por Francisco Lehmann
En los últimos encuentros con dueños de pequeñas y medianas empresas, me llamó la atención la avidez por resolver el tema del manejo de las remuneraciones. En función de esto es que se me ocurrió presentar, para quienes lo necesiten, el más resumido compendio que pude hacer respecto a cómo instaurar, de la forma más simple posible, un sistema de control de la inversión en compensaciones.
En esta oportunidad, además de presentar cómo definir la “política de remuneraciones clásica”, decidí también combinarla con una innovación que estamos aplicando en algunas organizaciones: implementar una banda paralela de administración de remuneraciones para empleados que no tienen como objetivo recorrer el camino hacia jefaturas y gerencias. Es que el gran desafío es cómo retener gente de alto potencial y gran aporte a la empresa, que pretende ganar un mejor sueldo, pero no le interesa entrar en la carrera del crecimiento gerencial.
Gran cantidad de personas que trabajan en organizaciones se preparan y les interesa recorrer el camino del desarrollo gerencial asumiendo diferentes responsabilidades dentro de la estructura: supervisores, jefes, sub gerentes, gerentes, directores, etc. Pero ocurre también que hay otras personas a las que no les interesa recorrer ese camino, pero sí desean incrementar sus alternativas de mayor ganancia por las responsabilidades que asumen y por el valor que aportan al negocio.
En este post, en el caso de los primeros, el esquema que presento los incluye sobradamente ya que es un esquema clásico de definición de una política de remuneraciones. En el segundo caso, me refiero a aquellos que no están interesados en recorrer los crecientes estamentos de jefatura, es que creo que hay que cambiar la mirada clásica para no arrojar por la borda tanta inteligencia y experiencia acumulada.
Suele ocurrir que con las clásicas políticas de compensaciones y evaluación de los puestos de trabajo, excelentes profesionales, técnicos y especialistas en temas vitales dentro de diferentes industrias, no son adecuadamente evaluados en lo que ellos aportan como valor a las organizaciones Por lo tanto suelen buscar alternativas en otras empresas en las que se les retribuya mejor. A esos empleados se los suele definir como “excelentes especialistas que sobrepasan las exigencias de la posición que ocupan” y que al no tener condiciones para ejercer supervisión, carecen de posibilidades de desarrollo y crecimiento dentro de la estructura.
¿Es necesario dejar escapar tanto talento?
Creo que las estructuras que fueron muy útiles en el pasado, deben adecuarse a las nuevas realidades de un mundo diferente. Un mundo que requiere respuestas innovadoras. Creo que es necesario comenzar a pensar que hay que incorporar nuevas formas de evaluar a quienes hacen aportes de alto beneficio y rendimiento para la empresa. En definitiva, cualquier sistema de compensaciones busca generar una ingeniería de inversión por la que se retribuya, en su justa medida, a quienes aportan al objetivo del negocio (relación costo – beneficio). Es que debemos comenzar a darnos cuenta que no todas las personas tienen vocación de crecer por el camino de ejercer supervisión. Por ejemplo existen excelentes investigadores, desarrolladores de tecnología, etc. que hacen fantásticos aportes y les agrada continuar en ésa línea. Recuerdo el conocido caso de Steve Wozniak (co-funadador de Apple) que puso como condición continuar en su puesto de desarrollador. Y esto no significa que no les interese aumentar sus ingresos.
Todo esto no significa desbaratar las estructuras que muchas empresas tienen hoy en funcionamiento. Por lo contrario, significa utilizar la misma tecnología de gestión para los especialistas que no les interesa convertirse en gerentes, creando una banda de crecimiento paralela a la clásica, en la que se valoren determinados factores identificados y evaluados como vitales para el progreso del negocio. He visto perder valiosos profesionales porque “la estructura de remuneraciones vigente ya no permite adecuarles el sueldo”!!
Ingeniería de inversión en recursos y respeto por la condición humana
Debemos considerar que toda estructura de compensaciones, responde a una estudiada relación de costo – beneficio que permite definir la inversión a realizar dentro de toda una estructura de costos global. Por eso es que me gusta denominarla como ingeniería de inversión en recursos humanos. Sí, y que no se rasguen las vestiduras aquellos que dicen que no es bueno llamar Recursos a las personas que trabajan en las empresas. Desde mi punto de vista creo que todos los que trabajamos en cualquier tipo de organización nos transformamos, en el momento de ingreso a la estructura organizacional, en Recursos para la empresa. Por supuesto que no por esto se pierda “la condición de Humanos”. Justamente esta es una de las ecuaciones más difíciles de equilibrar en la gestión gerencial, ya que sin lugar a dudas, uno es primero: un Ser Humano y debe ser respetado como tal (que no es poca cosa!) pero también, hay un momento en que la organización debe evaluar el costo- beneficio que implica su contratación. Para que quede claro, y lo he manifestado en mi libro “El desafío de dirigir” págs. 186 a 188 (Homo Sapiens 2004) El objetivo es llegar a reconocer que cada persona que trabaja en una organización asume una doble condición: la de “persona humana” (con el más profundo de su significado) y la de “recurso productivo” (con todo lo que esto expresa). En el más equilibrado tratamiento de esta ecuación está la respuesta exitosa a las tensiones del acto empresarial.
