¿Qué podemos hacer para mejorar la productividad en la empresa? ¿Podemos ser más eficientes en la gestión que realizamos? Para llevar a cabo estas mejoras e incrementar nuestros resultados, tenemos que hacerlo de forma diferente, sino poco o nada va a cambiar.
Debemos de empezar a pensar en gestionar la empresa como la suma de procesos y no percibirla como personas que hacen tareas, y que la suma de estas da un resultado. Si seguimos planteando la gestión de esta forma nos costará identificar ineficiencias y aprender a mejorar nuestros modelos. Es un proceso difícil, sí no se supera la barrera del cambio, pero es necesario.
Aunque muchos podéis estar pensando en procesos como algo relacionado con la Calidad y su certificación, es un concepto más relacionado con eficacia, eficiencia y sobre todo productividad. Es un modelo que no busca sólo mejorar la calidad sino hacer más productiva cualquier función dentro de la empresa. Además, y uno de sus pilares principales, es que se trata de un modelo que nos da respuestas a qué (cual es la acción a realizar), quién (rol responsable), cómo (acciones a llevar a cabo) y cuándo (tiempo de la acción) se debe llevar a cabo cada de las acciones o tareas que intervendrán.
Pensemos en una cadena de montaje de automóviles dónde se define todo y cada una de estas partes pero de forma física (qué debemos hacer, quién lo hará, cómo lo hará y cuándo lo hará), pues en gestión, es lo mismo, pero las acciones no son un producto sino un servicio, tanto interno como externo. Y todo ello, siempre poniendo el foco en el cliente (interno o externo) que recibirá el servicio, siendo este el principal componente del sistema, ya que debemos desarrollar el modelo pensando en la satisfacción del cliente que será quien valore nuestra aportación, bien sea a través de un resultado alcanzado. Así, mientras en el cliente externo hablamos de incrementar ventas, en el interno o empleado es su grado de motivación y compromiso lo que se trasladará a resultados tangibles (productividad, eficacia,…).
En este estado de cosas, debemos empezar a revisar en profundidade todo lo que hacemos.
Vamos a poner un ejemplo que nos identifique qué y cómo podemos transformar nuestros modelos de gestión, y pasar de trabajar tareas con responsables únicos a procesos dónde todos los que participan tiene una aportación esencial.
EL PROBLEMA.
Hace un tiempo, en una empresa del sector sanitario (cuyo nombre no voy a decir pero que seguro en más de una puede haber ocurrido) se daba una situación en su departamento de Recursos Humanos que lo tenía sumido en el caos y con un alto grado de desmotivación por parte de los empleados por el excesivo indice de errores que se daban la gestión y administración. Con un volumen muy elevado de rotación, se encontraba conque en las incorporaciones de nuevos colaboradores (médicos y enfermeras concretamente) en ocasiones, no se recibía la comunicación de alta que debía de preparar su responsable; en otras ocasiones, sí la recibían pero era incompleta, faltaban datos para poder establecer sus condiciones salariales y contractuales; también, había situaciones incomodas, pues el trabajador acudía a su puesto y nadie sabía qué hacer con él, e incluso, debido a que había zonas restringidas, no podía acceder (un caso concreto fue el de un cirujano desesperado porque no podía entrar en el área quirúrgica). Parece de chiste, pero era la realidad. Era una organización sumida en el caos, pero no era por falta de recursos pues incluso el área de Recursos Humanos estaba sobredimensionada. Era más una falta de organización, orden y coordinación del área y del resto de la organización a la que le daba soporte.
Pensad que algo tan simple como puede ser la incorporación de un nuevo empleado se volvía complicado y tedioso, y además requería realizar varias tareas por parte de diferentes personas. Las vamos a enumerar:
1. Confección de la solicitud de incorporación del empleado justificando motivos (normalmente cubrir permisos de personal fijo). Esto lo tenía que realizar el responsable del área afectada.
2. Envió a Recursos Humanos para preparar documentación contractual, revisar documentos para el alta,…
3. Controlar y autorizar la solicitud por parte de Recursos Humanos según criterios de gestión (ajustar contrato a la cobertura del puesto, tipo de contrato solicitado, duración,…), pues la parte asistencial (operativa) era autorizada por el responsable, y a veces tampoco.
4. Elaborar documentación contractual y proceder al alta a la Seguridad Social. Además, dar de alta al empleado en el sistema (pues la nómina la hacía otra persona).
5. Comunicar a Sistemas de Información la incorporación del empleado para que pudiera acceder a los sistemas de gestión sanitaria del centro, así como al Portal de Empleado.
