por Barbara Hollander
La gestión compartida es un camino difícil pero puede ser de gran éxito si hay acuerdo sobre la distribución de papeles y las áreas de responsabilidad.
A medida que las empresas entran en la segunda generación, surge una cuestión crucial: ¿Podrán los hermanos, todos ellos ambiciosos y altamente comprometidos con la empresa, compartir realmente el poder o, por el contrario, la persistente competitividad, rivalidad y celos los separará irremediablemente?
En la segunda generación normalmente aumenta el potencial de conflicto ya que hermanas y hermanos se hallan en situación de igualdad para hacerse cargo del negocio. Esto tiene sus raíces en la profunda necesidad de obtener la aprobación de los padres y que comienza en la más tierna infancia. Las antiguas batallas para obtener el mayor pedazo de pastel pueden aparecer más tarde en la empresa en forma de resentimientos sobre cómo se distribuyen los activos o sobre quién ostenta qué título.
Alternativa al modelo tradicional
El modelo tradicional para definir el éxito es “el ganador se lo lleva todo”; los padres nombran a uno de sus descendientes, normalmente el hijo mayor, cabeza de la empresa y los demás ocupan posiciones subordinadas. Entonces, a medida que el fundador se va retirando del negocio, los hermanos deben ir definiendo por sí mismos sus roles y responsabilidades.
La dirección compartida por hermanos es posible, pero sólo si existe una preparación, tanto del padre como de los hijos, mejor que la habitual en la mayoría de los casos. La co-dirección tiene también sus detractores, que mantienen que debe haber un líder único y que la autoridad compartida es poco eficiente cuando no inoperante.
Pese a estas críticas, hay una tendencia al alza de la co-dirección, tanto en las Empresas Familiares como no familiares. En nuestro país, Hoteles Riu o Viajes Barceló son ejemplos de empresas con una co-dirección que funciona fluidamente.
Una de las razones de este éxito se debe a que los que hoy están al mando fueron tomando el poder de la generación precedente de manera gradual. La sucesión no puede ocurrir de golpe y, en la mejor de las circunstancias, se debe planear y ejecutar en un período de 5 a 10 años.
Durante este tiempo, la generación que se retira puede jugar un papel crucial ayudando a sus sucesores a definir sus responsabilidades individualmente y colaborando en establecer las reglas del trabajo en equipo. Esta etapa también permite ver qué hijos están profundamente comprometidos tanto con el éxito de la empresa como con el bienestar de la familia, y cuáles no. En todo caso, el éxito a largo plazo dependerá de hasta qué punto los hermanos puedan ser, por un lado, jefes con igual rango y, por el otro, mantener un control individual de sus áreas de responsabilidad.
“La gestión compartida puede ser útil en empresas en segunda generación con hijos preparados para dirigir”
Para muchos hermanos, la creación de esta “igualdad” y “separación” a la vez es la cuestión más difícil de resolver. Igualdad es un término que utilizamos para describir el terreno de juego que se debe crear para que personas adultas trabajen juntas en la empresa. Implica que son iguales en términos de influencia y contribución a la empresa, aunque cada una tiene una parcela que constituye su dominio particular. En muchas ocasiones, esta separación empresarial resulta difícil ya que las familias, en su deseo de crear proximidad, suelen presionar a los hermanos para que borren toda diferencia y se enfaticen las semejanzas.
Lograr ambos objetivos, igualdad y separación, es complejo porque lleva a la gente a convivir con una cierta ambigüedad. Tienen que ser capaces de actuar con decisión, de tomar iniciativas independientemente y, al mismo tiempo, ser jugadores del mismo equipo.
La pregunta de quienes desean legar la empresa a más de un hijo sigue siendo “¿cómo?”. Una estrategia típica consiste en dividir la empresa en diversas divisiones y dar a cada uno la dirección de una de ellas, como sería el modelo la familia andaluza Sánchez-Ramade.
Otra forma es crear compañías subsidiarias o nuevas líneas de producto para que las dirijan diferentes hijos. La familia puede llegar a una presidencia múltiple rotativa o en la que los hermanos funcionen como un equipo de dirección.
El gran problema en muchas Empresas Familiares es que las responsabilidades particulares de cada uno nunca acaban de estar rigurosamente claras. Y peor todavía, cuando lo están, viejos conflictos entre hermanos a menudo socavan la igualdad y el trabajo en equipo.
Cambiar viejos hábitos
Los esfuerzos de dos hermanos para lograr una relación profesional de igualdad pueden resultar baldíos si uno de los dos tiene una presencia muy notoria en la empresa o ha estado en ella desde pequeño mientras que el otro se había buscado otros derroteros. Si a esto sumamos una mala relación como hermanos, el conflicto puede llegar a ser cada vez más frecuente y por temas sin importancia.
Para co-dirigir, los hermanos tienen que modificar las reglas y hábitos de comportamiento. También han de delimitar con claridad las áreas de decisiones conjuntas de las más independientes. El diálogo ayuda a que sean más conscientes de los problemas que les dividían en el pasado. Al mismo tiempo, les anima a experimentar con nuevas fórmulas de relacionarse.
Ser jefes en condición de igualdad no está al alcance de todos. La clave para ser capaces de funcionar así es el compromiso. Los co-directores deben estar continuamente pasándose información y renunciando a deseos personales en pro del bien común. Requiere mucho trabajo, pero puede aportar mucha energía y dinamismo.
Autora Barbara Hollander, experta en Empresa Familiar
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