por William Ury
¿Qué es negociar?
NEGOCIAR básicamente es obtener lo que uno desea a través de otras personas.
Es un proceso de comunicaciones de ida y vuelta que se instaura para alcanzar un acuerdo, cuando una y otra parte tienen algunos intereses en común y otros intereses encontrados. Ahora bien, las formas tradicionales de negociación dejan insatisfechas a las personas: ser duros y perjudicar el vínculo, o blandos y no alcanzar los objetivos. La negociación en beneficio mutuo está basada en que ninguna de estas alternativas es realmente eficaz. Propone el método de negociación, en función de beneficios, en lugar del método tradicional, en función de posiciones. De esta forma se plantea la posibilidad de encarar un proceso de intereses parcialmente encontrados, sobre la base de beneficios mutuos.
Sugiere que en todo momento ambos adversarios deben procurar encontrar beneficios mutuos. Y si acaso esto vio fuera posible, recomienda abocarse a la tarea de establecer acuerdos sobre la base de parámetros equitativos, que sean independientes de las voluntades de uno y otro lado. De esta forma se plantea la posibilidad de alcanzar metas válidas. Y el método también sugiere estrategias para casos en los cuales la otra parte patea el tablero, o utiliza técnicas poco éticas.
NO NEGOCIE EN BASE A POSICIONES
Cualquier método de negociación debe ser evaluado en función de tres criterios:
-Debería producir un acuerdo inteligente, si el acuerdo es posible
-Debería ser eficiente
-Debería mejorar, o por lo menos no dañar el vínculo existente entre las partes
Discutir en base a posiciones lleva a malos acuerdos En parte, fundamentalmente porque los adversarios se atrincheran en sus posiciones, pero porque al centrarse cada uno en su posición, se presta poca atención a las preocupaciones básicas de la otra parte. Es más, el debatir desde posiciones enfrentadas, inconscientemente crea condiciones e incentivos para evitar acercamientos Cada uno inicia su proceso de negociación desde una posición extrema, engaña al otro y cede sólo para evitar que la negociación fracase demasiado pronto. Pero además esta alternativa afecta negativamente las relaciones entre las partes, incrementa las sospechas de uno para con el otro. Esto es aún peor cuando hay más de dos adversarios involucrados en la negociación… lo cual es normal. Ya que cuando los dos adversarios llegan a cierto nivel de acuerdo, los terceros ausentes deben participar con poca información y mayor suspicacia…
La negociación en función de beneficios es viable. Y el método puede expresarse en torno a cuatro factores:
- no mezcle las personas y el problema,
- atienda a los intereses y no a las posiciones,
- genere una amplia franja de opciones antes de tomar una decisión,
- insista en que las decisiones estén sustentadas en parámetros objetivos y compartidos.
NO MEZCLE A LAS PERSONAS CON EL PROBLEMA
Ante todo recuerde que usted debe lidiar con personas. No estará debatiendo con entes abstractos. Y todo negociador tiene dos tipos de intereses. Por una parte el contenido: desea alcanzar una meta que satisface sus intereses sustantivos. Pero además la mayoría de las personas negociamos con quienes ya tenemos o podríamos tener un vínculo. Y nos interesa fortalecer esos vínculos para extender la relación a mediano y largo plazo. A veces, la relación tiende a mezclarse con el problema en litigio, y la negociación en base a posiciones enfrenta al contenido con la relación personal, por lo tanto, es conveniente encarar directamente el aspecto personal. Para lo cual es útil recordar tres aspectos importantes en temas interpersonales:
PERCEPCIONES o sea, cómo el otro ve el problema, con lo cual hay que entender qué es el otro; hay que tener prudencia de no interpretar sus metas a partir de los temores propios: no hay que atribuirle al otro las propias fallas; por el contrario, es conveniente explicitar las percepciones de uno y otro lado; encontrar casos en los cuales el otro puede actuar coherentemente con sus percepciones; involucrarlo en los logros haciéndolo participar en la negociación de lleno; y presentar las propuestas propias de forma tal que sean coherentes con los valores de la otra parte.
