Wall Street Journal señalaba que incluso en Cargill en 1997 algunos accionistas familiares estudiaron la posibilidad de liquidar algunas de sus acciones. Una de las estrategias que se estaba discutiendo era la apertura de la empresa al público.]
Otros dos casos más recientes ilustran el punto de vista de Habbershon. Uno de ellos trata de una empresa procesadora de alimentos de propiedad familiar y con un grupo de accionistas particularmente unido. “El perfil de los accionistas respecto al riesgo es bastante bajo, sus niveles de confianza son altos y son eficientes como accionistas. Es por ello que se han comprometido a reinvertir el 90% de sus beneficios en la empresa y distribuir el 10% restante. Este es un buen ejemplo de capital paciente que se transforma en eficiencia operativa”.
“Cambiemos este escenario por uno donde el nivel de confianza sea bajo, tal y como ocurre en una empresa con la que trabajamos en Latinoamérica. Los accionistas no están de acuerdo en la estrategia de largo plazo de la empresa y se han dividido en diversos bandos. Todo un grupo –una quinta parte de los accionistas– está exigiendo liquidez en un momento en el que la empresa necesita expandir sus operaciones para poder competir globalmente. El perfil sobre el riesgo es alto y el capital paciente se ha convertido en capital exigente”.
Parte de las investigaciones del FCCP se centran específicamente en la dinámica de las relaciones –temas que en toda empresa de control familiar son denominados “soft side” (blandos, poco importantes), y donde se incluyen por ejemplo los niveles de confianza entre los accionistas, la conformidad sobre los objetivos, una cultura participativa y los puntos de vista acerca de la salud y competitividad de la empresa en el largo plazo. “Mostramos cómo el tema de las relaciones está relacionado directamente con la percepción del riesgo de los accionistas, la cual tiene a su vez un impacto directo sobre el coste del capital de la empresa y sobre su capacidad global para crear riqueza”.
Aún así, continúa Habbershon, “muy pocos miembros de negocio familiar, especialmente aquellos que son líderes dentro de la familia, quieren invertir tiempo en crear cierta unidad entre los accionistas y en profesionalizar las estrategias y estructuras a través de las cuales interactúan”. Una compañía que sin embargo sí lo hizo es El Nuevo Día, empresa periodística de San Juan (Puerto Rico), que participó en la investigación y que pertenece a la familia Ferre, la cual también controla una empresa pública de cemento, una imprenta y una empresa de Internet. El vicepresidente ejecutivo Antonio Luis Ferre ha llevado las riendas del negocio durante 30 años. En la última década, ha instaurado un sistema de reuniones familiares diseñado para capacitar a sus cinco hijos como futuros líderes de la empresa. Recientemente ha comenzado a celebrar “retiros de gestión” para el equipo de dirección senior –incluyendose a aquellos miembros que no son de la familia– como una vía para mejorar la comunicación y derribar las típicas limitaciones que existen en los sistemas de gestión y dirección jerárquicos.
“Todo esto fue resultado directo de los esfuerzos del grupo de accionistas de la familia con el fin de desarrollar la confianza, la unidad y el acuerdo entre los miembros de la familia y entre los accionistas y la dirección” dice Habbershon. “La empresa ha luchado y se ha expandido, y el valor de la empresa se ha incrementado drásticamente… Sólo en grupos de accionistas semi o totalmente familiares existe la posibilidad de que un accionista pueda personalmente influir en la reserva de recursos de la empresa, aprovechando las relaciones entre accionistas y managers (“agency efficiency”).”
Entonces, ¿por qué tan pocas empresas controladas por familias tienen en cuenta aspectos como la dinámica de las relaciones y el perfil de riesgos? Habbershon apunta tres motivos:
En primer lugar, porque se consideran temas “soft side” (poco importantes), y no han sido tratados en ningún momento del proceso educativo o formativo de la mayoría de hombres de negocios. “Se entrena a los managers en un liderazgo basado en contenidos, donde las decisiones se toman de una manera racional y lineal. No se repara en que, para tener éxito, es necesario tener habilidades de proceso eficaces”.
“Creemos que una empresa necesita cuatro recursos para poder competir: recursos físicos, de organización, humanos y de procesos. Aquí, estamos hablando de los recursos de procesos. Se trata del compromiso y la capacidad que tienen los grupos y los individuos de interactuar de una manera eficaz. Si incrementas la reserva de recursos de procesos, también estás incrementando los demás recursos de la empresa”.
En segundo lugar -continúa Habbershon-, se dice a los líderes empresariales, y ellos intuitivamente así lo perciben, que deben levantar cierta barrera entre la familia y los negocios. “Es cierto que si existe cierta posibilidad de que haya un conflicto en la empresa de propiedad y gestión familiar, el conflicto es entre la familia y el negocio; pero también es cierto que si existe la posibilidad de que haya ventajas competitivas en dichas empresas, estas ventajas sólo se producen gracias a que existe una interacción entre la familia y el negocio. Así pues, nuestro objetivo general es no levantar esa barrera”.
“Estamos trabajando con una empresa de Latinoamérica en la que el asesor levantó esa barrera que ahora estamos en proceso de derribar. La mayoría de los asesores definen la profesionalización como la retirada de la familia del negocio y la introducción de managers profesionales; para nosotros consiste en establecer las estructuras y las directrices que administren las interacciones de la familia en la empresa. Porque si no las gestionas, pierdes el potencial de captación de cierta parte de tus ventajas inherentes”.
