La planificación estratégica es un proceso formalizado en secuencias, que se inicia con la determinación de los fines a largo plazo de una organización; sigue con la evaluación de la capacidad competitiva interna y externa de la empresa; continúa con la generación de escenarios e hipótesis de futuro, y termina con la formulación de la estrategia, es decir, las acciones a emprender para lograr los fines, habida cuenta de la posición competitiva relativa y de las consideraciones sobre el futuro.
Finalmente, se complementa con la elaboración de los programas y planes de acción para implantar las estrategias (qué hay que hacer, quién tiene que hacerlo, con qué recursos, en qué plazos), y el cálculo de los presupuestos (de capital, de inversiones y de operaciones), junto al diseño de los sistemas de información (“ex ante”, “in vía” y “ex post”) basados en los modernos enfoques de los factores clave o críticos de éxito: el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos.
En cuanto al primer paso, es preciso considerar que la fijación de fines tiene cuatro elementos: la visión, la misión, los grandes objetivos y los valores.
1. LA VISIÓN
La visión es cómo se ve la empresa en el futuro, qué quiere ser, probablemente lo que estaba en inicio en la mente del fundador. “Queremos que nuestros huéspedes (clientes) disfruten con las atracciones de nuestros parques temáticos” (Walt Diney). “Que nuestros ingenieros disfruten de las aplicaciones de la luz polarizada y de la fotografía instantánea” (Polaroid). “Tenemos que liberar a las clases menesterosas de la usura”, según el Padre Piquer y el marqués viudo de Pontejos, fundadores en el siglo XIVIII del Monte de Ánimas, el Monte de Piedad de Madrid.
2. LA MISIÓN
El Plan Estratégico debe dejar claro qué productos se quieren fabricar, o qué servicios se quieren prestar, a quién se quieren vender y en qué ámbito geográfico van a hacerlo. Las Cajas de Ahorro, por ejemplo, eran hace unos años locales, limitadas por ley a una clientela reducida, a la que no le podían presentar todos los servicios bancarios (no podían hacer operaciones de extranjero ni descontar papel comercial). Pero la misión de las Cajas ha ido cambiando, muchas han superado el restringido marco local, atienden a todo tipo de clientes y han pasado de las simples operaciones bancarias de captar y custodiar recursos financieros y hacer operaciones de activo, como préstamos y créditos, a transformarse en hipermercados de servicios financieros y para-financieros (seguros médicos) o extra-financieros (venta de relojes suizos o viajes a Tierra Santa).
3. LOS VALORES
Si en los años 50 se hubiera hablado en una empresa de cultura organizativa, rasgos culturales, ritos y rituales y valores corporativos, la alta dirección habría sonreído y apartado de su mente tanto enfoque “light” y “soft” de la gestión. Pero ahora todas las empresas son conscientes de que han de contar con una filosofía, una ideología, un credo, unos valores que, para que no sean papel mojado puesto en marcos en los despachos de los directivos, tienen que cumplir tres requisitos: que sean conocidos por todos, que sean aceptados por todos y que sean aplicados por todos.
Cada organización tendrá los suyos (servicio excepcional al cliente, obsesión por la calidad, máxima atención a las personas, respeto al medio ambiente), y deben figurar en todo plan estratégico formalizado.
4. LOS GRANDES OBJETIVOS
Desde la obra inaugural de Peter Drucker “Principles of Management” (traducido, Dios sabe por qué, como “La gerencia efectiva”), la dirección por objetivos (a ser posible, participativa) es el mejor sistema de dirección que se conoce. El plan estratégico formal debe completar el vector de los fines fijando unos grandes objetivos a lograr en el horizonte del plan (¿cuatro años?), cuantificados (si es posible) pero, en cualquier caso, concretos. Éstos objetivos (cuota de mercado, valor de las acciones, margen de beneficio, volumen de las inversiones, tasa de crecimiento, etc.), en una fase posterior del plan, se transforman asimismo en objetivos específicos por cada responsable. Dicen los americanos (y tienen razón) que los objetivos han de ser “strechted”, es decir, tensos. O sea, difíciles (para que supongan un reto), pero alcanzables (para que no generen frustración en los que se los toman en serio).
