por Ellen Frankenberg
Como psicóloga familiar y consultora de Empresas Familiares, una de las tareas más reconfortantes que debo llevar a cabo es sentarme junto a hermanos y hermanas que deben solucionar sus viejas rivalidades y enfrentarse a los estereotipos que han ido conformando desde su infancia. Normalmente, esto sucede después del fallecimiento inesperado de uno de los padres, cuando los hermanos se ven obligados a tomar decisiones sin papá o mamá. Es gratificante ver que gente que ha estado junta toda su vida -y creía saberlo todo acerca del otro- disfruta de la sorpresa de conocerse por primera vez como adultos.
El vínculo entre hermanos es más duradero que cualquier otro lazo familiar. Nuestros hermanos forman parte de nuestra vida (y no podemos hacer nada al respecto) mucho antes de que conozcamos a nuestros cónyuges y la mayoría de ellos sobreviven a los padres. Como dicen algunos expertos en ciencias sociales, nuestra posición en la “línea de hermanos” o nuestro orden de nacimiento pueden ser factores decisivos en la constitución de nuestra personalidad. Los hermanos mayores son los más proclives a convertirse en alumnos ejemplares, los medianos tienden a desarrollar métodos creativos de negociación y a convertirse en mediadores y los pequeños, que siempre han tenido un público, pueden convertirse en las personas más libres e independientes.
Las relaciones entre hermanos en la Empresa Familiar raramente son mortales, pero traen consigo una enorme carga emocional. Cuando los hermanos se incorporan a la empresa familiar, sus rivalidades pueden entrar en erupción (rememorando viejas diferencias) en cualquier momento. La fuerza de los lazos entre hermanos puede aportar estabilidad a la empresa pero un enfrentamiento entre ellos también puede acabar con la empresa familiar.
¿Qué tienen que decir al respecto las ciencias sociales? Aparentemente los primogénitos están más predispuestos a ser unos autoritarios defensores del statu quo, mientras que los benjamines aceptarán mejor el cambio que pueda darle la vuelta al orden establecido.
Muchas veces los hijos mayores de distintas familias se parecen más entre ellos que no respecto a sus propios hermanos. Los primogénitos se identifican muy de cerca con la generación de los padres y, por ello, tienden a ser más conservadores que los menores de la familia. Es comprensible, pues con frecuencia deben hacer de canguros de sus hermanos, como si fueran sustitutos de papá y mamá. Por lo general, se sienten más a gusto asumiendo responsabilidades que sus hermanos pequeños. Van haciéndose cada vez más responsables y, en consecuencia, se preocupan y angustian más por los problemas que escapan a su control. Por su parte, los hijos menores acostumbran a ser más liberales y abiertos de miras. Aceptan las nuevas ideas con más facilidad que sus hermanos mayores.
El primogénito, criado desde su más tierna infancia para hacerse cargo de la empresa, puede pasarse las noches en vela preocupado por los resultados del último año. Pero el benjamín bien puede ser un pensador de estrategias. También estará encantado de cambiar la empresa de arriba a abajo, si esto es lo que hace falta para rescatarla de la crisis en que pueda encontrarse.
La diferencia de personalidad entre hermanos puede ser ventajosa para la Empresa Familiar. Los hermanos que saben ser buenos compañeros de trabajo saben repartirse las parcelas de responsabilidad. La hermana pequeña puede estar capacitada para encargarse del programa de calidad porque desde muy joven aprendió a hacerse con todo tipo de gente y a negociar compromisos. El pequeño podría estar encantado de abrir las nuevas oficinas de ventas de la compañía en otra ciudad, pues los más jóvenes tienden a estar más abiertos a las nuevas experiencias porque definen su singularidad por contraste con el hermano o hermana mayor.
Es crucial capitalizar los talentos de hermanos y primos, especialmente a medida que la compañía va madurando y diversificándose con la llegada de las generaciones segunda y tercera. Se trata de descubrir el mejor “nicho” para cada uno de ellos, el que encaje con sus talentos, personalidades y orden de nacimiento.
Los mismos padres pueden criar a cada uno de sus hijos de un modo distinto. Entre el nacimiento del primer hijo y el último -sobre todo si han pasado varios años- los padres cambian física y psicológicamente, como también lo hacen sus circunstancias económicas. Por lo general, los padres son más solícitos e incluso ansiosos cuando crían al primogénito. Al llegar el último hijo ya están mucho más relajados en este sentido.
Cuando hay un intervalo de seis o siete años entre los nacimientos, el benjamín podrá disfrutar de toda la atención de sus padres y crecer como si se tratara de un hijo único. Además, el hijo menor de dos padres que sean ambos primogénitos recibirá una dosis extra de responsabilidad a medida que vaya creciendo. Todo ello contribuye a la extraordinaria diversidad, incluso en el núcleo de la familia clásica, de que gozará la Empresa Familiar.
Las diferencias entre hermanos superan a las diferencias de género. Las hermanas mayores pueden ser tan conservadoras y responsables como sus homólogos masculinos, y un hombre y una mujer que sean benjamines pueden encontrar una causa común en el ataque al statu quo. A lo largo del tiempo se ha comprobado cómo los roles de género que la sociedad asigna tienen un extraordinario poder para crear diferencias entre géneros. Dos hermanos varones pueden desarrollar intereses más divergentes entre ellos que dos primos primogénitos -hombre y mujer- que tienen una educación similar y que pueden llevar la Empresa Familiar hacia una misma dirección.
Designar al mayor como líder por “real decreto” no es una decisión adecuada para el negocio. Muchas Empresas Familiares siguen transfiriendo el poder y los recursos según la regla de la primogenitura. Tal procedimiento es peligroso, especialmente cuando el primer hijo es arrogante y las hijas no pueden tener acceso a ninguna porción del liderazgo. Existen numerosos ejemplos de sociedades de hermanos de éxito, pero éstas sólo funcionarán si los padres han contagiado el espíritu de la cooperación en sus hijos desde su infancia.
Desarrollar un plan de sucesión implica la valoración de la capacidad de liderazgo y el ofrecimiento de oportunidades de desarrollo para todos los hijos e hijas, de modo que los mejores preparados y los más motivados sean los elegidos como jefes ejecutivos, vicepresidentes de marketing o como jefes de desarrollo, independientemente de su edad o sexo.
De todos modos el orden de nacimiento afecta a la personalidad, y elegir un tipo u otro de personalidad como líder influirá en el negocio desde el principio.
Los hermanos que ya adultos pueden redefinir sus relaciones fundamentándolas en la situación actual y no en el pasado serán más capaces de tomar decisiones adecuadas conjuntamente para la Empresa Familiar. Fortaleciendo los lazos también podrán compartir toda una vida de experiencias gratificantes.
Autor: Ellen Frankenberg psicóloga familiar y consultora de Empresas Familiares . – Articulo traducido y adaptado por laempresafamiliar.com.
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