Estructuras de compensaciones
Las empresas, más allá de los esquemas de remuneraciones variables (que sin dudas son necesarios) deben preparar estructuras de compensaciones con las que “puedan invertir adecuadamente”. Esto significa que se deben desarrollar estructuras con las que puedan compensar y retener a toda la inteligencia y habilidades necesarias para competir eficazmente. Una visión renovadora posible se puede considerar a partir de las clásicas estructuras que contemplan el crecimiento a través de mayores responsabilidades asumidas (estructura piramidal), agregar una estructura paralela para aquellas personas que pueden hacer sus aportes a la empresa pero desde otro enfoque. La estructura piramidal deviene del concepto de que aquel que ejerce mando tiene mayor responsabilidad que aquel que no lo hace. Criterio que es cierto, pero que no invalida que se tenga en cuenta (para ciertas funciones especiales) que deba compensarse también por el nivel de compromiso y aporte de valor que se realiza a la gestión. En esto último está la clave, quizás el punto de partida, para destrabar e innovar en estos aspectos de retención e inversión en personal crítico que no está interesado en el crecimiento piramidal.
Si se reconoce este aspecto real, que se presenta frecuentemente en las empresas, se puede utilizar el mismo esquema de la estructura de compensaciones clásica creando una nueva, como banda paralela de crecimiento. En esta nueva banda se pueden valorar entonces responsabilidades críticas para la organización, con criterio de inversión, que se encuentren fuera de la ruta gerencial. Así, quienes se ocupen de dichas responsabilidades podrán aportar todo su potencial sin malgastarlo en sobrellevar comportamientos que no le son propios y que seguramente lo llevarán al fracaso a él y a la empresa.
Seguidamente le propongo cómo constituir un esquema clásico de remuneraciones. Desde allí podrá trabajar en recrear un esquema que contemple también la alternativa de no perder personas altamente valiosas que por “razones estructurales” suelen terminar trabajando para la competencia.
Cómo definir su política de remuneraciones
La diferencia entre el esquema clásico y la alternativa de de crear también un banda paralela para administrar a personal crítico no interesado en mando, se establece a partir de la definición de los Factores que participan de la evaluación. Por ejemplo, considerando el hecho de que en esta banda especial está comprendida la gente que no le interesa desarrollarse dentro de esquemas de mando, no se tendrá en cuenta el Factor “Número de empleados supervisados”.
Primero lleve a cabo los nueve pasos que se detallan que seguidamente se detallan y luego repita los mismos para armar el sistema paralelo para técnicos y profesionales sin mando, considerando el uso de factores que le corresponda. Con esas dos estructuras la empresa podrá contar con una política de inversión que abarcará a todos los integrantes de la organización, sin discriminación y aprovechando toda la inteligencia disponible.
PASO 1. Selección y definición de los Factores para medir los Puestos
Para construir un sistema de remuneraciones adecuado hay que determinar los valores o factores compensables, por los que la empresa está dispuesta a pagar (ingeniería de inversión). Quien esté a cargo del desarrollo de este esquema podrá presentar al directorio o dueño de la empresa, una propuesta de ejemplos de factores a utilizar a fin de valorar aquellos que consideren que son los que están dispuestos a valorar (ver cuadro 1). Una vez que se han puesto de acuerdo en cuanto a cuáles son esos factores, la tarea siguiente consiste en definirlos, redactándolos de forma sencilla para que después sea posible medirlos objetivamente. Algunos factores compensables generales que se pueden tener en cuenta para valorar los puestos de trabajo, juntamente con su definición, se indican en el cuadro 1.
Cuadro1
PASO 2. Determinación del valor relativo de cada factor
No todos los factores seleccionados poseen el mismo valor, el mismo peso relativo. Algunos son más importantes que otros porque los elementos que miden tienen mayor peso en las responsabilidades que corresponden a la función que se evalúa. Una metodología simple consiste en solicitar a cada miembro del equipo que asigne a cada factor un puntaje, sobre un total de 100, de acuerdo a lo que estima que tiene ese factor en la organización. Luego procederá a calcular el promedio de las distintas elecciones y el modo (el valor más frecuente) de las opiniones, para encontrar una cifra consensuada para cada valor. Para lo cual puede utilizar un cuadro como el siguiente:
Cuadro 2
PASO 3. Determinación y definición de los grados de cada factor
No todos los puestos exigen la misma extensión y grado de cada factor. Por ejemplo, algunos requerirán sólo saber leer y escribir, mientras otros exigirán educación universitaria. Con el objeto de diferenciar los puestos en términos de sus requisitos variables, debe establecerse algún modo de gradación. Para ello hay que establecer distintos grados dentro de cada factor remunerable y definirlos en forma clara y concisa como muestra el ejemplo del factor Conocimiento en el cuadro 3.
