Por Raúl Martínez
Coincidiendo con la propuesta del American Management Association Handbook acerca de las habilidades requeridas en el Jefe de Proyecto, creemos que el desafío de este rol está en la combinación de dos áreas distintas de competencia:
- la Ciencia de la Administración de Proyectos (hard skills): planificación, WBS, Gantt, estándares, CPM / diagramas de precedencia, análisis de variaciones, métricas, earned value, administración de riesgos, reportes de avance, estimación y nivelación de recursos,
- y el Arte de la Administración de Proyectos (soft skills): comunicación efectiva, confianza, valores, integridad, honestidad, sociabilidad, liderazgo, desarrollo del equipo, flexibilidad, toma de decisiones, resolución de problemas, comprensión del negocio, negociación, relación con el cliente, manejo del cambio, manejo de expectativas, consultoría.
En este blog hemos dedicado entradas a ambas áreas y en esta oportunidad proponemos encarar el tema de “Conversaciones Difíciles”, qué son y cómo se manejan, aplicables a todos los temas de negociación, resolución de problemas y comunicación efectiva. A menudo, como Jefes de Proyecto debemos encarar situaciones complicadas que en la mayoría de los casos desembocan en lo que llamaremos “conversaciones difíciles”.
Sobre el tema de este tipo de interacciones, el Harvard Negotiation Project desarrolló varios trabajos hoy convertidos en los libros guía acerca de negociación y manejo de conflicto. En la bibliografía más abajo detallada mencionamos algunos de ellos.
En particular sobre el tema de conversaciones que tratan temas importantes y delicados para las personas que las están manteniendo, el trabajo de Stone, Patton y Heen, es esclarecedor. Como además lo consideramos crucial para aquellas personas que tienen el rol de conducción en un equipo de trabajo, comentaremos aquí los conceptos principales del enfoque.
Ejemplos de una conversación difícil:
· Dar una evaluación desfavorable a un empleado
· Juzgar y criticar el trabajo de un colega
· Comunicar a un amigo que está despedido
· Informar al Cliente que el proyecto en el que trabaja tomará el doble de lo que se le prometió.
· Hablar con un compañero de equipo que se comporta en forma inadecuada o hace comentarios ofensivos
· Darle feed-back al jefe acerca de su comportamiento
· Finalizar una relación
· Pedir a un amigo que nos devuelvan dinero que prestamos
La granada
Una comparación interesante de los autores sobre las conversaciones difíciles es la siguiente:
No existe “tirar una granada de mano en forma diplomática”
* Dar un mensaje difícil es como tirar una granada
- Endulzada, lanzada más o menos suavemente, la granada siempre será una granada y hará daño.
- No hay manera de arrojarla con tacto para evitar consecuencias.
* Podríamos guardarnos la granada para nosotros
- Por ejemplo no decir nada.
- Tampoco es lo mejor. No dar un mensaje difícil es como retener una granada, sin el seguro colocado.
Cómo se gesta una conversación difícil
- Qué queremos hacer. Dar un mensaje importante para la persona que lo recibe y para nosotros.
- Por qué aparece. Los posibles orígenes son: conflicto de posiciones o intereses, opiniones distintas sobre un tema laboral o personal, dar una noticia que sabemos la persona no recibirá bien.
- Por qué cuesta decidirse. Tememos que el resultado incierto nos haga perder algo, la confrontación no nos gusta y la posibilidad de fallar nos hace sentir mal. Tratamos de evitar estas conversaciones a diario.
Análisis de una conversación difícil
En el análisis de este tipo de interacciones, los autores postulan la existencia de tres conversaciones que ocurren a la vez:
- Acerca de qué sucedió (los hechos). Esta conversación trata sobre la historia que cada una de las partes relata. Normalmente cada uno piensa que el problema está en el otro. El choque entre ambas historias genera la situación difícil.
