Decidir en equipo

por José Enebral
En las iniciativas de formación (presencial u on line) de directivos, el trabajo en equipo y la participación en reuniones han venido siendo materias frecuentes; al abordarlas, hay tendencia a distinguir roles entre los miembros o participantes, y a desplegar procedimientos para la toma de decisiones. Uno de estos métodos para decidir en equipo, las “decisiones por consentimiento”, parece ofrecérsenos como alternativa a considerar, y cabe someterlo a examen.
En una de mis recientes conexiones a Internet, casi siempre serendipitosas, di con un curso on line sobre estos temas (“Curso de Formación en Habilidades Directivas de Trabajo en Equipo”) en el portal de CECALE, Confederación de Organizaciones Empresariales de Castilla y León (cecale.es/trabajoenequipo/), institución visiblemente interesada en la formación a distancia, tal vez para atender las necesidades de sus asociados sin que medien desplazamientos evitables de los participantes.
Este interesante curso para directivos parece ilustrar sobre las diferencias entre lo que denomina trabajo en grupo y lo que define como auténtico trabajo en equipo, y hace un despliegue de las competencias precisas en el funcionamiento de los equipos, para proporcionar luego claves de desarrollo. Pero, hablando específicamente de la celebración de reuniones y bajo el título “Los roles en las reuniones”, se profundiza en tres diferentes roles: coordinador (liderazgo), moderador (perfil serio, riguroso) y animador (perfil benévolo).
Sobre roles
Llegué a un paso en que se me pedía señalar en una lista las cualidades propias de un buen moderador, y el sistema, a la vez que validaba respuestas como “claridad de ideas”, “temperamento decidido” o “capacidad de síntesis”, rechazaba otras como “inteligencia emocional”, “habilidad para persuadir” o “disponibilidad”. Quizá se deseaba subrayar la diferencia de perfil entre el moderador (más cognitivo) y el animador (más emocional), pero me quedé dudando; yo creo, en fin y por concretar, que la inteligencia emocional “como otras cualidades positivas” es conveniente, y aun necesaria, para todos siempre, y también en las reuniones.
La verdad es que yo, después de asistir a numerosas reuniones en una gran empresa a lo largo de 30 años, no sabría distinguir bien estos papeles, y además los confundiría con otros de que también se habla en otros cursos, como el rol de facilitador, por no referirme también a los roles de Belbin, o recordar que a veces utilizamos estos términos como sinónimos. De hecho, quizá sólo me atrevería a distinguir con rigor entre convocados y convocantes, aunque para todos postularía un buen dominio de las competencias conversacionales, entre otras necesarias. Puede que la clave -de los roles esté en profundizar en los distintos tipos de reuniones en la empresa; reuniones para:
· Comunicar cambios, resultados, etc.
· Construir relaciones de confianza.
· Aprender en equipo, mediante el diálogo.
· Explorar posibilidades u oportunidades.
· Establecer planes de acción.
· Realizar el seguimiento de los planes.
· Encarar obstáculos y solucionar problemas.
· Llegar a las mejores conclusiones o decisiones.
· Distribuir tareas o responsabilidades.
· Estudiar mejoras e innovaciones en procesos o productos.
Debo aclarar que esta improvisada lista es mía y no del curso de que les hablaba; pero puede que, en efecto, cada tipo de reunión -e incluso cada reunión particular- precise de un singular reparto de roles; o que simplemente precise de un buen despliegue de efectividad por parte de los intervinientes. Sin duda éstos -todos los participantes- precisan de facultades cognitivas como el análisis, la síntesis, la alegación y la indagación, y de habilidades sociales como la escucha, la comunicación, la empatía o la colaboración sinérgica, entre otras, sin olvidar el recurso intuitivo ni, desde luego, la inexcusable dosis de conocimientos conscientes.
Volviendo al curso ofrecido por CECALE (me dirigí al área de formación de esta organización aludiendo al curso y mostrando mis reflexiones, pero no obtuve respuesta), llegué a otro ejercicio en que había que elegir entre el animador y el moderador, para cubrir la siguiente función:
“Velar por que el sistema de influencia en las decisiones se base en la información y en el apoyo de razones y datos contrastados y no en suposiciones, impresiones o creencias”.