EMOCIONES vale decir, los sentimientos que acompañan el proceso de negociación, por lo cual, ante todo hay que reconocer que las pasiones existen en ambas partes: tratar de analizar por qué y cómo surgen; reconocer su legitimidad, permitirle al otro expresarlas, resistirse a reaccionar ante estallidos emocionales; y utilizar recursos simbólicos.
COMUNICACIONES, ya que ante todo, los negociadores pueden estar sin comunicarse (o comunicándose sin entenderse); el otro puede estar sin escuchar, o bien, ambos pueden estar mal interpretándose. Para atacar este simple y común problema parece conveniente escuchar con atención y reconocer lo que dice el otro; repetir lo que dijo el otro para asegurarse de que no hay confusión y sobre todo, hacerlo con términos positivos. Además es importante hablar de manera tal que la otra parte lo entienda a uno. Es útil incorporar mecanismos simples y directos de comunicación con el otro, aun limitando el número de asistentes para dar más intimidad a la reunión. Naturalmente, hablar con un propósito claro, y cuando se habla, asumir lo que uno dice (sin hablar “de ellos”). En todo esto, la experiencia parece demostrar que el mejor momento de resolver un conflicto es antes de que se transforme en un problema interpersonal. Por lo cual, se recomienda construir una relación sólida de trabajo. La meta es simple cuanto antes convierte usted a un extraño en un conocido, más rápido se soluciona la negociación. Entonces, podrá atacar el problema y no necesariamente tendrá que vérselas con la gente. De esta manera, la gente estará asociada en una búsqueda de soluciones convenientes para ambas partes. Y para ello, cosas tales como sentarse del mismo lado de la mesa. y frente a los papeles, o a los documentos simboliza la posición de todos ante el problema.
ATIENDA A LOS INTERESES Y NO A LAS POSICIONES
Un par de ideas si busca una solución lúcida, intente reconciliar los intereses de ambas partes, y ¡no se proponga integrar las posiciones!
El problema está definido y acotado por los intereses. Y porque es más fácil reconciliar intereses, porque generalmente hay más de una alternativa … por más que la gente a menudo adopta sólo la variante más evidente. Pero además, cuando las dos partes se necesitan, es muy probable que existan otros intereses compartidos o encontrados en común. Y lo gracioso es que, a veces, lo que posibilita llegar al acuerdo es justamente la existencia de otros intereses encontrados. Entonces ¿Cómo se pueden identificar los intereses del otro? Porque las posiciones, a menudo, son inmediatamente perceptibles, mientras que los intereses permanecen escondidos, se mantienen sin expresarse, o no están claros.
Ante todo, ¡pregúntele a su adversario cuáles son sus intereses,! Y además pregúntese ¿,por qué no? A continuación, analice el impacto de esta suma de intereses … pero no trate de utilizar sólo la inteligencia ya que es imposible entender este tipo de situación como si los seres humanos fuésemos sólo racionales. Recuerde que cada lado tiene intereses múltiples: es un error común adscribirle al otro lado un interés primordial y único. Sepa también que los intereses básicos son necesidades humanas: de prestigio, de supervivencia, de pertenencia, etc. Y a menudo las olvidamos. Por lo cual, le puede ayudar hacerse un listado de las necesidades de su adversario.