A continuación es preciso evaluar la capacidad competitiva interna y externa de la empresa, para lo que habrá que seguir nuevos pasos:
5. EL DIAGNÓSTICO INTERNO: EL INVENTARIO
La fase de análisis o diagnóstico tiene que prestar atención a la evaluación de la situación interna de la organización. Y para ello habrá que empezar aplicando la vieja técnica DAFO, el inventario de los defectos o puntos débiles; de las amenazas o riesgos; de los puntos fuertes o fortalezas; y de las oportunidades, los llamados “temas estratégicos”.
El diagnóstico debe realizarse por el mayor número de niveles de la empresa, con sinceridad. Y como en las reglas básicas del brainstorming, debe aplicarse el principio del juicio diferido, o la suspensión del juicio; y debe pedirse que la lista sea lo más larga posible. Su reducción a lo más destacado se hará en la fase siguiente.
6. EL DIAGNÓSTICO INTERNO: LA SELECCIÓN
Este largo inventario debe ser sometido a un proceso de jerarquización y selección con objeto de determinar los temas estratégicos que deben ser objeto de análisis en el paso posterior. Hay que dedicar este análisis sólo a los temas verdaderamente importantes (los que puedan afectar más directamente a los fines de la empresa, determinados ya en los cuatro primeros pasos). Los defectos y fortalezas se seleccionan determinando la importancia de cada uno, su calificación positiva o negativa y la posible evolución futura si la empresa no hace nada por eliminar los puntos débiles, o por mantener o mejorar los puntos fuertes. Para las amenazas y oportunidades, la selección debe hacerse teniendo en cuenta su grado de proximidad, de gravedad y de probabilidad de que se produzca la oportunidad o la amenaza.
7. EL DIAGNÓSTICO INTERNO: EL ANÁLISIS
Seleccionados los temas estratégicos más importantes, debe procederse a analizarlos antes de ser utilizados en el proceso de formulación de estrategias. Los planificadores suelen utilizar una técnica muy conocida, el árbol de causas y efectos, que tiene su origen en el diagrama en pez (fishbone diagram) que Isikhawa inventó para ser empleado por los Círculos de Calidad japoneses, con sus cuatro causas primarias, las “cuatro emes”: máquinas, mano de obra, métodos y materiales. Se estudian causas y efectos primarios y secundarios partiendo de tres reglas: siempre hay más de una causa o un efecto; hay causas de causas, y efectos de efectos; y hay siempre un camino crítico.
Pero debería emplearse más la técnica del análisis dimensional: para cada tema estratégico seleccionado se pregunta en qué consiste, quién lo crea o a quién afecta, como actúa, dónde se produce, cuándo o desde cuándo ocurre, y qué importancia tiene, económica y psicológica.
8. EL ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
Un complemento de estos análisis, a media distancia entre el diagnóstico interno y el externo, es el análisis de la vulnerabilidad de la empresa. Toda empresa tiene unos pilares (underpinnings, en la terminología anglosajona) en los que se apoya: una red de contactos con altos directivos de un sector, un yacimiento, una tecnología exclusiva creada y un equipo comercial extraordinario.
Los contactos pueden perderse, el yacimiento puede agotarse, la tecnología volverse obsoleta, y el equipo comercial irse a la competencia. Por ello hay que determinar, para cada pilar, la posible amenaza, su probabilidad, y su impacto en la empresa, determinando así un índice de vulnerabilidad de la empresa que debe ser objeto de un análisis estratégico posterior.