Ésta es, en efecto, una función que corresponde al moderador (acerté en mi respuesta), pero es que yo, sin cuestionar la necesidad de contrastar los hechos antes de decidir, me quedé pensando si no estaríamos perdiéndonos, en algún caso, la ayuda de la denominada inteligencia intuitiva. La verdad es que, aunque el propio Bill Gates advierte que uno ha de guiarse a veces por la intuición, existe ciertamente una tendencia generalizada a guiarse en las empresas por la razón y los datos disponibles -el racionalismo reduccionista (o el reduccionismo racionalista), podría quizá pensarse-, y mantener las intuiciones, e incluso a veces los sentimientos y emociones, en la clandestinidad o la semiclandestinidad.
Temo que casi nunca podemos estar seguros de disponer de toda la información necesaria, ni de haberla consultado con suficiente atención, pensamiento crítico, objetividad, y reflexión sistémica. En la denominada Sociedad de la Información, estamos -se dice- inundados de ésta, pero sedientos de conocimiento; hay que recordar que entre la información disponible en diferentes soportes y el correspondiente conocimiento preciso para decidir, hay una especie de terra incognita, de hiato, de obstáculo, que no siempre superamos. A veces disponemos de datos tanto para decidir en un sentido, como para hacerlo en el opuesto, y esto exige un esfuerzo extra de análisis racional, pero quizá también una posterior ayuda de carácter intuitivo, que haga emerger elementos subyacentes.
Hay seguramente muchos directivos en todo el mundo que se muestran de acuerdo con Peter Senge, cuando nos dice: “La elección entre razón e intuición, o entre cabeza y corazón, no reza para los individuos dotados de un alto nivel de dominio personal, como tampoco se les ocurriría caminar con una sola pierna ni mirar con un solo ojo”. Y cabe recordar igualmente aquella práctica de los seis sombreros de colores, que nos proponía Edward De Bono; refiriéndome sólo a la pareja de colores blanco y rojo, el conocido gurú nos propone alternar entre el atenerse a los hechos y la razón (blanco), y el escuchar a nuestros sentimientos e intuiciones (rojo). En esta recomendación coinciden ciertamente otros muchos expertos, pero cada empresa, o cada ejecutivo o directivo, elige las voces internas y externas a que orientar su escucha antes de decidir.
Toma de decisiones
Sigamos hablando de la toma de decisiones, cosa que se hace de modo participativo en muchas reuniones y que, a mi modo de ver, se hace a menudo por consenso pero otras veces por cansancio, si me permiten una dosis de ligereza. En el curso on line a que me refería se recuerda el proceso racional para llegar individualmente a la mejor decisión en cada caso, pero se nos sitúa en el escenario de las reuniones para identificar diferentes formar de decidir en equipo. En la lección correspondiente, se contemplan decisiones por:
§ Influencia del que dirige.
§ Promedio, en decisiones cuantitativas.
§ Votación, ganando la mayoría y vinculando a la minoría.
§ Negociación, buscando equilibrio.
§ Consenso, de modo que todos compartan la decisión.
§ Consentimiento, cuando los demás consienten aunque sea con reservas.
Si tuviera que elegir, preferiría quizá el consenso; pero, siendo a menudo difícil de conseguir, este curso on line parece aconsejar las decisiones “por consentimiento” en el trabajo en equipo, y se extiende solamente en esta opción. Buscando información en Internet, descubrí que esta fórmula -”decisions by consent, not consensus”- era utilizada, por ejemplo, en reuniones de religiosos, como también en el ejercicio político (“The consent principle”) y en otros ámbitos; y que se asocia con un modelo “sociocrático” de organización (desarrollado por Gerard Endenburg).
Pero también descubrí que hay ciertamente quien compara ambos sistemas de decidir dentro del trabajo en equipo, destacando ventajas e inconvenientes en ambas alternativas. El hecho es que, si no me equivoco, en el consenso uno considera suya la decisión (en general, la defiende y se muestra satisfecho), y en el consentimiento uno la considera ajena, no la objeta (o la objeta, pero sus argumentos no convencen a los demás) y la acata.
Todo depende, pero yo diría que uno se siente más comprometido cuando ha participado en la toma de decisiones, y que en la empresa se viene predicando la participación, y aun el empowerment. Creo además que lo más extendido es vincular el trabajo en equipo con el consenso, de modo que efectivamente me sorprendió e interesó esta propuesta de CECALE, hasta el punto de prolongar mis consultas en Internet buscando referencias sobre las decisiones por consentimiento. Recuerdo también que se atribuía a este sistema mayor eficacia para deshacerse de opositores poco razonables.
