John Kotter, uno de los mayores expertos en gestión del cambio, en su artículo: “Leading change, why transformation efforts fail”, incluido en el libro “HBR¨S 10 must reads On Change” analiza distintos errores que cometen los directivos en las organizaciones al intentar su transformación y que dificultan la ejecución de los 8 pasos para el cambio descritos por Kotter y de los que hablamos en una entrada anterior.
Son los siguientes:
1.- NO CREAR UN SENTIDO DE URGENCIA LO SUFICIENTEMENTE POTENTE.
Según el autor casi un 50% de las organizaciones fallan en esta fase. Entre los motivos tenemos:
a).- Subestimar los esfuerzos que va a costar sacar a los profesionales de su zona de confort.
b).- Sobreestimar el éxito que han tenido en crear la sensación de necesidad urgente de cambio.
c).- Escasa paciencia que les lleva a no preparar bien los pasos preliminares.
Esta etapa se ha planteado bien si al menos un 75% de los profesionales que se van a ver afectados por los cambios son conscientes de la necesidad y urgencia de los cambios.
2.- NO CONTAR CON UNA COALICIÓN DIRECTORA SUFICIENTEMENTE FUERTE.
En los casos de transformación de organizaciones que tienen éxito la coalición que lidera los cambios crece constantemente con el tiempo, pero para ello es necesario contar desde el principio con una mínima masa crítica. Ésta debe estar formada por el directivo de mayor nivel y un número de colaboradores, que puede oscilar de 5 hasta 50, que se juntan y se comprometen a conseguir un desempeño excelente a través de los cambios. Normalmente en este grupo no se encontrarán todos los responsables porque algunos de ellos no mostrarán, al menos al principio, una predisposición favorable a los cambios.
En una fase posterior este equipo director estará formado por un número de profesionales que oscilará de 3 a 5 para ir manteniendo los esfuerzos, salvo en las organizaciones de gran tamaño que puede necesitar la implicación de un número mayor de personas. Puede incluir miembros que no pertenezcan al equipo directivo, tales como mandos intermedios o expertos en las áreas a transformar, por lo que suele operar fuera de los límites de la jerarquía formal de la organización. Esta última característica , aunque pueda parecer inoportuna, es necesaria ya que si la jerarquía existente funcionase bien probablemente no serían necesarios cambios radicales .Éstos van a demandar, con frecuencia, la realización de actividades fuera de los límites, protocolos y expectativas formales.
El equipo que va a liderar los cambios tiene que tener el apoyo de la alta dirección, pero necesita que esté cohesionado para generar un compromiso común. Para ello son necesarias reuniones frecuentes entre sus miembros para el seguimiento de las medidas tomadas y la resolución de los problemas que van surgiendo y contar con un liderazgo eficaz.
3.- FALTA DE VISIÓN.
Para que un cambio tenga éxito necesita que el equipo que lo lidera presente una visión del futuro que sea fácil de comunicar y que resulte atractiva a todos los grupos de interés. Esta visión debe clarificar la dirección en que la organización o el departamento debe seguir y tiene que ser sensata y sólida para que el esfuerzo de transformación no se disuelva en un listado de proyectos confusos e incompatibles que no lleven a ninguna parte.
En cambios fallidos, con frecuencia, se encuentran numerosos planes, instrucciones y programas pero sin una visión clara que los guíe.
Kotter propone la siguiente recomendación: si no podemos comunicar la visión a un colaborador en cinco minutos como máximo y obtener una reacción que implique que la entiende y le interesa, no podemos pensar que hemos finalizado esta fase correctamente y debemos reflexionar y seguir intentándolo.
4.- NO ALCANZAR EL NIVEL DE COMUNICACIÓN ADECUADO.