9. EL DIAGNÓSTICO EXTERNO: EL MERCADO Y LA CLIENTELA
Las mayores amenazas, pero también las mayores oportunidades, proceden del exterior, y no del interior de la empresa. Por ello, después del diagnóstico interno hay que analizar cuidadosamente el mercado y la clientela, el producto, y la competencia.
Para el análisis del mercado suele resultar muy útil el empleo del modelo de Michael Porter (“Estrategia competitiva”) de las cinco fuerzas del mercado: las rivalidades internas entre los que ya están en el mercado, los nuevos entrantes, los productos sustitutivos, el poder de negociación de los clientes y el poder de negociación de los proveedores. Pero la clientela debe ser objeto de un estudio más profundo, distinguiendo entre la clientela actual y la clientela potencial, y segmentándola en grupos manejables para el análisis.
10. EL DIAGNÓSTICO EXTERNO: EL PRODUCTO
Para el análisis del producto, desde el punto de vista externo, sigue siendo tan válido, como el primer día, el modelo de Igor Ansoff (“Corporate strategy”), que plantea las cuatro combinaciones de productos actuales o nuevos, o de mercados actuales o nuevos para señalar campos donde aplicar estrategias de crecimiento, de diversificación, de expansión, o de renovación. Y también es útil el modelo de las fases de la vida del producto que arranca de la idea de que los productos, como todo ser vivo, tienen después de nacer, de aparecer en el mercado, una fase de introducción o infancia, una fase de desarrollo o juventud, una fase de estabilidad o madurez, y una fase de declive o vejez.
El paso es importante porque son diferentes, según la fase de vida en que se encuentre un producto, las estrategias de los precios de venta, de las acciones publicitarias, del tipo de inversión a realizar. En un producto en fase de lanzamiento al mercado, las inversiones no deben ir orientadas al volumen de ventas, sino a ligeros escarceos que no agoten los recursos disponibles, y limitados, de la empresa.
11. EL DIAGNÓSTICO EXTERNO: LA COMPETENCIA
Sorprende que en un tema tan importante las incursiones de los gurúes del management sean muy escasas. Un plan estratégico tiene que contemplar el estudio de los competidores más allá de la simple visión global que se incluye en el modelo de las cinco fuerzas. Hay que conocer cuál es su DAFO, pero sobre todo intentar discernir las orientaciones estratégicas básicas y su vulnerabilidad.
Tenemos poca práctica en el desarrollo de la llamada “inteligencia competitiva”, en el sentido relativo del “espionaje”. Un observatorio permanente de seguimiento de las acciones y manifestaciones de los competidores es una buena fase para utilizar informaciones en este paso de la planificación estratégica.
Posteriormente llega el momento de la generación de escenarios e hipótesis de futuro.
12. LAS HIPÓTESIS Y ESCENARIOS
Los seres humanos no podemos predecir ni profetizar el futuro, pero hay que pensar en el futuro porque, como se dice en el Management Centre Europe, en él vamos a pasar el resto de nuestros días. A largo plazo no sirven las previsiones basadas en la extrapolación de los datos del pasado; se necesitan hipótesis cualitativas, e imaginar lo peor y lo mejor que puede esperase del comportamiento de los “agentes sociales: la economía, la política, la demografía, los sindicatos, la tecnología, la llamada técnica de los escenarios (término derivado del francés, no con el sentido del lugar físico donde tiene lugar la representación, sino de la actuación de los actores, los actores sociales en este caso). Es la técnica que puso en marcha con éxito mi amigo Peter Beck, de la Royal Shell Dutch.
Una técnica más reciente es la de los “impactos cruzados” (cross impact análisis) en la que se diseñan los supuestos miniplanes estratégicos de los competidores más próximos y los clientes más importantes, u otros agentes sociales, y se sugieren las acciones que se derivan del cruce de estos planes.
Llegados a este punto, es preciso afrontar la formulación de la estrategia propiamente dicha, contemplando las acciones a llevar a cabo a fin de alcanzar los fines marcados, habida cuenta de la posición competitiva relativa y de las consideraciones sobre el futuro. Pasamos entonces a los pasos de la fase estratégica del proceso de planificación.
13. LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
La estrategia la definió el general francés Barre como lo que se hace “antes y lejos del lugar del combate”. Deriva, como es sabido, del griego “strategós”, el general. La táctica es lo que se hace en el lugar del combate y en el momento en que se produce. Decía Napoleón que las guerras no se ganan en el terrero de la batalla, sino en la mesa de operaciones. Por todo ello, las empresas deben tener en cuenta en primer término lo que Michael Porter, el profesor de estrategia de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, llama “estrategias genéricas”.
¿Debe seguir la empresa una estrategia de “liderazgo en costes” (cost leadership), para que sean más bajos que los de los competidores; de “enfoque” (focus), centrándose en los pocos segmentos de clientes que se consideran más interesantes; o de “concentración”, ocupándose especialmente de unos productos fundamentales?
En esta misma fase se pueden estudiar también alternativas estratégicas para la empresa, como el mantenimiento, el crecimiento (orgánico, o por medio de fusiones, adquisiciones, o alianzas estratégicas), de reducción de la actividad, o incluso de cierre.
14. EL POSICIONAMIENTO DE LA CARTERA
Toda empresa tiene una cartera de producto, o de unidades estratégicas de negocio, o de centros de beneficio que le permite mantener una cierta posición en el mercado. La consultora estratégica Boston Consulting Group fue la primera en aplicar la técnica de las “matrices” de cartera (análisis del portfolio), que luego siguieron otras consultoras como McKinsey, Arthur D. Little, o compañías como General Electric o Shell. El BCG es también el que divulgó el concepto de “unidad estratégica de negocio”, una agrupación de productos-mercado que son centros de beneficio, pueden tener una estructura separada y una descentralización relativa (AVE, Cercanías, Grandes Líneas, Cargas Completas, Mantenimiento Integral de Trenes, etc.). La matriz del Boston Consulting Group señala en un eje el crecimiento del mercado y el sector, y en el otro la participación en el mercado relativa. McKinsey amplió después el contenido de los ejes con los conceptos de atractivo del sector (que incluye también su crecimiento) y de posición competitiva relativa (que incluye, entre otros factores, la cuota de mercado).
15. DE LA EVALUACIÓN A LA ESTRATEGIA
La formulación de estrategias concretas, después de plantearse las estrategias genéricas, globales, y de posicionamiento puede hacerse con el empleo de dos técnicas. La primera es el llamado “DAFO-CAME”: se estudian las acciones que pueden C (corregir) los D (defectos) que sirven para A (afrontar) las A (amenazas) que permiten M (mantener) o M (mejorar) las F (fortalezas) y que consiguen E (explotar) las O (oportunidades).
Otra técnica de aplicación más difícil, pero frecuente en Alemania, es la llamada “DAFO estratégico”: en una matriz se colocan en un eje los defectos y las fortalezas, en otro las amenazas y las oportunidades (un número muy limitado, las 2 ó 3 más importantes de cada grupo); se combinan los defectos con las oportunidades, los defectos con las amenazas, las fortalezas con los defectos y las fortalezas con las oportunidades. Es una variante específica para la planificación de la conocida técnica de creatividad llamada “encaje ajustado”, o a la fuerza (force fit).
16. LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Las técnicas anteriores deben permitir identificar una larga serie de estrategias. Como en el caso de los temas estratégicos del DAFO, hay que proceder a una selección y jerarquización. Las técnicas más utilizadas son el método del balance (se comparan los aspectos positivos o ventajas con los negativos o desventajas de cada estrategia); el diferencial semántico (se relacionan las estrategias en un portafolio y un grupo a mano alzada selecciona sus preferencias puntuándolas). Después se aceptan las que tienen mayor puntuación y concentración, se rechazan las menos puntuadas por los participantes y se discuten aquéllas en las que hay una dispersión de opiniones. Cuando las estrategias quedan reducidas a unas pocas, se puede recurrir a los “sistemas de ponderación” (weighting systems), fijando unos criterios de selección y ponderándolos, y midiendo el grado de respuesta de las alternativas estratégicas a estos criterios.