5. Contactar con el empleado para hacerle fotografía y preparar su tarjeta de acceso, tanto para fichar, para acceder a zonas restringidas y al parking del centro.
7. Comunicar a Servicios Generales su incorporación para darle de alta en el sistema que le permitiría comer en el centro, pues no se utilizaba la misma tarjeta de identificación para esto.
8. Comunicar al Servicio de Lavandería la incorporación y coordinar la visita del empleado a ese servicio para que le facilitarán su indumentaria de trabajo.
9. Comunicar a Prevención de Riesgos Laborales y Vigilancia de la Salud la incorporación, para que por una parte le facilitarán toda la información legal en materia de prevención, teniendo en cuenta su puesto de trabajo que conllevaba en ocasiones riesgos específicos que requerían sesiones formativas e informativas; y por otro lado, a Vigilancia de la Salud para realizar la perceptiva revisión médica pre incorporación.
10. Entregar documentación como era el Manual de Bienvenida y un Plan de Acogida específico para el puesto. En este último caso, coordinando las acciones del mismo con el responsable y tutores para que la incorporación fuera rápida y eficiente.
11. Contactar con el nuevo empleado para entregar y firmar contratos, entregar tarjeta identificación, manuales,…
12. Comunicar la incorporación a las personas de su equipo y en el Portal de Empleado para que todo el mundo le conozca.
13. Recopilar todos los documentos firmados y crear el expediente del empleado.
14. Firmar todas las autorizaciones necesarias (Directores, Responsables, empleado,…).
Y después de todo esto, a trabajar y que la curva de aprendizaje sea lo más rápida posible.
Parece algo simple, pero cuando tienes entre 30-50 personas nuevas cada mes, más otras 200-300 que repiten, para períodos a veces de un sólo día de trabajo, la cosa es compleja. Por suerte, esto no ocurre en todos los sectores por lo que el proceso puede ser mucho más simple.
Pero, pensad ahora, en vuestras empresas ¿qué acciones / tareas supone un nuevo empleado? ¿cuántos items os salen? Seguro que más de dos o tres.
El problema en esta empresa, como en muchas otras, es que todos estos items se veían como algo separado pues los realizan personas diferentes y en tiempos distintos, y se ven como acciones inconexas. Quién gestiona el contrato no piensa más que en eso, en disponer de toda la información para hacerlo rápido y pasar al siguiente, sin pensar en el efecto que tiene su trabajo en el conjunto. Además, trabajando con un planteamiento de gestoría muy burocratizado pero con muchas brechas de ineficiencia.
Esto es un ejemplo claro de lo que es trabajar por tareas. Cada uno es responsable de su “acción puntual” pero nadie es responsable de la totalidad del proceso. Si a todo esto sumamos no disponer de tecnología que lo permita hacer de forma conexa y organizada, nos encontramos al borde del caos.
Ahora pensar, ¿cuántas horas se requieren para hacer algo simple? ¿qué cantidad de recursos humanos necesitamos para que fluya el sistema? ¿cuántas horas se pierden arreglando errores e ineficiencias? Si hacemos un análisis rápido, este ejemplo puede reducirse en más del 70% de su tiempo si disponemos de un método y un sistema que lo controle; podemos reducir además en más del 80% los errores que se pueden dar, y que no afectan sólo en este caso a Recursos Humanos, sino también al área a dónde prestará servicio (retraso en la incorporación, desconocer la forma de trabajar por no disponer de información, descoordinación con las personas que lo reciben en el área que no saben de su incorporación – recordad que es el Responsable quien lo solicita y a veces este no informa a su equipo).
LA SOLUCION
Para buscar una solución como en todo proyecto de mejora se requiere:
1. Analizar el punto de partida y establecer nuestros objetivos claros. Debemos, por tanto poner por delante la satisfacción de nuestro cliente y qué es lo que valorará más. En nuestro caso, el empleado valorará muy positivamente que no “le mareemos dando vueltas de uno a otro” para llevar a cabo unas acciones que tendrían que estar bien organizadas; también valorará que no existan errores (que estos solían aparecer al cabo de un tiempo – la primera nómina, a la firma del contrato, al ir a su puesto,…). Todo lo que aportemos para generar esa satisfacción o confianza del nuevo empleado, redundará en un buen nivel de motivación que aplicará directamente al puesto. Este punto requiere un análisis en profundidad, dónde veamos cómo estamos haciendo las cosas y dónde están fallando (identificar ineficiencias en gestión).