Como les había propuesto al hablar de las reuniones, yo sugeriría distinguir entre los tipos de decisiones a tomar: las estratégicas, las tácticas, las preventivas, las reactivas, las que afectan a personas, las de elección de candidatos, las urgentes, las importantes, etc. Quizá, según los casos, proceda optar por el consenso, por el consentimiento, o por otra de las alternativas (o por una combinación adecuada). No obstante, llamaría sobre todo la atención del lector -aunque dudo que haga falta- sobre el hecho de que personas muy inteligentes toman en ocasiones decisiones equivocadas, cuando se sientan juntos para hacerlo: de esto ya advierten muchos expertos.
El curso para directivos castellanoleoneses parece, en efecto, apostar por las “decisiones por consentimiento”, y formula fundamentos para hacerlo. Concretamente, se lee: “Muchas personas, cuando oyen por vez primera hablar sobre el concepto de toma de decisiones por consentimiento, están incómodas con él, porque da la impresión de que ya sea por la repugnancia de los participantes a objetar o bien por el deseo de los antagonistas de objetarlo todo, el proceso se vuelve ineficaz. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que no es ningún problema cualquiera de estos impedimentos que aparentemente obstaculizan”.
También podemos leer: “La toma de decisiones por consentimiento con su estilo informal es muy natural. Cada uno de nosotros constantemente usa el consentimiento informal para tomar decisiones en la vida de cada día con los compañeros de la empresa o con los amigos. Al margen de la cultura, el consentimiento informal impregna el proceso normativo en la alta dirección de las organizaciones”.
Y más al respecto: “Ya sea los ancianos de una tribu o los ejecutivos de más edad de una corporación Occidental grande, la condición de miembro experimentado depara respeto indiscutible y paridad funcional con los otros miembros del círculo superior. Si uno de ellos formula argumentos que presentan una objeción a un curso de acción propuesto, se plantea una discusión y se toma una acción diferente. En el día a día, no se votan las cuestiones, y la cabeza de la organización, ya sea el jefe de la tribu o el presidente corporativo, no trata de imponer”.
Todo esto mereció mi atención e interés porque yo había estado situando el consenso en la génesis del trabajo en equipo, aun siendo consciente de la dificultad que entraña; de hecho, allá en los primeros años 90, mi entorno me atribuía un cierto rechazo o incapacidad para el trabajo en equipo, y se me tenía por inflexible e individualista. Quizá, al trabajar en equipo, haya ciertamente que actuar por consenso en unos casos, y por consentimiento en otros, sin descartar otras fórmulas; pero habríamos de atender a que una generalización del sistema de consentimiento no desdibujara nuestra tradicional imagen del trabajo en equipo, como desdibujado quedaría un liderazgo sin seguidores o un cerebro sin memoria.
Una digresión
Si acceden a este curso, observarán que su contenido es intenso en los fondos, y sobrio, textual, en las formas: podría aparecer en Word o PowerPoint, como libro electrónico. Me llamó la atención porque el e-learning nos ha venido ofreciendo también, desde hace cuatro o cinco años, cursos o píldoras on line de gran aparato gráfico (que seguramente encarece el producto), y cuyo contenido didáctico ha sido a veces modesto y cuestionable.
Diríase que, en e-learning y hasta el momento, parecían imperar a menudo las formas audiovisuales sobre los fondos didácticos, de modo que, por ejemplo, podíamos seguir cursos con audio en que simplemente escuchábamos lo que ya podíamos leer en pantalla, o cursos con gran despliegue de animación e interactividad, sin que ello nutriera siempre el aprendizaje de modo significativo. Aunque pueda haber desde luego diseños de alta calidad, voces autorizadas han denunciado que el e-learning no estaba generando aprendizajes suficientemente significativos. Cabe, además y por ejemplo, recordar que un destacado proveedor, Fycsa, ahora integrado en “élogos”, aconsejaba en 2003 a sus clientes que dosificaran sus inversiones en contenidos on line, recordando que en la Universidad estudiábamos con “contenidos precarios” (se hacía referencia a “los apuntes del más estudioso de la clase”).
