Aprender a conducir: teoría y práctica

Si lo piensas bien, emprender es algo parecido a aprender a conducir. Necesitas mucha práctica para convertirte en un buen conductor y adquirir los reflejos proporcionados por la experiencia, pero si no tienes un mínimo de formación teórica, y no sabes las normas de la circulación, es muy probable que te estrelles.
La acción es lo que hace la diferencia
Indudablemente, todos los que consiguen grandes cosas en la vida lo hacen como resultado de sus acciones. Toman las decisiones más acertadas en los momentos adecuados, no tienen miedo a equivocarse y se arriesgan cuando otros se querían paralizados, recorrer mucho camino cuando la mayoría se cansa enseguida.
Todos actuamos, todos aprendemos a conducir pero unos pocos son los que se convierten en los grandes pilotos de Formula 1. Unos escogerán el camino muy respetable de ser conductores ejemplares, con conducción responsable, ningún accidente, y bonificaciones de seguros máximas. Otros cometerán la estupidez de creer que son pilotos y conducirán como locos en las carreteras normales, exponiendo inútilmente sus vidas propias y las de los demás.
De los que elijan ser pilotos de verdad, muy pocos conseguirán llegar a lo más alto. Entre el trabajo, el esfuerzo, el riesgo y el talento está la combinación secreta del éxito, que cada uno tiene que buscar por separado.
Es necesario conocer las reglas del juego
Aunque los pilotos de Formula 1 no tienen que aplicar las normas habituales de circulación, se mueven en una reglamentación cambiante y extensa, cuyo perfecto conocimiento es imprescindible para ganar.
Lo mismo sucede con el emprendedor. Dependiendo de su desempeño, le servirá una formación sectorial o un Master en Business Administración, pero lo que está claro, es que lanzarse sin tener conocimientos es asumir un riesgo innecesario, especialmente en proyectos de envergadura. Los conocimientos de gestión suelen ser muy relevantes, aunque al final, la diferencia las harán las acciones que tome el emprendedor.
Por eso, si crees que necesitas más formación en un área u otra, no dudes en buscar en Google términos como “mba madrid”, “mba barcelona” o la combinación más adecuada entre la formación que buscas y tu ubicación geográfica. Hay mucha oferta disponible, probablemente más cerca de lo que pienses.
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La propuesta única de venta: diferénciate

La inmensa mayoría de los negocios que se crean no son innovaciones espectaculares ni conceptos revolucionarios. Afortunadamente, porque si cada nuevo emprendedor montara una empresa tecnológica que rivalizara con Facebook o Apple, a medio plazo nos encontraríamos sin panaderías, bares o tiendas de ropa.
Aunque el concepto no sea nuevo, tienes que diferenciarte
Montar una tienda tradicional puede ser un excelente negocio, siempre que aportes valor añadido. Lo hemos explicado a menudo en este blog: tu negocio tiene que tener una ventaja competitiva sobre sus competidores, sino le va a ser muy difícil (por no decir imposible) salir adelante. Hay muchas formas de aportar este poquito de valor adicional que convencerá al cliente (o más bien a un segmento de clientela) que vaya a comprar a nuestra empresa antes que a otras. El precio, la calidad, el servicio, la proximidad, la variedad para elegir, la comodidad, y un sinfín de posibles ventajas hacen la diferencia.
Tienes que comunicar sobre tu factor diferencial
Si no explicas a tus clientes potenciales cuales es la ventaja de venir a comprar a tu tienda, no lo van a adivinar. Tienes que preparar una estrategia de comunicación centrada en el factor diferencial más importante para darte a conocer.
La propuesta única de venta
Precisamente, en los años 1940 en Estados Unidos apareció el concepto de “Unique Selling Proposition” (USP) conocida en español como propuesta única de venta. La idea era hacer anuncios que cumplieran con estos tres factores:
- Hacer un anuncio que explique nuestra propuesta de venta al consumidor: es decir una ventaja específica de nuestro producto.
- Que nuestra propuesta sea única, lo que significa que nuestros competidores no puedan ofrecerla.
- Que está ventaja tenga el poder de convencer a los clientes de cambiarse a nuestra empresa. Tiene que tener un valor añadido real y perceptible.
Ejemplos de propuestas únicas de venta
A menudo, el mensaje de la propuesta de convierte en el lema de una compañía. Por ejemplo, se puede considerar que la frase “se derrite en tu boca, no en tus manos” era la propuesta única de venta de la marca M&M. Sus bombones están recubiertos de una capa espesa de azúcar, precisamente para proteger el chocolate del calor y evitar que se derrita.
Por poner un ejemplo más tecnológico, la USP del buscador de Google es proporcionar la información de calidad que busco sin que tenga que navegar entre cientos de webs ni tener que pagar para conseguir esta información.
Volviendo a un caso donde el eslogan se confunde con la propuesta única de venta, no podemos olvidar la frase “un diamante es para siempre” acuñada por la empresa DeBeers. Su producto es casi indestructible, y encontraron una forma muy bonita de explicarlo, al mismo tiempo que lo asociaban implícitamente con la duración del amor.
Piensa en tu propia propuesta
Es fundamental que reflexiones sobre lo que hace que tu negocio sea diferente de los demás y cuyo valor añadido pueda ser relevante para los clientes. Cuando lo tengas claro, podrás elaborar tu propia estrategia de comunicación centrada en tu USP.
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Como Identificar A Los Buenos Clientes

