por Lic. Lucrecia Sandrigo
El problema de las empresas familiares no está tanto en su nacimiento, sino más bien en su crecimiento y continuidad. La poca esperanza de vida de las empresas familiares es lo que resulta preocupante. De acuerdo con las investigaciones realizadas, las causas del “quiebre” de las empresas familiares sobrevienen del cambio generacional, pues, según las estadísticas disponibles, de cada 100 empresas familiares que se acercan a la segunda generación, sólo el 30% sobreviven.
Uno de los aspectos importantes a considerar, entre otros, para evitar no sólo el quiebre de las empresas familiares sino para instaurar una mirada a largo plazo más desafiante que aspire al crecimiento y a la profesionalización de la empresa familiar, es el desarrollo de una política que regule la incorporación de los hijos a la empresa. Ya que una de las principales características que distingue a éstas, es la toma de decisiones basadas en lo afectivo más que en lo legítimo; lo cual genera, por ejemplo, que la incorporación de los hijos se realice sólo por la confianza propia del vínculo, dejando de lado la evaluación de la idoneidad para realizar las tareas inherentes al puesto y la capacidad para asumir las responsabilidades. Al referirnos a idoneidad hacemos mención a la capacidad y condición de posibilidad de ejercicio de una acción determinada. Si estamos en el ámbito de la empresa, ante un hijo que no es competente en la tarea que lleva a cabo para la organización, suele cometerse un triple error:
• Se lo coloca en una posición inadecuada, y no se lo ayuda.
• No se ayuda a la empresa, porque esa función que él cubre no está bien desarrollada y todos lo notan.
• No se generan los resultados económicos para ayudarlo a él y para ayudar a los otros que también están en la empresa.
Entonces, debemos preferir el proceso de incorporación de personal en las empresas en general. Mediante este proceso, no se le otorga el puesto a cualquier persona, sino que se busca aquella más apta que pueda asegurar un desempeño de alto rendimiento en pos de los beneficios que persigue la empresa; incluso, una vez incorporada la persona, se planifican planes de carrera y de formación que aseguren el crecimiento profesional para que siga acompañando los desafíos de la organización.
Asímismo, en las empresas familiares, cuando se piensa en la incorporación de los hijos se deben establecer políticas que ayuden a la formación e incorporación de la nueva generación para que a mediano o largo plazo cuenten con las capacidades necesarias para ser Directivos o Gerentes.
Aquí entonces, es necesario preguntarse: ¿Cómo insertar a los hijos en la empresa familiar? ¿Cual es la política que se debe establecer para que responda a las características de la empresa familiar?
Estas son las políticas que acostumbran establecer algunas de las empresas familiares que atraviesan el “desafío” de la incorporación de la nueva generación:
A medida que el joven decida involucrarse en el negocio familiar, existen cuatro etapas a recorrer:
Exploración: planear que la siguiente generación aprenda lo básico de la empresa familiar, que conozca sus principios, valores, la estrategia empresarial, etc. Hacer que el joven conozca la empresa familiar, organizar prácticas, períodos de trabajo en verano, etc.
Entrada en la EF: es recomendable que la persona adulta, después de la universidad, trabaje un tiempo fuera de la empresa familiar antes de unirse a ella. En esta etapa es importante darle oportunidades para que obtenga respuesta acerca de sus acciones.
Crecimiento y consolidación: el futuro directivo debe manifestar un compromiso con la empresa familiar, y debe tener oportunidades de aprendizaje y de hacer una carrera profesional activa en la EF, así como de encontrar el equilibrio entre sus intereses y los de la empresa.
Plan de carrera en la práctica: para llevarlo a cabo es necesario disponer de un Sistema de Valoración de Puestos, actualizada con las descripciones de todas las posiciones de la empresa (funciones, responsabilidades, tareas); las competencias que requiere cada una (formación y experiencia); y un registro de las distintas personas que trabajan en la empresa con información completa sobre su perfil y motivaciones. Esta herramienta ofrecerá la posibilidad de evaluar si el hijo seguirá con los intereses de la familia o emprenderá un camino diferente.
Otras de las políticas aplicadas es a través de la organización de reuniones-talleres con los jóvenes miembros de la familia, con el fin de ir introduciéndolos en la metodología de la empresa. La asistencia a estas reuniones será voluntaria, pero se valorará la asistencia a estas para la incorporación a la empresa en un futuro.
La descripción de estas políticas, coincide con la mención que hacíamos al principio, sobre la importancia de establecer mecanismos objetivos que regulen a la empresa familiar para su consolidación y en este caso específico, lo relativo a la incorporación de los hijos.
La aplicación de este tipo de políticas ayudará y brindará beneficios que se reflejarán en el largo plazo de la vida y trayectoria de la empresa familiar, porque el tiempo invertido en la preparación y capacitación de lo hijos, certificará la idoneidad de la persona y por lo tanto, quedará de manifiesto cuál es el puesto para el cual está preparado y cuál es el rol que deberá asumir en la organización de acuerdo a su perfil.
Este proceso servirá para que los hijos, se puedan desarrollar con seguridad y confianza, porque previamente lo pudieron experimentar fuera de la empresa; generando un sentimiento de logro y satisfacción para él y para la empresa.
Esto justifica las razones de capacitar al joven previo a su ingreso en la empresa familiar.
Autor: Lic. Lucrecia Sandrigo, Licenciada en Recursos Humanos, consultora en CAPS Empresa & Familia.
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