Es frecuente que aparezcan los siguientes patrones de comunicación:
a).- El grupo que lidera el cambio desarrolla una visión adecuada del cambio y procede a comunicarlo por medio de una sola reunión o un único comunicado al respecto.
b).- El máximo responsable de la organización dedica mucho tiempo a los discursos a sus profesionales, pero poco a hablarles del cambio.
c).- Se realizan numerosas presentaciones y se envían boletines hablando de la visión y del cambio, pero la conducta de numerosos directivos no es acorde con la visión planteada. El resultado es que aumenta el cinismo de los profesionales hacia la transformación propuesta y una disminución de la comunicación.
El cambio es imposible si no cuenta con la participación de los profesionales que se van a ver afectados y si éstos no están en disposición de hacer los sacrificios que sean necesarios. Es frecuente que no quieran esforzarse aunque estén descontentos con el “status quo” si no creen que un cambio beneficioso es posible, por lo que es imprescindible que reciban grandes cantidades de información creíble.
Los directivos deben convertirse en ejemplos del cambio que se quiere alcanzar y aprovechar todas las ocasiones en que estén en contacto con sus colaboradores para transmitir el mensaje, utilizando todos los canales de comunicación que tienen a su disposición.
5.- NO REMOVER LOS OBSTÁCULOS QUE SE VAN PRESENTANDO PARA ALCANZAR LA NUEVA VISIÓN.
Una transformación que va teniendo éxito involucra cada vez a un mayor número de personas, que se atreven a abordar nuevos enfoques, a desarrollar nuevas ideas y a ir liderando los cambios a su nivel. La única restricción es que todas estas acciones encajen en la nueva visión. Esta renovación necesita para que sea eficaz que se eliminen los obstáculos a su desarrollo.
En ocasiones las barreras son de índole organizacional, la estructura puede actuar como un freno a las reformas, en otras ocasiones son los propios directivos los que quieren bloquear los cambios negándose a aceptarlos o planteando demandas que no son consistentes con el esfuerzo colectivo.
Puede resultar imposible llegar a remover todos los obstáculos, pero si hay que afrontar y eliminar los principales si queremos que el cambio se produzca.
6.- NO PLANIFICAR Y CREAR PEQUEÑOS TRIUNFOS.
Una transformación real lleva tiempo conseguirla y los esfuerzos de renovación pueden perder fuerza si no existen metas a corto plazo a alcanzar y celebrar con reconocimientos y recompensas para los profesionales que han contribuido a su consecución.
7.- DECLARAR PREMATURAMENTE EL ÉXITO DE LA INICIATIVA.
En ocasiones tras un tiempo de duro trabajo los directivos se pueden ver tentados a declarar victoria ante el primer éxito palpable. Mientras que celebrar un éxito es conveniente el declarar que se ha “ganado la guerra” puede ser catastrófico. Hasta que los cambios no se hayan afianzado profundamente en la cultura corporativa, un proceso que puede necesitar años, se pueden producir retrocesos.
Los líderes de las transformaciones que tienen éxito lo que hacen es aprovechar la credibilidad que van ofreciendo las pequeñas victorias para ir abordando problemas mayores. Afrontan las modificaciones en los sistemas y estructuras que no son acordes con la visión y que no se han planteado al comienzo, por no ser el momento apropiado.
8.- NO ANCLAR LOS CAMBIOS EN LA CULTURA CORPORATIVA.
El cambio permanece cuando se convierte en “la forma en que aquí hacemos las cosas”, e impregna todos los niveles de la organización. Hasta que los nuevos comportamientos no estén enraizados en normas sociales y en valores compartidos son vulnerables a su degradación en el momento en el que cese la presión para el cambio.
Dos factores son particularmente importantes para institucionalizar el cambio en la cultura de una organización y deben ser abordados por sus impulsores:
a).- El intento consciente de mostrar a los profesionales de cómo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el desempeño. Si no se hace los profesionales pueden hacer conexiones inexactas y desarrollar perspectivas erróneas. Requiere un esfuerzo de comunicación bidireccional constante.
b).- Dedicar tiempo para asegurarse de que los nuevos directivos que se puedan ir nombrando personifican la nueva visión. Si los requerimientos para la promoción no cambian y se adaptan a la nueva visión la transformación no suele durar.
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