Buenas prácticas del gobierno familiar

por Redaccion La Voz

Explicitar las reglas de juego, tanto en las decisiones como en el manejo del capital, es un aspecto fundamental para tener presente en la empresa familiar. Se delega el gerenciamiento, pero debemos participar en el gobierno.

Como emprendedores, en los primeros tiempos del desarrollo de un negocio postergamos cuestiones propias de las responsabilidades de ser dueños, por abocarnos principalmente a tareas de ejecución y gestión.

Olvidamos entonces la cuestión fundamental que nos cabe como dueños, que es explicitar las reglas de juego de nuestra empresa tanto a nivel de las decisiones como en relación con el manejo del capital.

Podemos y debemos delegar el gerenciamiento de la empresa. Pero como accionistas, nuestra tarea indelegable es definir y participar del gobierno de la empresa. Y esto es particularmente importante cuando se trata de una empresa familiar, ya que las decisiones que tomemos al respecto afectarán sin duda el presente y el futuro de ambas.

Hay dos factores claves que hacen al buen gobierno de la empresa familiar.

El primero, es contar con un protocolo familiar, que ponga en blanco y negro las reglas de juego de la empresa. Toda empresa, desde su fundación, cuenta con valores fundamentales, una visión y una misión que se trasluce en las prácticas de sus dueños, en el hacer cotidiano. Pero para desarrollarse y crecer, es fundamental que esto se ponga por escrito a partir de una conversación entre los dueños que sea profunda, honesta y bien predispuesta para abordar los conflictos, sobre todo, aquellos que provienen de la articulación entre empresa y familia. El protocolo debe definir claramente los roles, composición y poderes de los órganos clave de gobierno de la empresa, considerando el lugar de la familia, de los accionistas familiares y no familiares, los directores y las gerencias.

Es un documento vivo, que puede ser cambiado en la medida que la empresa y la familia evolucionan. El punto central no es escribir el mejor protocolo. Debemos prever que pueda ser modificado en caso de ser necesario.

El segundo factor es que la empresa tenga Instituciones de Gobierno que constituyan un verdadero ámbito de decisión.

La empresa, aun cuando se trate de una Pyme, debe contar con una asamblea que se reúna por lo menos una vez por año con todos los accionistas y familiares (cónyuges, hijos), constituyendo un espacio donde se informa claramente sobre la gestión y sus resultados, se revisan los balances, y donde se compartan los planes de inversiones futuras.

Por otro lado, debe contar con un directorio que sea el nexo entre la asamblea y los que operan la empresa, formado por personas respetadas y experimentadas. Y en la medida en que el crecimiento lo permite ir formando un directorio profesional, con personas que estén preparadas para asumir las responsabilidades que conlleva gobernar una compañía.

Los miembros de la familia que participan en él deben hacerlo en función de su expertise, no de los lazos familiares. Tendrán que tomar decisiones difíciles, con intereses en tensión. Y tendrán que hacerse responsables ante sí mismos y lo demás sobre estas decisiones, lo cual requiere de actitudes, habilidades y conocimientos específicos.

Andrea Grobocopatel. Licenciada en Economía y en Administración Agropecuaria (UBA). Director Profesional – National Asociation of Corporate Directors Institute.

Accionista y fundadora de Los Grobo. Accionista de Bioceres. Vicepresidenta de la Fundación Premio Nacional a la Calidad.
Miembro del Comité Ejecutivo del Instituto Argentino del Gobierno de las Organizaciones. Directora del Centro de Liderazgos y Organizaciones en Crecimiento. Escuela de Negocios de la Universidad Católica Argentina. Asesora del Instituto de Empresas Familiares de la Escuela de Negocios de la UES21.

Testimonio / Roberto macchieraldo, Vicepresidente

Macoser, las máquinas de coser de San Francisco

Anselmo Macchieraldo, mi padre, llegó a la Argentina desde el Piamonte en 1927. Su actividad principal fue el transporte. En el ‘52, fundó, junto a su hermano, una fábrica de motores eléctricos y dos años después, comenzaron a producir máquinas para coser. Esos fueron los inicios de Macoser S.A.

Mi ingreso a la empresa se dio en un momento de serias dificultades financieras por préstamos tomados para tecnologizar la compañía, lo que luego, terminó siendo un factor crítico de éxito ya que quedó con un claro liderazgo tecnológico sobre sus competidores.

En los ’90 y por la apertura de la importación de máquinas para coser chinas, decidimos diversificarnos y comenzamos a fabricar cocinas bajo la marca Florencia.

Hoy, tenemos un plantel de 340 personas en el Parque Industrial de San Francisco y precisamente la gente, ha sido la clave de nuestra supervivencia. Hay trabajadores que se jubilaron luego de estar 50 años con nosotros.

Creemos que la continuidad debe planificarse con sumo cuidado. La experiencia indica que muchos de los problemas de las empresas familiares empiezan por problemas de la familia que luego se trasladan al negocio.

En nuestro caso, afortunadamente, los siete miembros de la segunda generación y los 14 de la tercera tenemos una excelente relación.

Concebimos el futuro de la organización con una gestión más profesionalizada, la empresa debe ser manejada por el más capaz, y éste no necesariamente debe ser un miembro de la familia.

Fuente http://www.lavoz.com.ar/suplementos/negocios/buenas-practicas-gobierno-familiar




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