Además, no nos olvidemos que si negocia es para satisfacer sus propios intereses. Si usted comunica al otro lo que necesita se incrementa la probabilidad de alcanzarlos, ya que el otro puede no conocer lo que usted desea y puede estar centrando su atención en temas del pasado …
Asegúrese entonces, en caso de comunicar cuáles son sus intereses, de que se perfilen claramente y en forma vital. Para ello, es útil ser muy claro. Lo fundamental es poder convencer a la otra parte de que sus intereses tienen legitimidad, para lo cual debe reconocer, a su vez, la legitimidad de los intereses del otro. Y como la gente escucha mejor si sienten que uno los comprende, demuéstreles que usted conoce y comprende la legitimidad de sus aspiraciones
Entonces, cuando en algún momento de la negociación usted quiere plantear una alternativa, aclare bien de qué esquema sale, incluya los motivos e intereses y recién más tarde exponga sus propuestas o conclusiones. Pero en el diálogo, centre la atención en el futuro. No entre en discusiones agrias basadas en algo que se dijo, o que ocurrió en el pasado. Se pierde tiempo, se atrasa la negociación y se empantana. Cuando dos personas discuten se debe a una causa y no a un propósito. Por lo cual, para llegar a una meta hable de adónde quiere llegar, y no tanto de dónde está viniendo …
Sea concreto. Sea flexible. Presente cada alternativa como si fuese un caso ilustrativo, un ejemplo, una posibilidad y no ya una propuesta de hierro.
Un par de ideas para terminar entonces. Manténgase firme en torno al problema y apoye a la gente. Apóyelos como personas, pero no ceda en sus intereses. Ataque el problema sin menospreciar, ni atribuir responsabilidades a los negociadores.
GENERE UNA FRANJA AMPLIA DE OPCIONES
¡La clave del éxito está en agrandar el pastel y luego dividirlo!
Hay cuatro tipos de obstáculos que arrancan de un diagnóstico parcial o errado y se interponen en la intención de generar opciones.
-El juicio prematuro. Ni aun en situaciones de calma es común inventar nuevas salidas. Menos aún en situaciones de tensión. Lo normal, lamentablemente es contentarse con la primera opción que surja.
-La búsqueda de una sola alternativa mejor también cierra paso a la inventiva. A menudo la gente prefiere conformarse con pocas ideas, ya que bastante trabajo da negociar en sí mismo
-La suposición de que el pastel tiene un tamaño limitado. La angustia de la negociación despierta el conservadorismo y lleva a pensar, quizás, que cada cosa tiene el tamaño “que tiene”. Esto alude a que si uno gana una parte, el otro pierde “esa” parte … y el pastel es chico.
-Pensar que cada uno debe ocuparse de sus intereses con lo cual, el otro ha de defenderse por su cuenta.
Ante este panorama veamos algunas sugerencias positivas:
-Separe la invención de opciones de la evaluación de las mismas. Todos los métodos de pensamiento creativo hacen esta recomendación. En estos casos la técnica del brainstorming es excelente.
Inclusive incorporando a su adversario a la sesión de tormenta de ideas … una vez que usted haya evaluado si el riesgo implícito lo justifica. Aun en este caso, separe la sesión de brainstorming de la sesión formal de negociación ya que en estas últimas cada uno expresa posiciones en forma oficial. Además cada vez que emita una idea aventurada acompáñela de otras ideas, para que cada una sea entendida corno una posibilidad y no como una propuesta concreta.
-Amplíe el espectro de opciones utilizando estos pasos:
+Pase del problema: lo que anda mal en la vida real,
+al análisis: averiguar qué pasa según las teorías, luego,
+al abordaje: evaluar qué podría hacerse en teoría, y finalmente a
+la acción: qué se puede hacer en la vida real!
Dentro de estos lineamientos no se conforme con una única solución: piense sobre todo en opciones que aunque sea brinden beneficios en forma parcial. tentativa, provisional, etcétera.
-Busque beneficios para ambas partes. Dedique tiempo y esfuerzo a esta búsqueda de soluciones. Averigüe de qué manera pueden satisfacerse intereses comunes.
En la mayoría de las negociaciones los beneficios recíprocos se mantienen escondidos, latentes, pero son la clave de los buenos entendimientos.
-Facilite la toma de decisiones del otro. Usted debe ayudar a su adversario a encontrar soluciones a sus problemas.