Cuadro 3
PASO 4. Asignación de puntos para los grados de cada sector
Los grados dentro de cada factor deben tener una puntuación afín de poder, más adelante, clasificar los puestos. Para asignar puntos a cada grado de los factores establecidos anteriormente, se continúa con el siguiente procedimiento
PASO 5. Descripción de los puestos de trabajo
La descripción de un puesto de trabajo explica cómo la participación de cada empleado contribuye a la realización de la misión de la organización. Para el establecimiento de un sistema justo de remuneraciones conviene elaborar descripciones de puestos que no se concentren en las actividades o procedimientos que el empleado debe realizar, sino en los resultados que este debe alcanzar. Es decir, el aporte que hace a la cadena de valor.
Para ello se debe expresar, en primer lugar, el propósito del puesto. Es decir su impacto en el funcionamiento de la organización. En segundo lugar, hay que enumerar cada uno de los resultados que se esperan del puesto. Para identificarlos, hay que preguntarse qué se logra con el cumplimiento de la función y la razón por la que es importante. El ejemplo del cuadro 5, le servirá de guía.
Cuadro 5
PASO 6. Valoración de los puestos de trabajo
La valoración de los puestos de trabajo introduce equidad en el sistema impidiendo que algunos puestos sean pagados en demasía respecto a otros. El grupo gerencial, con ayuda del coordinador del programa, debe realizar un ranking de puestos dentro de la organización. No entran en consideración, dentro de este proceso, el rendimiento de las personas en las diferentes funciones, sino el valor del trabajo para la empresa.
Los puestos son valorados en términos de los factores compensables definidos en el punto 1. El resultado de la valoración de cada puesto se expresa en números para facilitar la tarea de comparación.
El procedimiento es el siguiente: En cada puesto se considera el grado de cada factor que se requiere. Se anota el puntaje asignado a cada grado ? de acuerdo a lo establecido en el punto 4 ? y se suman para obtener el valor del puesto que se está evaluando. Por ejemplo:
Cuadro 6
PUNTO 7. Clasificación de Puestos
Cuando la empresa dispone de una lista que muestra la secuencia de sus puestos en orden de importancia ascendente, el número de puestos de la lista, puede ser muy grande. Por eso es que conviene agrupar los puestos del mismo nivel relativo de funciones, responsabilidad y requisitos en grupos. Para hacer la separación de puestos, el procedimiento más popular consiste en establecer un intervalo de puntos para cada grupo y asignar entonces cada puesto, al grupo correspondiente.
Cuadro 7
PUNTO 8. Averiguación de los Valores de Mercado para puestos similares
El valor de mercado de un puesto de trabajo es la suma de dinero que, en promedio, las organizaciones de similar condición están dispuestas a pagar por responsabilidades equivalentes.
Investigar los valores de pago en el mercado para los diferentes puestos significa comparar el status económico de la organización con relación a otras que puedan competir en la atracción de candidatos. La clave de la investigación, por medio de encuestas, consiste en obtener el promedio de pago de los puestos comparables, como referentes. No se trata de comparar los puestos por el nombre que poseen, sino comparar responsabilidades similares.
PUNTO 9. Establecimiento de la estructura de remuneraciones
Un sistema de compensaciones se define por la interacción de dos fuerzas: los precios del mercado y la evaluación de los puestos internos. Para confeccionar una estructura de remuneraciones, teniendo en cuenta dichos factores hay que seguir los siguientes pasos:
A. Realizar una tabla que vincule el puntaje de la evaluación de los puestos de la empresa y el promedio que se paga en el mercado a puestos comparables. Los puestos que se comparan, son “representantes” de cada grupo.
B. Con los datos anteriores hay que dar forma a la estructura de remuneraciones contestando al interrogante de cuánto se va a pagar por los puestos de un nivel determinado.
Conclusión:
Tras seguir los nueve pasos podrá establecer un sistema de remuneraciones equitativo y competitivo que se constituirá en una buena base para reconocer y recompensar a los empleados de su organización. Bajo estas normas los empleados se desempeñarán con retribuciones que estarán dentro de rangos comparables con el mercado y comprendidos dentro de una política de inversión controlada.
Si repite el procedimiento presentado en este post, teniendo en cuenta la necesidad de construir una estructura paralela que le ayude a administrar los puestos de la banda de aquellos que no les interesa transitar por puestos de mando, podrá aprovechar el potencial de los mismos, evaluando el valor agregado que aportan sin dejar que se marchen de la empresa. Esto otorga una perspectiva de futuro mucho mayor para la empresa y los empleados. Por un lado le permite a la organización aprovechar al máximo el potencial de cada empleado y por otro lado le da al empleado la posibilidad de realizarse en la misma empresa, sin tener que transitar caminos que lo llevarían prontamente a su nivel de ineficiencia.
Fuente http://franciscolehmann.com/web/2012/06/como-armar-una-politica-de-remuneraciones-en-una-pyme/
--------------------------------------
Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestros Blog
Gestión y Dirección de Empresas Familiares http://gestiondeempresasfamiliares.blogspot.com
Gestion de PYMES
http://gestiondepymes.over-blog.com