Sobre esta base, es preciso entrar ya en la parte correspondiente a la elaboración de los programas y planes de acción para implantar las estrategias
17. LOS PROGRAMAS Y PLANES DE ACCIÓN
Ya contamos con las estrategias que nos permitirán, presuntamente, alcanzar los fines que nos hemos marcado en la fijación de fines, la apertura del proceso. Pero cada una de estas estrategias tiene unas acciones que desarrollar, unas tareas y subtareas (si la estrategia es la penetración en Portugal, por ejemplo, una tarea puede ser estudiar el mercado portugués, y una subtarea, conseguir informaciones de las Cámaras de Comercio y por Internet); nombrar responsables (el Departamento de Estudios de Mercado); asignar recursos (dinero para los viajes y adquisición de publicaciones, personas que hagan el trabajo de campo, etc.); y fijar unos plazos. Esta fase será menos “elegante”, pero es esencial: sin los programas y planes de acción, los mejores planes estratégicos son pura teoría.
18. LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
De los planes de acción se deducen unos objetivos específicos, una descomposición de los grandes objetivos fijados en las primeras fases del proceso. Son los objetivos que han de ser controlados a corto plazo, objetivos tensos, como hemos dicho, pero también concretos, claros, que sean un reto y un estímulo, que sean medibles, atribuidos a responsables, participativos al máximo, y con fecha. En estos objetivos (cualitativos y cuantitativos) se basa el control de gestión de la organización, y son el fundamento de la dirección por objetivos.
Es la hora de cuantificar el valor de todo ello y asignarlo debidamente.
19. LOS PRESUPUESTOS
Queda para el final el cálculo económico de todos los inputs y los outputs del plan. Presupuestos de inversiones (físicas, financieras y materiales), de explotación (de ventas y gastos de venta, de producción, de compras, de gastos comerciales, generales y de administración) y de capital. El plan estratégico permite aplicar los principios del “presupuesto en base cero” (no hacer los cálculos a partir de los datos del pasado, sino de los elementos que forman parte del plan).
No puede obviarse en el empeño algo tan necesario como la fase de diseño de los sistemas de información
20. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONTROL
Los sistemas de información que tiene que poner en marcha una empresa para controlar su actividad se dividen en informaciones ex ante (en las que se basa la evaluación interna y externa y las previsiones), in via, (las informaciones obtenidas a lo largo del proceso de planificación, que pueden modificar las previsiones iniciales), e informaciones ex post (en las que se apoya el control del plan).
Un sistema de informaciones eficaz debe tener en cuenta tres dimensiones: la información sobre el cuánto (en unidades monetarias, en unidades físicas e incluso las informaciones cualitativas, como la imagen de la empresa o la motivación del personal); las informaciones sobre el dónde (la empresa, los competidores, los clientes…), y las informaciones sobre el cuándo (datos sobre el pasado, el presente y el futuro de la empresa). Un buen procedimiento es aplicar al Cuadro de Mando Integral, de Norton Kaplan, así como la variante más actualizada de estos maestros, los Mapas Estratégicos.
Por último, resta, el paso final, fundamental para la garantía de éxito: ejecutar todo lo planificado
21. LA EJECUCIÓN: EL PASO A LA ACCIÓN
Y ahora hay que pasar a la acción. Es el paso más importante, la ejecución del plan, como señala con acierto e insistencia Larry Bossidy (“Execution”). Una acción basada en la reflexión que supone el proceso de planificación puede tener valor (“la acción sin inteligencia es pura barbarie”, decía Goethe). Pero una acción reflexiva conduce a la victoria.
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