Recuerde que todos sentimos a menudo que de una negociación queremos extraer el mejor resultado posible… y si nos preguntaran cómo lo cuantificaríamos tendríamos dificultad en precisarlo. A la otra parte le ocurre lo mismo. Por lo tanto, gestione soluciones que al otro le sea fácil y conveniente aceptar, que no le causen dolor, que le brinden oportunidades con un bajo esfuerzo. Para hacerlo le ayudará el análisis de precedentes, y la legitimidad de lo que usted sugiera.
SUSTENTE LAS DECISIONES EN PARAMETROS OBJETIVOS
Negociar a través de criterios objetivos tiene la ventaja de evitar que cada parte se comprometa a numerosas metas parciales que luego deben ser deshechas a medida que avanza o retrocede la negociación. Al sustentarse en parámetros objetivos, la gente usa mejor el tiempo porque no tiene que referirse a factores ambiguos, sino que puede encuadrar las ideas a partir de factores consensualmente convalidados. Es especialmente conveniente apelar a parámetros objetivos, cuando hay muchas partes involucradas en la negociación.
Todo parece avalar esta estrategia. Entonces, ¿cómo operar con parámetros objetivos? Ante todo hay que hacer los deberes: encontrar parámetros cuya validez no dependa de la opinión de una y otra de las partes. Que sean legítimos y prácticos. Además hay que asegurarse de que se implanten prácticas equitativas. Por ejemplo, decidir cuáles serán las características de un acuerdo satisfactorio, antes de iniciar la negociación. Definidos los parámetros y prácticas objetivos, recuerde los siguientes aspectos:
-Encare cada aspecto a negociar corno una búsqueda conjunta de criterios equitativos; comience preguntándole al otro en qué basa su propuesta o sus aspiraciones: convérselo libremente con franqueza y trate de ponerse de acuerdo en cuanto a principios, acérquese a la negociación con mente abierta. Por más que usted haya preparado su caso con datos y hechos claros por su cuenta: debe tener receptividad ante los criterios del otro.
-Actúe con el máximo de flexibilidad y de razonabilidad en cuanto a cuáles han de ser los parámetros a utilizar y cómo hacerlo. Cuando el otro le propone un parámetro averigüe con qué fundamentos podrán elegir entre varios criterios aparentemente objetivos.
-No ceda ante presiones, amenazas apelaciones, manipulaciones o coimas. Si acaso se encuentra en un caso así, plantee sobre qué bases se hacen tales propuestas agregue usted qué elementos objetivos podrían ayudar a superar la situación y no ceda; naturalmente si el otro decide mantenerse firme en sus actitudes usted puede plantear que en esas condiciones no pueden negociar, pero antes de retirarse, asegúrese si no hay algún criterio objetivo que indique que la propuesta de la otra parte puede ser correcta.
DESARROLLE SU “MAP”
En aquellos casos en que el otro tiene todos los resortes del poder, nada le asegurará una buena negociación. Sin embargo, en tales casos, negociar le permite:
-protegerse frente a situaciones que pudieran dañarlo más, y
-proteger su posición e intereses y, a largo plazo, ubicarse mejor
A veces un negociador se pone un límite de mínima. De esta forma se siente protegido. Y si con usted hay más de una persona, la posición de mínima indica que ninguno de ustedes aceptará menos de ese límite. Se aguantan así mejor las presiones externas. Pero definir una posición de mínima es un arma de doble filo, porque limita su capacidad de maniobra. Además, adoptar una posición de mínima pone coto a la imaginación. Y no es inusual encontrar que la posición de mínima ha sido definida con demasiado optimismo.
Para casos difíciles es mejor tener una “MAP” (mejora alternativa posible). De esta manera usted está protegido tanto de aceptar términos de negociación desfavorables, como de cerrarse ante alternativas que puedan favorecerlo.
Si acaso usted negocia sin haber establecido su “MAP”, lo está haciendo a ojos cerrados. Puede no darse cuenta de las desventajas … que acarrea una huelga, de los costos provocados por un cierre de planta, de las pérdidas encubiertas de un período con gente trabajando a reglamento.
