por Alberto López Correa.
Si hablamos de conceptos como la dirección por objetivos (DpO), benchmarking, KPI, balanced scorecard o deadline,muchos desconocerán de qué estamos hablando. Pero si hablamos de retribución variable, complemento de productividad, del sobre de fin de año, del bonus, o del porcentaje sobre ventas, más de uno levantará las orejas.
Llevaba tiempo dándole vueltas a éste artículo, tras cambiar algunas impresiones con amigos que, como yo, habían notado evidentes inconsistencias en el los modelos de DpO de sus empresas. En realidad, sólo hay que fijarse en los exhorbitantes bonus que cobran algunos ejecutivos, cuyo único mérito ha sido quebrar a las mayores multinacionales del mundo, para ver que hay algo en la DpO que no funciona bien últimamente. Casualmente tuve la oportunidad de leer dos interesantes artículos de gurus como Mintzberg y Drucker, padre éste último del concepto, que me sirvieron para documentarlo. En éste artículo hablaremos de la DpO, de algunos conceptos relacionados y de los problemas a la hora de fijar los objetivos y de medir el rendimiento en una empresa.
1. ¿Qué es la Dirección por Objetivos?. Peter Drucker.
Según “The Economist Guide to Management Ideas and Gurus”, la Dirección por Objetivos (DpO) o Management by Objectives (MBO) fue un concepto que inicialmente aparece en la literatura del management de la mano de Peter Drucker en “The Practice of Management”. En dicha obra elaboraba una lista de prioridades para el manager del futuro, en la que la DpO se situaba como la más importante. Drucker tomó la idea de Alfred Sloan, y tras Drucker, fue George Odiorne quien abundó sobre el concepto.
Drucker señalaba, que con lo que el denominaba The Activty Trap o lo que podríamos denominar La trampa del día a día, los managers se veían tan envueltos en su rutina diaria que en ocasiones perdían la noción de hacia dónde se dirigían.
La DpO dio un salto exponencial sólo cuando fue adoptada por la multinacional americana Hewlett Packard. Bill Packard, cofundador de la compañía decía al respecto de la DpO :
Ninguna política operativa ha contribuido más a al éxito de Hewlett Packard. La DpO es la antítesis del management de control (MBC). El último se refiere a un sistema de management de control férreo al estilo militar. La DpO, por otra parte se refiere a un sistema en el que los objetivos son claramente definidos y acordados de manera que cada uno tenga la flexibilidad de decidir por su cuenta la manera de conseguirlos, dentro de su area de responsabilidad.
Mediante dicho sistema, el proceso de planificación no era responsabilidad exclusiva de la cúpula directiva de la empresa, sino que sería delegado en las distintas capas de la organización.
Tras un tiempo, el propio Drucker contemplaba la DpO desde un punto de vista algo más distante :
La DpO es sólo otra herramienta. No es la gran cura para la ineficiencia de algunos managers. La Dirección por Objetivos funciona si conoces los objetivos. El 90% del tiempo no lo sabes.
2. Problemas en la aplicación de la DpO. Henry Mintzberg.
Henry Mintzberg publicó en 2006 un artículo a modo de ciencia-ficción en el que pronosticaba la debacle de la empresa norteamericana, y la fechaba con sorprendente exactitud en algún momento de 2008. El artículo era increíblemente certero y fue traducido al castellano por la revista Mercados. Se titulaba “La productividad mató a la empresa estadounidense“.
Según el artículo, en 2005 mientras Bush seguía aumentando el déficit presupuestario gubernamental, las finanzas corporativas funcionaban excepcionalmente. El Herald Tribune lo explicaba así “La productividad aumenta en Estados Unidos: los costes laborales descienden mientras aumenta la producción”.
Mintzberg nos adelantaba en el artículo muchos trucos contables capaces de maquillar las cuentas a corto plazo para que nadie se perdiera su bonus a fin de año. Por supuesto con unos efectos en el medio y largo plazo devastadores, como se vió en 2008 con las sub-prime. Resumo los principales puntos:
-La empresa estaba tan concentrada en crear valor para el accionista (interpretado erroneamente como inflar el valor de la empresa en bolsa), que se olvidó de generar beneficios. Muchas veces el accionista se trataba de un trader que compraba acciones por la mañana y las vendía por la noche.
-Era sencillo inflar contablemente los beneficios; empezar a despedir a gente, desinvertir y reducir stock. Los costes laborales bajaban y las ventas se mantenían. Por supuesto, cuando se terminaba el stock y se perdían activos y capital humano, la situación era mucho peor que al inicio.
-Se median los resultados de manera trimestral, un indicador simplemente insuficiente para conocer el desempeño de una empresa a medio plazo. Las trayectorias que algunas empresas habían mantenido durante decenas de años quedaron sustituidas por el corto plazo.
-Se empezó a centralizar todo el poder en una sóla persona (el CEO), que veía compensada su enorme responsabilidad con exhorbitantes sueldos y primas que él mismo se asignaba, pero como los resultados acompañaban, nadie se quejaba. Una sóla persona tenía el poder para destrozar empresas que se habían forjado durante muchos años.
