Estrategias para asegurar la continuidad de las empresas familiares

La mayor parte de las empresas nacen como empresas familiares y muchas de ellas se mantienen bajo ese estatus a lo largo de su existencia. Estas empresas enfrentan el dilema de la supervivencia a largo plazo,
no sólo superando las dificultades concernientes a cualquier actividad económica, sino el conflicto que surge específicamente de la naturaleza de su negocio familiar. Este artículo se basa en la premisa de que la sucesión, el control y la estructura de la familia y el negocio familiar son elementos clave para asegurar la continuidad de las empresas familiares y que, una vez definidas, es más fácil negociar otros tópicos que pueden ser generadores potenciales de conflicto familiar. Para ello hemos seleccionado como referencia tres grupos familiares latinoamericanos que ofrecen información relevante sobre los temas aquí tratados.
Conceptos esenciales de la empresa familiar
Lo que hace a un negocio familiar particular es el grado de presencia y control de propietarios y pariente en la compañía. Al tiempo que se incrementa la interacción en el sitio de trabajo, crece el riesgo de un conflicto familiar doloroso, lo que conduciría a un desequilibrio en la relación familia-empresa.
Dependiendo del grupo familiar, su filosofía puede estar centrada en la familia misma o en la empresa. Si la prioridad se centra en el bienestar y las necesidades familiares, esto suele provocar indiferencia hacia las necesidades de la empresa y su crecimiento futuro, poniendo en riesgo su continuidad.
Cuando la prioridad es concedida a la empresa, esto
va en detrimento de la comunicación, la armonía y la satisfacción de otras necesidades y problemas familiares. Aunque las familias buscan mantener el equilibrio, por lo general no lo logran sin el apoyo necesario, y es esto lo que da a las empresas familiares su carácter singular.
El equilibrio, o desequilibrio, de una empresa familiar también depende de la llegada de nuevas generaciones. El éxito de la sucesión, la anticipación al conflicto entre los miembros de la familia y la continuidad del negocio, dependen de la existencia de una estructura que provea una más amplia participación de todos los miembros en las actuales y futuras decisiones, y en el control de la empresa.
Los foros familiares y empresariales (tales como la Asamblea Familiar, el Consejo Familiar y la Junta Directiva) revisten particular importancia para definir
las reglas. Estos foros permiten, por un lado, establecer la posición de la familia con relación a asuntos que tienen que ver con la empresa, como por ejemplo, los procedimientos para seleccionar miembros de la familia y miembros externos para la Junta Directiva, políticas de dividendos y mecanismos de compra y venta de acciones, así como para el desarrollo e implementación de estrategias de negocio que permitan la supervivencia y el éxito de la empresa a largo plazo.
La Asamblea Familiar es un foro constituido por miembros de la familia que son actualmente accionistas
o que lo serán en un futuro, y que se reúnen para transmitir los valores y principios e identificar a la familia con los negocios, compartir ideas, propuestas y analizar aspectos que surgen con relación al Protocolo Familiar. El Protocolo es un documento negociado en el cual se plasman todas las reglas mediante las cuales la familia define su actuación presente y futura, como familia, para con el negocio familiar. El Consejo Familiar es un foro donde los miembros de la familia activos en el negocio familiar se reúnen para tomar decisiones sobre los excedentes del negocio, futuras inversiones y negocios conjuntos del patrimonio familiar. A la vez, constituye un mecanismo importante de comunicación entre la Asamblea Familiar y la Junta Directiva. La Junta Directiva, por su parte, se concentra fundamentalmente en el manejo del negocio familiar, cubriendo los temas de estrategia empresarial, manejo del recurso humano de alto nivel, reinversión, implementación y control en cada unidad estratégica de negocio.
Estos foros constituyen la estructura de la empresa
familiar, y funcionan como un canal de comunicación de doble vía entre la familia y la empresa, permitiendo a las nuevas generaciones tener conciencia de la visión, los valores y las expectativas empresariales antes de unirse a la empresa familiar y asegurando, en alguna medida, la continuidad del negocio familiar.
Características de las empresas familiares de
referencia en este estudio
La información necesaria para la presente investigación
se recabó durante los procesos de facilitación provistos por los autores para el desarrollo de Protocolos Familiares en más de 25 empresas de América Latina; sin embargo, como referencia, se usarán en esta oportunidad solo tres de ellas. La tabla 1 muestra información sobre los antecedentes de las tres empresas familiares seleccionadas. Además de desarrollar sus Protocolos Familiares, las tres firmas aquí consideradas han tenido un desempeño exitoso dentro de sus propias industrias y han formulado previamente su Estrategia de Negocio.
La Compañía 1 es el resultado de la asociación de dos hermanos. El negocio experimentó un éxito significativo en veinte años; no obstante, a consecuencia de las diferencias entre ellos, la empresa se dividió. El hermano con interés mayoritario le compró al otro, pasando a ser el único propietario de la empresa familiar. La segunda generación, compuesta por cuatro miembros, trabaja para la firma,
con excepción de uno. La filosofía familiar estaba concentrada en la empresa, con criterios basados fundamentalmente en el crecimiento, la rentabilidad y el desarrollo de nuevos negocios.
En la Compañía 2, el dueño distribuyó acciones equitativamente entre los cuatro hijos. Cuando demostraron que no podían trabajar juntos, el padre volvió a comprar la totalidad de las acciones y hoy es el único dueño. En esta Compañía, la filosofía estaba centrada con mayor peso en la familia, prevaleciendo la armonía entre todos sus miembros.
A pesar de esto, se establecieron mecanismos que permitieron mantener la rentabilidad y crecimiento del negocio, ya que, por decisión unánime, la gerencia de la firma fue delegada a profesionales ajenos a la familia. Se considera a esta Compañía como la más balaceada entre negocio y familia de la muestra seleccionada.
Al fallecer el fundador de la Compañía 3, sus dos hijos se convirtieron en propietarios, con un 50% de las acciones para cada núcleo familiar. El mayor de los hermanos murió muchos años después; en ese momento, sus dos hijos recibieron cada uno el 25% de la propiedad de la firma.
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