Es común encontrarse con negociadores demasiado comprometidos con la noción de la negociación. Es previsible: porque cuando uno no ha aceptado la perspectiva de que la negociación es imposible, se juega a que no fracase e inconscientemente uno se autolimita.
Además, la gente tiende a pensar que una negociación se define en función de los recursos que tiene un negociador: su prestigio, contactos, dinero, tiempo. En realidad, sin embargo, el poder relativo descansa en lo que significa para cada uno, no negociar.
Para desarrollar su “MAP” efectiva:
1. Haga un listado de actividades que llevaría a cabo si acaso no pudiese llegar a un acuerdo negociando con la otra parte,
2. Mejore varias de las ideas de su listado, transformándolas en opciones viables,
3. Elija la opción que mejor le parece.
Esa es su “MAP”
A veces le conviene explicitar su “MAP’ a la otra parte.
Depende de cómo evalúa usted al otro. Indague. Cuanto mejor conozca usted las opciones del otro, inclusive las ventajas que tiene para el otro no negociar, mejor podrá usted elaborar una estrategia.
Naturalmente, si los dos tienen “MAP” atractivas, se darán por satisfechos con no negociar.
¿Y SI NO QUIEREN JUGAR LIMPIO?
¿Qué pasa si usted entabla una negociación en forma equitativa y objetiva, y el otro no hace lo propio? ¿Qué hacer cuando el otro sólo ataca y quiere maximizar lo suyo?
Hay tres maneras de ayudar a la otra parte a entrar en la negociación de beneficios mutuos.
Si el otro no quiere y usted encara la negociación por beneficios mutuos, estaremos en las sugerencias que ya liemos expuesto.
Si el otro se mantiene en la negociación posicional usted puede caer en la tentación de responder de la misma manera.
Le recomendamos otra alternativa: no responda con la dureza del otro.
Si el otro se posiciona firmemente, no rechace. Si ataca sus ideas, no defienda sus ideas con palabras. Cuando atacan, no contraataque. Quiebre este círculo vicioso. Use toda su pericia para salirse del cepo en el cual quiere ubicarlo el otro.
Si la estrategia del otro es afirmar su posición, atacar sus ideas y atacarlo a usted, no ataque, no rechace ni acepte. Trate esta estrategia como una opción. Averigüe en qué principios se sustenta esta estrategia, los intereses que representa y piense en como mejorarla.
Suponga que todo lo que le están haciendo es una opción genuina para cubrir los intereses de ambas partes y pregunte cómo de esa manera se resuelven los intereses de ambas partes.
Pida que le explique en qué funda sus ideas. Pero no defienda sus propias ideas: pida las críticas del otro a sus ideas. Pida sugerencias. Pregúntele qué haría en su caso.
Nunca se sienta atacado personalmente. Encare el ataque como un ataque al problema. Si el otro ataca, siéntase cómodo y permítale que se saque de encima la rabia. Escuche, muestre que lo entiende y cuando el otro finaliza, refleje en su análisis que usted entiende que está centrándose en el problema.
Pregunte y espere. No haga declaraciones. No asevere. Plantee interrogantes. Las declaraciones generan resistencia, las preguntas permiten que el otro se explaye y usted entienda.
Use el silencio con tranquilidad. Si el otro hace una propuesta absurda o lo ataca a usted, manténgase calmo y no diga nada. Si una pregunta suya no ha sido bien contestada espere. La gente se siente mal con el silencio, especialmente si no están seguros de la seriedad de su respuesta. El silencio crea la impresión de un impasse que el otro deseará quebrar contestando su pregunta anterior o ensayando otra respuesta. Cuando usted hace una pregunta, espere. No le facilite la tarea a un adversario que elige atacar, hablando usted. A menudo lo mejor que puede hacer es callarse.
Un buen recurso de elaboración de documento de trabajo es el del texto conjunto que elabora un tercero, separando ideas y opciones de decisiones a tomar, reduciendo el número de opciones a considerar y ayudando a ambas partes a saber en qué se están comprometiendo.