En tercer lugar, comenta Habbershon, las empresas no están interesadas en construir un “capital de relaciones” porque sus raíces son familiares, no basadas en el negocio. “Es muy difícil pasar de tener una dinámica familiar intuitiva a tener una estrategia empresarial intencionada. Las familias desarrollan, por ejemplo, unos estilos de comunicación que luego trasladan al negocio. Así, si en el seno familiar, en casa -donde quizás no signifique mucho-, se gritan los unos a los otros, puede que no se den cuenta de que este comportamiento acarrea unos costes cuando se produce frente a los empleados”.
Lo cual saca a flote el tema de las relaciones familiares en general: ¿Son algunas más problemáticas que otras? Y ¿Cuál es el impacto de todo esto? Según Habbershon, la clave para la dinámica “es pasar de una relación paterno-filial a una relación entre iguales -por ejemplo, un padre tratando a un hijo como a un igual y viceversa. Esta es la transición más difícil que se ha de acometer en una empresa familiar, y las consecuencias de no hacerlo pueden ser devastadoras. Consideremos por ejemplo Dart Group, “cuyo vicepresidente ejecutivo y fundador Herbert Haft, destituyó a su hijo y presunto heredero Robert Haft de la junta directiva y prescindió de él en los puestos directivos de la empresa, debido en parte porque tenía la sensación de que Robert –considerado en general como un líder inteligente que había ayudado a profesionalizar la empresa-, estaba actuando de una manera demasiado independiente”.
Un caso mas inusual -explica Habbershon-, es el de una empresa americana manufacturera que posee una gran ventaja competitiva en su tecnología y donde había tres generaciones de la misma familia. “Históricamente esa tecnología es intuitiva, y reside específicamente en un hijo de la generación actual. Es brillante. Ha sido criado en la empresa, no tiene título de ingeniero, pero ha generado en su planta eficiencias de diseño muy significativas. Este es un recurso familiar inherente, una eficiencia intergeneracional. Solo las empresas familiares pueden hacer surgir individuos que posean estos conocimientos”.
“Si esa relación intergeneracional –en este caso entre padre e hijo– se deteriorase, la empresa perdería su know how tecnológico. Si se produce un conflicto es muy difícil mantener unas relaciones intergeneracionales sanas… Una de las ventajas de las empresas controladas por familias es el tipo de relación entre los accionistas y los directivos (“agency relationship”). Las empresas públicas tienen que ofrecer stock options (opciones sobre acciones) para hacer que la gente se sienta como propietaria. Las empresas familiares gozan de esta eficiencia de forma inherente al menos que existan conflictos. En este caso pierdes dos veces. Tus accionistas se volverán exigentes y pierdes esa relación. Y si es así, incluso puedes acabar también perdiendo tu ventaja tecnológica”.
En su documento de investigación, Habbershon identifica aquellos factores que parecen influir sobre la percepción positiva de riesgo de un accionista individual. Entre otros, se incluyen aspectos tales como la cultura participativa, la confianza en la gestión, los medios formales de valoración de las acciones, la definición de los valores y objetivos de la empresa, y la aprobación del modo en el que se están cubriendo las necesidades financieras. Habbershon también sugiere los pasos que cualquier negocio puede tomar para lograr que su capital sea capital paciente. Y lo que es más importante, las reuniones familiares han demostrado influir positivamente sobre la percepción de riesgo de los miembros de la familia. Otras actividades incluyen el mantener regularmente reuniones de accionistas, el llevar a cabo sesiones de planificación estratégica con propietarios y accionistas, el crear oportunidades de liquidez o el centrarse en la unidad familiar y en la dirección en el largo plazo.
“El caso es que hemos demostrado que la dinámica de las relaciones tiene una relación directa con el valor económico de la empresa”, dice Habbershon. “Recientemente hemos trabajado con una gran empresa de servicios no norteamericana en la que el padre, que falleció de repente, no se había preocupado mucho en preparar a sus cinco hijos para poder funcionar como iguales dentro de la empresa. Surgieron fisuras entre los accionistas-miembros de la familia, y lo que una vez había sido capital paciente al 100% se transformó en capital exigente. La empresa se vio obligada a pagar grandes sumas de dinero para comprar la parte correspondiente a ciertos accionistas. Así, hemos terminado ayudando a la empresa a fusionarse con una empresa pública porque ya no disponía de los recursos financieros necesarios para continuar como entidad privada independiente.”
Para Habbershon, uno de los problemas a los que han de enfrentarse las empresas de control familiar es que los patrones de comportamiento negativos también son inherentes y subsisten más fácilmente que los positivos. “Eso significa que los líderes tienen que intervenir intencionadamente, lo cual a menudo significa actuar contra lo que te dicta la intuición. Por ejemplo, hemos demostrado que la construcción de la confianza precede a la toma de cualquier acuerdo, así que si quieres llegar a un acuerdo en tu familia, tienes que crear confianza. Tu tendencia natural cuando no confías en alguien es proporcionarle menos información. Así, aconsejamos [a los managers de la familia] proporcionar más información. Tu tendencia natural es exponerlo todo de forma racional y lineal. Nosotros les pedimos que se concentren en las relaciones.
“El objetivo es evitar que los accionistas adquieran derechos que no les corresponden, lo cual destruye la confianza –como intentar gestionar a pequeña escala la empresa– y devolverles los derechos que la dinámica familiar les ha quitado, tales como tener voz y voto en la selección de los miembros de la junta directiva. Esto crea confianza”.
Según Habbershon, una de las claves para la supervivencia y la competitividad de las empresas gestionadas familiarmente o propiedad de las familias en largo plazo es “crear un grupo de accionistas facultados. Esto significa definir tanto sus derechos como sus responsabilidades, y establecer relaciones familiares sanas.”
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