- Acerca de los sentimientos (los sentimientos). Esta conversación trata acerca de los sentimientos. Las partes piensan que los mismos son irrelevantes y no es útil compartirlos, evitando así hablar de lo que sentimos en el momento de la conversación. Estos sentimientos no expresados hacen muy difícil escuchar al otro.
- Acerca de nuestra imagen (la identidad). Esta conversación trata acerca de la propia imagen de cada interviniente. Se ve la interacción como una amenaza a nuestra idoneidad, soy competente o incompetente, soy bueno o malo. Es a todo o nada. Nos enfrentamos a la otra persona y a nosotros mismos.
El entender esta dinámica, hará que al encarar una conversación de este tipo sepamos a que nos estamos enfrentando, más allá de lo que se dice. Veamos un poco más detalladamente cada conversación en particular.
Conversación sobre los hechos
- La historia de cada uno. Cada uno cuenta la historia de modo que tenga sentido su reclamo, sacando conclusiones que apoyan su punto de vista y que no tienen sentido en la historia de la otra parte, perdiendo objetividad. Las historias diferentes chocan y entonces la conversación de complica. Además argumentamos, con lo cual bloqueamos la posibilidad de escuchar. Argumentar sin comprender no es útil ni persuasivo. Todo esto no es la consecuencia, sino la causa del problema.
- La intención. El primer problema son los supuestos que cada parte hace acerca de las intenciones del otro. Asumimos mala intención, la medimos por el impacto que causa en nosotros, ponemos al otro a la defensiva y se agrava la hostilidad.
- La contribución de cada uno. Nos enfocamos en quién tuvo la culpa, miramos hacia atrás y evaluamos cómo debe ser juzgado y castigado el culpable. La búsqueda de culpas hace más difícil encontrar la verdad. Un análisis positivo analizaría la contribución de cada uno al problema, mirando hacia adelante y viendo cómo evitar que se repita.
Conversación sobre los sentimientos
Como regla no escrita, tratamos de dejar los sentimientos fuera de la conversación, pensando que demostrarlos es un síntoma de debilidad. Cuáles son esos sentimientos por ejemplo: frustración, temor, sentirse traicionado, enojado, ansioso, y muchos más. Sin embargo, los sentimientos indefectiblemente se filtrarán en nuestro lenguaje corporal, tono de voz o expresión facial y fácilmente la otra parte podrá leerlos. Estos sentimientos no expresados, harán que no escuchemos y bajarán nuestra autoestima. Esta situación también se da, como en los casos anteriores, en ambas partes, haciendo difícil que se escuchen y se entiendan.
Conversación sobre la imagen
Las conversaciones difíciles amenazan nuestra identidad. Nos enfrentamos a la otra persona y a nosotros mismos. No es raro que nos hagamos las siguientes preguntas: seré un tonto?, me veré como un incompetente?, etc. Simplificamos demasiado nuestra imagen llevándola al “todo o nada”, soy competente o incompetente, soy bueno o malo, sin entender que lo que hacemos es que sus respuestas nos definan, blanco o negro, hábil o tonto.
Habiendo ya desagregado la conversación difícil en sus componentes, hechos, sentimientos e imagen, cómo seguimos?
Las opciones que tenemos son dos, dejar pasar la conversación, o hablar. Para decidir, evaluaremos la importancia del conflicto origen de la posible conversación, y si hay otro método de encarar el tema que no sea hablándolo. Recordemos que, si lo hablamos, debemos darnos el tiempo para esta conversación, no “golpear y correr”.
Qué hacemos entonces, hablamos o no hablamos?
- Dejar pasar la conversación difícil. Recordar que dejar pasar no quiere decir olvidar, sino que podremos retomarlo en otro momento. Recordando el caso de la granada planteado al principio, no deberíamos guardar una granada sin el seguro puesto.
- Encarar la conversación difícil. Lo primero es informarnos, conocer la historia del otro, cómo afecta el tema sus sentimientos y su identidad. Expresar nuestros sentimientos y puntos de vista y encarar la resolución en conjunto.
