Por Rafael E. Alcaraz Rodríguez
Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, censos económicos 2009), en México existen 3,724,019 empresas familiares, las cuales se distribuyen de la siguiente manera: en el sector comercio se encuentra cerca del 50%, en el de servicios aproximadamente el 38%, y en el de industrias manufactureras el otro 12%.
Ahora bien, esto significa que más del 70% de las empresas en México (de las 5,144,056 existentes), son familiares, y de éstas el 10% son centenarias, sin embargo, del total de empresas familiares surgidas cada año, únicamente el 30% llegan a la segunda generación, mientras que menos del 15% llegan a la tercera generación… y lo más grave es que, en términos generales, las causas que provocan las fallas en la continuidad de la empresa no son de índole empresarial, son de tipo familiar, según afirman Betancourt, Arcos y Torres (2012).
Por otra parte, alrededor del 95% de las empresas medianas y grandes son empresas familiares, de acuerdo a J.M. Ferrón (2011) y, según una encuesta realizada por Banamex en el año 2008 y citada por A. Valero (2012), producen el 90% de los empleos. No obstante, el mismo Ferrón sostiene que muy pocas de estas empresas llegan a la tercera generación.
Así pues, como podemos observar, la importancia de la empresa familiar es mayúscula en nuestro país y también en el resto de Latinoamérica y el mundo, sin embargo pocas reciben el apoyo necesario para sobrevivir y generar ventajas diferenciales que le permitan competir en el entorno global actual, y más aún, todavía menos reciben los apoyos necesarios para que los problemas de tipo familiar que conllevan este tipo de organizaciones, puedan ser prevenidos o solucionados a tiempo para que la empresa no pierda su potencial de desarrollo y/o de supervivencia.
La competitividad, desarrollo y permanencia de la empresa, no solo responde a una alta eficiencia en términos de negocios, sino también, en el ámbito de la profesionalización, a que cuenten con una planeación estratégica que contemple tanto los aspectos de gestión de la empresa, como los de institucionalización, órganos de gobierno y estrategia de sucesión.
Cuando los integrantes de la familia comienzan a darle importancia y atención a los elementos básicos de la empresa familiar, sus características, su modelo de desarrollo y toda esa serie de aspectos que la hacen diferente de la empresa tradicional, la familia deja de poseer una empresa familiar para convertirse en una familia emprendedora.
La familia emprendedora tiene que sensibilizarse y reconocer que no solo es cuestión de elaborar el plan de negocios de la empresa, sino a la par, comenzar a elaborar una planeación estratégica familiar, definiendo claramente la visión de la familia y su relación con la empresa, sus valores, sus mecanismos de comunicación y resolución de conflictos, sus reglas y lineamientos de operación, sus estructuras de gobierno (que favorezcan la generación de espacios de interacción y promuevan una comunicación constante entre los miembros de la familia, de la empresa y los socios de la misma), sus planes de desarrollo y sucesión, etc.
En la medida que la familia va prestando atención a estos elementos y comienza a trabajar en ellos, se van previniendo los problemas que invariablemente van a presentarse en la empresa (debido a su naturaleza misma de empresa familiar), y provocaran los dilemas y dificultades que, en términos generales, afectan a la empresa causando incluso su desaparición, pero más terrible aún, que pueden llegar a desencadenar situaciones negativas en las relaciones de la familia misma, llegando a provocar incluso la división o ruptura de la estructura familiar.
Así pues, no basta con “poner atención” al negocio, se debe trabajar en los fundamentos de la relación e interacción de la familia con la empresa, para poder pasar de ser una empresa familiar a una familia emprendedora.
Autor Rafael E. Alcaraz Rodríguez
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