¿Qué interés puede tener por que las cosas cambien? Usted, como líder, goza de poder, gana cientos de miles de pesos al año, tiene una oficina cómoda, cuenta con una o dos asistentes, tiene un lugar especial de estacionamiento, derechos, privilegios…
¿Para qué quiere que las cosas cambien? ¿Para qué desgastarse?
Y esto no es exclusivo de algunos líderes. También están los que aprecian la quincena segura, que no quieren volver a empezar porque tienen responsabilidades conocidas, que ya aprendieron a navegar en las turbulencias, que sobrevivieron dos o tres reajustes de personal.
¿Para qué cambiar?
No dudo que haya líderes de nivel medio que apasionadamente promueven el cambio, motivados por situaciones técnicas para mejorar su competitividad en el mercado, pero en la mayoría de las empresas el reto es mover a la gente, vencer la resistencia al cambio e involucrarla emocionalmente en proyectos de transformación. Rara vez el problema radica en tener que aplacar a los involucrados y detener esfuerzos entusiastas.
Está el incentivo de cambiar para ser mejores y está el incentivo para no perder lo que ya se tiene. Un gran motivador de cambio es la amenaza. Alguien amarrado al sistema, aposentado en su zona de confort, puede lanzar iniciativas inesperadas cuando se sienta en riesgo por la gestión de un nuevo jefe, por una decisión de la junta directiva, por un competidor que los está golpeando o por una demanda que se está estancando, o por caídas en utilidades.
Se aprietan las cosas, le aprietan a la persona y le piden metas nuevas. Ante la posibilidad de ya no tener lo que se tiene, entonces, ahora sí, el empuje emerge y la gente se activa; pero no sin el pensamiento de: “han cambiado mucho las cosas, antes estaba mejor”.
El instinto de supervivencia es poderoso y puede lograr en las organizaciones que se generen actitudes como estas:
1. “No hagas olas, nos van a exigir más.”
2. “No le muevas porque te haces visible.”
3. “No pidas porque te piden cosas a cambio.”
4. “No levantes la mano.”
5. “No hables.”
6. “No corras riesgos.”
Hemos visto jefes que abiertamente le piden a sus colaboradores que pasen desapercibidos en las juntas, y en los cursos, como las figuras de los tres changos: uno, con la boca tapada con sus dos manos: no hablo; otro, con sus manos tapando sus orejas: no oigo; y otro, con sus manos tapándose los ojos: no veo.
Pero no tiene que ser una empresa así. Ahí está Microsoft, que enfrenta un problema de innovación y cambio por la mejor de las razones: ser el líder absoluto en el mundo del software. Ya lograron la penetración en el mercado, son líderes de participación, tienen un sistema de ingresos prácticamente automáticos, como si fueran rentas, y ahora, los líderes dicen:
¿Qué sigue? ¿Cómo mueves al gigante si sólo abunda el éxito? ¿Cómo justificas más cambios cuando todo mundo vive bien? ¿A quién se acude para que siga manteniendo la presión y el incentivo de fomentar la tensión y el cambio?
Veamos algunos tipos de personas en la empresa:
a) Líderes: Hay un grupo de ejecutivos que tienen una propensión al cambio, a correr riesgos, a liderar movimientos, a imprimir su propio sello, pero no son muchos. Por ejemplo, Carlos Ghosn es CEO tanto de Nissan como de Renault. Se puede decir que hay fila para contratarlo tan pronto termine con la transformación en este par de compañías.
b) Ejecutivos nuevos: Estos recién llegados quieren imprimir su sello en la empresa y buscan establecerse con acciones y ganancias. Son una forma saludable de tensión anti-rutinas.
c) Los inquietos que quieren retos, los de abajo que quieren subir, los nuevos que quieren acreditarse, los que quieren ganarse un lugar… Descubrirlos es el trabajo del líder.
d) La masa: Acomodada, rutinaria, sin compromiso, sobreviviendo
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