Cómo comenzar y mantener una conversación difícil
El comienzo de una conversación de este tipo es uno de los temas más complejos. Habitualmente comenzamos con nuestro punto de vista, vamos directo al problema y levantamos inmediatamente un problema de imagen o identidad en el otro, poniéndolo así a la defensiva.
Una forma alternativa de comenzar, recomendada por los autores, es iniciar el dialogo desde una “tercera historia”, es decir la situación vista desde el punto de vista de un tercero, como un mediador, que resume ambas historias y crea una tercera totalmente creíble para cada uno de los interesados. Esta nueva historia evita los juicios de valor y se centra fundamentalmente en las diferencias.
Enfocado así el comienzo, podemos invitar a la otra parte a buscar juntos la solución, viendo el punto de vista de cada uno y empezando por lo que importa. Recordemos que, si tenemos que dar malas noticias no deben quedar para el final, debemos decirlas sin endulzarlas. Si estamos pidiendo o reclamando algo debemos invitar a pensar si es justo el pedido y finalmente si ya hubo una instancia previa de dialogo y fracasó, invitar a revisar cuál fue la causa de esa falla.
Hecho esto, recorremos el camino de las tres conversaciones, escuchando las historias mediante la escucha activa, parafraseando para mostrar interés, preguntando y siendo curioso.
Expresando los sentimientos y reconociendo los sentimientos de la otra persona, lo cual no quiere decir aceptarlos, y aclarando los problemas de identidad que surjan en el camino del dialogo. Escuchar y expresarse son las claves de esta etapa.
Resolución del Problema
Una vez en esta etapa de la conversación, tratamos de extraer la esencia de las tres conversaciones, cuáles fueron los hechos, qué sentimientos hay involucrados y qué problemas de imagen se levantaron durante la interacción.
El objetivo es re-encuadrar, buscando la verdad en las diferentes historias, tratando de aclarar las intenciones y el impacto de las mismas, en lugar de buscar la culpa, ver la contribución que cada uno tuvo al problema. Todo es posible de ser reencuadrado. Siempre escuchar y explicitar cómo se está dando la situación, qué se va descubriendo y acordando.
Finalmente buscar opciones, inventarlas, buscar salidas que sean justas para ambos, si existen soluciones estándar para el problema que se está tratando, proponerlas.
Pensar la salida que contemple el cuidado mutuo. El “salvar la cara” de ambos es crucial, las soluciones en una sola dirección, rara vez duran. Finalmente si todo falla, tener paciencia, revisar las alternativas y buscar otras nuevas. Hablar de cómo mantener la comunicación abierta a medida que se avanza. Darse tiempo.
Conclusión
Las ideas aquí analizadas muestran los posibles componentes de una conversación difícil. Una forma sencilla de corroborar la propuesta de los autores Stone, Patton y Heen es tratar de observar alguna interacción de este tipo y buscar las tres conversaciones, los hechos, los sentimientos y la identidad. Verán que se distinguen fácilmente, también detectarán que en la mayoría de los casos los conflicto se espiralizan por no reconocerlos y tratarlos.
Esperamos que las técnicas aquí propuestas ayuden a mejorar el desarrollo de los proyectos, ya que de acuerdo a nuestro punto de vista:
Un proyecto es una organización de personas, que aplica técnicas definidas para lograr un objetivo. No utilizar estas técnicas, o hacerlo pobremente, posiblemente conduzca a no lograr lo buscado, pero ignorar los conflictos que pueden surgir de las interacciones entre las personas, seguramente nos llevará al fracaso.
Fuentehttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/669832/Comunicacion-y-Negociacion-Como-manejar-las-conversaciones-dificiles.html
--------------------------------------
Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestros Blog
Gestión y Dirección de Empresas Familiares http://gestiondeempresasfamiliares.blogspot.com
Gestion de PYMES
http://gestiondepymes.over-blog.com
No hay comentarios:
Publicar un comentario