-Se produjeron otras pérdidas que tampoco se veían reflejadas en ninguna métrica o libro de contabilidad, pero que eran mucho más graves, como reducir la calidad del producto o el servicio (y por tanto deteriorar la marca), o exprimir a los clientes (deteriorando la base de clientes). Según Mintzberg, “siempre en nombre del cliente”.
-Se pusieron de moda las fusiones y adquisiciones (merger and aquisitions o M&A). El objetivo no era ser mejor sino más grande, esperando que las economías de escala harían todo el trabajo y de paso quitando un competidor de en medio. Algunos directivos incluso cobraban primas por cerrar fusiones, sin analizarse si eran beneficiosas o no para las compañías. Uno de los casos más sonados de fusión atragantada fue ABN Amro que quebró a dos de sus compradores, Fortis y RBS.
-Se machacaba a los empleados y al cliente con términos como responsabilidad social corporativa (RSC), valores corporativos, cultura empresarial, etc. Mientras, la cúpula directiva se actuaba de manera opuesta a lo predicado.
-Cualquier bajada en los ingresos, no necesariamente pérdidas, resultaba en despidos fulminantes bajo el eufemismo de un downsizing. Los cargos intermedios fueron las principales víctimas, llevándose consigo información, experiencia y know how vital para la empresa. En algunos casos los despidos los protagonizaban controllers financieros externos a la compañía que desconocían qué hacía cada uno de los trabajadores que despedían.
-A pesar del despido de cargos intermedios (o precisamente por ello), había cada vez más incomunicación entre la cúpula directiva (macrogerencia) y la parte operativa (microgerencia).
-Con cada vez menos empleados para hacer la misma tarea, aumentó el estrés y el síndrome del burn out. Los empleados cada vez sentían menos los colores corporativos y se volvían introducían más en el papel de mercenarios profesionales que saltaban de empresa en empresa.
-Mintzberg también señala el decrecimiento en el gasto de la investigación en EEUU. Algunos países con larga tradición empresarial como Japón o Alemania evitaron caer en la tentación cortoplacista. El más claro ejemplo fue el de Volkswagen o Toyota frente a General Motors.
Amén, señor Mintzberg…
3. Algunos conceptos relacionados con la DpO.
¹Balanced Scorecard: el concepto del balanced scorecard fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton en un artículo de la Harvard Business Review llamado “Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”, que se ha traducido por Cuadro de Mando Integral. El principio fundamental de éste concepto era que sólo se consigue lo que se puede medir, o lo que es lo mismo, si no se puede medir, no se puede mejorar.
Kaplan y Norton sustentaron su idea en tres perspectivas distintas:
La perspectiva del cliente.
La perspectiva interna de la compañía.
Innovación y mejora..
Ésta forma de medir resultados venía a sustituir la exclusividad de la “perspectiva del accionista”, contemplada como demasiado cortoplacista y casi exclusivamente centrada en el valor de la acción.
Según Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard tendría las siguientes ventajas:
Ayuda a enfocarse en objetivos para mejorar exponencialmente el rendimiento.
Proporciona una visión integral y actúa como integrador para una serie de programas inconexos como pueden ser calidad, reingeniería de procesos o customer service.
Traduce la estrategia en una serie de objetivos medibles.
Permite a managers y empleados ver las acciones necesarias para mejorar la efectividad.
Benchmarking: se trata de una fórmula para determinar el rendimiento de una organización o sus unidades de negocio. En “The Benchmarking Book”, Michael Spendolini lo define así:
Un proceso continuado y sistemático para evaluar los productos, servicios o procesos de trabajo, que representan las mejores prácticas para la mejora organizacional.
Aunque una organización mejore sus propias mediciones, eso no le da una indicación de la situación en la que está con respecto a sus competidores, ya que éstos pueden haber mejorado mucho más. Por ello es necesario compararse con otros.
C.J Mc Nair y H.J. Liebfried, en su libro “A Tool for Continuous Improvement”, describen cuatro tipos diferentes de benchmarking:
Benchmarking interno: similar a un proceso de auditoría de calidad interna, para mejorar eficiencia, mejorar el nivel de servicio o adelgazar en algún punto.
Benchmarking competitivo: Comparar los estándares de una compañía frente a otra compañía rival.
Benchmarking de la industria: Comparación de los estándares de la compañía frenhte a los de la industria.
Best-in-class benchmarking: Traducible por el “benchmarking del alumno aventajado”, se compara una compañía con la mejor del mundo, independientemente de su ubicación geográfica o de su industria. En Japonés se denomina dantotsu, “el mejor de los mejores”.
² KPI:Key Performance Indicators, también llamados “Indicadores Clave del Desempeño”, miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el “como” e indicando que tan buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Los indicadores clave de desempeño son métricas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico.
Cuando se habla de los KPI se suele utilizar el acrónimo SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely. O lo que es lo mismo, Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas, A tiempo.
Autor Alberto López Correa.
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