Por Diego Pasjalidis
En mis épocas de escuela secundaria, los torneos intercolegiales eran seguidos con pasión por los alumnos. Había visto varios de ellos desde la tribuna, y siempre había querido probar el sabor de la adrenalina de ser parte de algún equipo que representara a mi escuela.
Si hubiera optado por jugar al fútbol, dudo que hubiera quedado seleccionado: mis competidores eran bastante mejores que yo y venían jugando desde hacía años entre ellos. Estaba en desventaja competitiva, y era consciente de esa situación. Por ello, me redefiní como arquero. Eso, sin dudas, me diferenciaba y me permitía reducir el grupo de competidores, teniendo una mayor posibilidad de ingresar al equipo. Aunque mis reflejos eran buenos, apareció un mejor arquero y nuevamente quedé fuera.
Sin darme por vencido, me decidí por ser arquero de handball: allí era único, y finalmente formé parte del equipo de la escuela, que tuvo una muy buena performance, y pude ser parte de esa fama efímera que brindaban esos torneos. Misión cumplida!
Lo que hice, y ahora lo entiendo, fue redefinir mi modelo de negocios hasta encontrar un nicho en donde pudiera desarrollar mis aspiraciones con la menor rivalidad posible.
Modelo de negocios
Para hacerlo simple, un modelo de negocios es la manera en que una empresa, emprendimiento o persona busca obtener beneficios, a través de la implementación de una estrategia que contemple tres grandes aspectos:
• Grupo de consumidores
• Necesidades
• Ventajas competitivas
La definición del grupo de consumidores debe permitirnos asegurarnos un mercado lo suficientemente atractivo pero, a la vez, que no sea demasiado amplio. Aunque lo queramos, aspirar a llegar a todos los consumidores sin distinción de género, edad, nivel socio económico, entre otras, nos demandará una gran cantidad de recursos y no nos brindará un resultado eficiente, ya que no podemos diseñar, comunicar, comercializar o vender de la misma manera un producto orientado niños que a adultos, al igual que no es lo mismo orientarlo a médicos que a ingenieros. Necesitamos enfocar nuestros recursos hacia un público objetivo, alineando nuestras decisiones hacia tal fin.
Las necesidades a satisfacer conforman el siguiente desafío. Un mismo producto puede satisfacer una necesidad o varias. Pensemos en el caso de un reloj: para un segmento, la necesidad puede quedar enmarcada en la función (medir el tiempo, saber la hora) mientras que en otro, la necesidad pasa por distinguirse. Aunque parezca menor, un modelo de negocios debe comprender cuéles son las necesidades del grupo de consumidores y tratar de satisfacerlas de forma diferencial. A veces las necesidades son tan simples y evidentes como el afecto: menciono el caso de un verdulero que decía frases como “¿qué vas a llevar, amor?” “¿algo más, amor?” a sus clientes, muchas de ellas mujeres ya entradas en edad. En un barrio en donde la calidad de las frutas y verduras era un estándar, y en un rubro en donde había un local prácticamente por cuadra, el comerciante había encontrado cómo satisfacer una necesidad concreta de un grupo: sentirse queridas.
Las ventajas competitivas son la punta del iceberg, lo que el cliente compara conscientemente a la hora de elegirnos en relación a las otras alternativas. Calidad, servicio, precio, son algunas de las variables que manejamos para diferenciarnos de la competencia.
El “secreto” está en encontrar la intersección entre los tres círculos: grupo de consumidores, necesidades y ventajas competitivas. Y aunque suene fácil, se torna complejo llegar a definir ese nicho apetecible en el que podemos alcanzar el liderazgo. Existe un paradigma que nos tiende a llevar a vender lo más que podamos a todos los que podamos que, cuan si fuera un bumerang, nos enfrenta con que terminamos compitiendo con una gran cantidad de empresas, o con que perdemos la identidad de nuestro negocio: concesionarias de autos que venden todos las marcas, modelos, usados y nuevos, terminan al borde de la quiebra por los altos costos fijos generados a partir de la inmovilización de capital de trabajo; o ferreterías orientadas tanto al consumidor final como a especialistas, que terminan haciéndose de una diversidad y complejidad de stock de productos incontrolable, contando con una muy baja rentabilidad.
El definir un modelo de negocios es como hacer foco con una linterna: nos permite una mayor intensidad de luz, aunque debamos esforzarnos mejor en encontrar el lugar que deseamos iluminar.
Autor Diego Pasjalidis Especialista en gestión de proyectos, desarrollo de nuevos negocios y dirección estratégica en empresas PYMEs.
Fuente: Materiabiz.com
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