En efecto, sobre los contenidos de los cursos on line ha habido estos años proveedores y clientes que parecían relativizar su importancia, pero también proveedores y clientes que subrayaban la necesidad de contar con diseños de eficacia didáctica, en beneficio del aprendizaje y de la consiguiente mejora apreciable en el desempeño profesional. El lector tendrá su opinión sobre el e-learning como solución para el aprendizaje permanente, pero creo que la eficacia didáctica -el paso de la información valiosa a conocimiento aplicable- demanda gran atención a diversos aspectos (rigor, claridad, aplicabilidad…) de la información que los docentes-diseñadores hacen llegar a los usuarios de los cursos.
Esta información didáctica puede confeccionarse a menudo con herramientas tan sencillas como el Word o el PowerPoint, y el alumno puede consultarla en pantalla, o imprimirla para estudiarla con más detenimiento y comodidad. El curso de CECALE de que les hablaba podría seguirse en papel, por no hablar de la mucha información que los directivos pueden encontrar en Internet (artículos, informes y documentos diversos) e imprimir igualmente, para nutrir, sin más coste que el tiempo empleado, su acervo de conocimientos y soft skills.
Sin duda, hay temas que demandan más complejos diseños interactivos y multimedia, y ponen a prueba la eficacia de los profesionales (docentes y técnicos) del sector del e-learning; pero hay otros que se pueden resolver con recursos similares a los utilizados en la formación presencial (textos didácticos, figuras, ejercicios, lecturas recomendadas…), asegurando la debida comunicación con el tutor. El curso de que les hablaba no hace innecesarios despliegues gráficos, pero proporciona información sencilla de digerir; otra cosa es que, por su brevedad, no pueda identificar mejor los casos en que las decisiones por consentimiento constituyen realmente una solución idónea. Y ya cierro esta digresión sobre el e-learning.
Conclusión
Sea el lector quien valore la idoneidad del sistema de toma de decisiones que se nos ofrece, pero, a partir de la información a que accedí, me pareció una práctica que, resultando quizá habitual en algunas empresas, no tenía yo registrada como postulado de la gestión moderna. La fórmula del consenso se predica bastante más (muchos miles de referencias en Internet en diferentes idiomas), aunque puede que se desdibuje o adultere algo en la aplicación. Desde luego, el sistema de consentimiento parece más rápido, aunque quizá sugiere una cierta rigidez funcional. En todo caso, creo que habría que ver el tipo de decisión a tomar, que no todas las decisiones han de adoptarse por el mismo método, y que probablemente uno se compromete mucho más con las decisiones a que ha contribuido activamente.
Casi les invitaría a considerar también, por otra parte y cuando el caso lo aconseje, una posible conciliación entre la razón y la intuición, y a aprovechar mejor esta última facultad; eso sí, distinguiendo la intuición genuina de todo aquello que, aunque a veces pueda parecerlo, no lo es (conjeturas, deseos, prejuicios, creencias, supuestos, inferencias…). Y, en fin, sin descartar el interés del postulado sistema del consentimiento, yo, en general, preferiría exponer mis puntos de vista en cada reunión no desde la posición de objetor, sino evitando esa posible connotación; aunque quizá, alcanzada una práctica regular o habitual, desaparezca la referida connotación. En todo caso, parece necesario un cierto clima de confianza para que uno se anime a objetar, incluso ante la decisión de un superior jerárquico. ¿Se imaginan a un directivo solemne, circunspecto, mostrándose a favor de algo, y preguntando si hay objeción?
Quizá el lector se quede pensando que, en la medida en que la decisión le afecte, prefiere el consenso; o tal vez no. Pero sobre todo, yo percibo la dificultad de formular una objeción basada, en su caso, en las intuiciones del objetor. La intuición existe, y constituye una valiosa ayuda a la que parece dedicarse creciente atención por directivos y trabajadores del conocimiento; pero también habrá lectores que muestren reservas al respecto, o que consideren la intuición un arma de filo doble. En todo caso, resulta difícil transmitir a los demás la inconfundible sensación de certeza que acompaña a las revelaciones intuitivas, o las reservas, también de carácter intuitivo, que nos generan determinadas alternativas.
Autor José Enebral – Consultor – jenebral@yahoo.es
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