2. Predisposición al cambio. Concienciar a todos los implicados que el cambio supone una mejora en su trabajo y ello puede repercutir en un menor nivel de estrés, mayor reconocimiento por parte de la organización, etc. Al mismo tiempo, debemos hacer participar a todos los implicados en el proceso de cambio y definición del modelo, pues así lo harán propio, además, de que son ellos quienes son expertos en la gestión encomendada. Este proceso debe complementarse con potenciar el trabajo en equipo, porque en definitiva, trabajar por procesos es trabajar en equipo.
3. Elaborar un Mapa del Proceso. En este apartado lo que vamos a conseguir es responder a las preguntas ¿Qué?¿Quién?¿Cómo?¿Cuándo? que antes planteábamos. Debemos determinar los responsables de cada acción, establecer que acción van a realizar, cómo la van a llevar a cabo, y cuándo la realizarán. A veces hay acciones que no dependen de un único individuo, por lo que hay que determinar el grado de responsabilidad de cada uno. En otras ocasiones, el problema radica en el flujo que debe realizarse. Por ejemplo, pensemos en el tema de la tarjeta de identificación que antes describíamos, esta se realizará cuándo el responsable de dar de alta en el sistema de nómina lo haya realizado, debiendo avisar a quien se encarga de la tarjeta para que quede con el nuevo empleado, le haga la fotografía, lo dé de alta en su sistema (sino se alimenta del de nómina o ERP existente), active la tarjeta y la entregue al nuevo empleado para que la pueda usar. Por tanto, elaborar el Mapa de Proceso es esencial para el buen funcionamiento y fluidez del sistema. Además, debemos ponerlo a prueba, es decir, simularlo para identificar si hay tareas repetitivas o innecesarias, con lo que depuramos el proceso para que sea lo más eficiente posible.
4 Informar a todos los implicados. No vale sólo con crear el mapa, sino que debemos al mismo tiempo, informar a todos los implicados para que no sólo sepan lo que tienen que hacer ellos, sino identifiquen como intervienen en un proceso más amplio. En el ejemplo el proceso es “Incorporar a un nuevo empleado”, lo que significa que hay muchos implicado en ello. No lo debemos ver como una tarea inconexa de cada uno, sino que el fin principal es el objetivo establecido que en este caso podría ser “Disponer de empleados en el puesto de trabajo en el tiempo necesario y con los recursos puestos a su disposición de forma correcta”.
5. Automatizar el proceso. No se trata de tener más ERPs ni salir corriendo a buscar la mejor aplicación en gestión del mercado. Se trata de ver cómo lo hacemos y entonces seleccionar la solución que requerirá ajustes (no más del 80% porque seguro que en el mercado ya hay alguien que se ha encontrado con nuestro mismo problema) para que no sea nuestro proceso el que se adecue a la aplicación sino a la inversa. En este ámbito lo que mejor se ajusta son soluciones BPM (Business Process Management) que se posicionan por encima de nuestras soluciones existentes (ERP y aplicaciones específicas) para automatizar los flujos de trabajo. Con estos sistemas evitamos por ejemplo llevar un control de quién y cuándo deben autorizar, pues el sistema lanza a cada implicado la acción que debe realizar, enviando avisos y controlando su ejecución. También, evitamos errores por olvido de algún paso, pues el sistema se encargará de lanzar todos los items de forma ordenada (primero a después b y por último c), asegurando el cumplimiento de los pasos a seguir. Es poner orden en la gestión que se realiza y tener un sistema de control para saber cuándo y cómo se está realizando.
6. Y por supuesto, volver a validarlo. Estamos en un modelo que se basará en la mejora continua del sistema. No vale hacerlo una vez y ya está. Debemos ir ajustando el sistema para sacarle el máximo partido. Debemos aprender de forma continua, y sobre todo, debemos aceptar que todos los implicados, tanto los responsables de cada acción como el propio cliente, debe aportar nuevas soluciones. Porque las organizaciones son entes vivos, y lo que hoy funciona quizás mañana nos está suponiendo unos costes de gestión ineficientes.
CONCLUSIONES
En definitiva, cambiar nuestra forma de trabajar pasando de tareas a procesos, significará optimizar los recursos pues ponemos orden y coordinamos acciones, y al mismo tiempo, buscamos la máxima satisfacción y el resultado tangible de cualquier proceso. Identificaremos ineficiencias, redundancias, cuellos de botella en la gestión, y por tanto, conseguiremos mayor productividad de nuestros sistemas. Y sí además los automatizamos, reduciremos los costes de gestión y conseguiremos en muchas ocasiones, que las personas responsables dediquen más tiempo a acciones que añaden valor a la empresa en vez de tareas burocratizadas.
Fuente http://desarrolloenmanagement.com/2012/02/23/gestionar-procesos-en-lugar-de-tareas-para-optimizar-recursos/
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