Se anotan los intereses de cada uno, el tercero lleva el texto a cada uno por separado, quienes lo critican y agregan mejoras sin hacer concesiones, pero construyendo un registro conjunto a medida que se avanza. Este proceso se puede repetir hasta llegar al punto en que se decide que más no se puede alcanzar en ese momento y se anuncia el nivel de acuerdo existente como la alternativa más viable en las condiciones dadas.
CUANDO UTILIZAN TRETAS
Las negociaciones- incluyen una buena dosis de engaños, manejos, medias verdades y presiones de diverso tipo.
¿Qué hacer cuando el nivel de este tipo de recursos crece más allá de lo tolerable? La mayoría de la gente se aguanta: supone que el otro se dará por satisfecho con el tiempo. Otros responden con agresividad. Ninguna de las dos mecánicas son eficaces.
Reconozcamos que las tretas son mecanismos que indican que el otro no está de acuerdo con cómo negociar. Cuando siente que existe un problema de este tipo considere tres pasos a dar: constate lo que está ocurriendo, plantéelo abiertamente y cuestione la legitimidad y conveniencia de hacerlo.
Deberá aprender a reconocer ciertos mecanismos que encubren el engaño, otros que se incluyen para hacer sentir presión psicológica, y por último los que atrincheran al otro en su posición inflexible.
A menudo, se anula la táctica del otro con la denuncia, la explicitación le quita impacto. Pero no ataque a la persona: critique la validez de la táctica. Cuestione el valor del mecanismo. No caiga en la tentación de “poner al otro en su lugar”.
Puede usted proponer la intervención de terceros. O en el peor de los casos, apele a su “MAP’ y cierre la negociación. Retírese.
Algunas de las tretas más recurrentes son:
Inexactitudes sobre datos, hechos, intenciones. Para ser eficaz, mantenga su suspicacia. No crea lo que le dicen sin informarse y comprobar usted mismo la veracidad de los datos.
Mentiras sobre el poder del negociador: cerciórese sobre el nivel de autoridad de su adversario. Y si tiene dudas sobre la Intención de implementar un acuerdo, incorpore cláusulas a ese efecto en el documento.
Alguna vez lo colocarán en situaciones de apremio. Normalmente se recomienda actuar en territorio neutro aunque a veces se gana operando en el territorio del adversario. Pero si usted entiende que el ámbito o bien, elementos de ese ámbito, lo perjudican, señálelo. Jamás reaccione a nivel personal. Y si se enfrenta con una dupla de negociadores en la cual uno juega el papel del bueno y el otro del malo, plantee sus inquietudes siempre desde los principios que sustentan la argumentación.
Además, habrá tretas en el posicionamiento. En algún caso el negociador rechazará la negociación, o intentará establecer muchas precondiciones para negociar. Trate esta alternativa desde los criterios generales ya establecidos. Establezca comunicación fije objetivos compartidos, parta de parámetros objetivos, sugiera la participación de un tercero independiente.
Si se plantean demandas extremas lleve el tema al absurdo para demostrar la desmesura.
Cuando hay un escalamiento de las demandas o se reabren negociaciones sobre temas ya acordados incorpore cuartos intermedios hasta fijar en qué condiciones, se sigue negociando.
Si observa la táctica de embretarlo a usted en posiciones extremas, intente trabajar a partir del humor, o desenfatice el caso.
Si un adversario se refiere a un colega propio que plantea exigencias mayores, intente documentar los acuerdos con su adversario para avanzar sin denunciar la treta.
Si se proponen postergaciones para llevar la negociación a una fecha ulterior más conveniente para el otro, explicítelo y negocie tal inclusión.
Autor William Ury
--------------------------------------
Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestros Blog
Gestión y Dirección de Empresas Familiares http://gestiondeempresasfamiliares.blogspot.com
Gestion de PYMES
http://gestiondepymes.over-blog.com
No hay comentarios:
Publicar un comentario