por Silvia Chauvin
“Sin cliente, no hay negocio”, decía Peter Drucker, uno de los autores más influyentes del último siglo en lo que a temática empresaria se refiere. Sus ideas han modelado nuestro estilo de hacer negocios hoy.
Aún más, la clave del éxito de cualquier negocio es el cliente satisfecho. En sus propias palabras: “Lo más importante que hay que recordar sobre cualquier empresa es que no hay resultados dentro de sus paredes. El resultado de un negocio es un cliente satisfecho.” Amen…
Ahora la parte difícil: Satisfacer a todos los clientes es sencillamente imposible, a menos que sepas elegir a los clientes ideales y dejes ir al resto. Pero ¿cómo?
Es un proceso de tres pasos:
-Primero tienes que establecer principios que te permitan identificar a los buenos clientes
-Segundo, tienes que evaluar a los potenciales clientes usando esos principios
-Tercero, debes darles la despedida a los clientes que no cumplan con ese estándar (recuerda el principio 80/20)
El proceso es bastante simple, llevarlo adelante, no tanto…
Establecer los Principios: ¿Qué es un buen cliente?
Debes comenzar por decidir quién es tu cliente ideal, cuáles son sus cualidades. Esto es el comienzo de todo, la base del éxito del negocio. No creas que porque no tienes una gran empresa, este principio no se aplica a ti. Aún si eres una empresa unipersonal, definir lo más precisamente posible quién es tu cliente ideal, cuáles son las cualidades que hacen un buen cliente para ti, es imprescindible. Te ahorrará tiempo, dinero, y frustraciones.
Hay diferentes parámetros a considerar y seguramente variaran si se trata de vender productos o prestar servicios.
A continuación voy a listar los que creo son los más importantes:
-Tamaño
¿Qué tamaño tienen las empresas con las que disfrutas trabajar? ¿Prefieres trabajar con empresas pequeñas, empresas familiares, pymes o con empresas multinacionales? Sentirte cómoda/o es fundamental.
-Presupuesto
¿Cuál es el presupuesto mínimo que tiene que tener un proyecto para que te interese? ¿Y si el presupuesto es muy ajustado pero el cliente es estratégico, igual te interesa?
-Esquema de cobros
¿Aceptarías cobrar al final del proyecto trabajando sin adelantos o pagos intermedios? En caso contrario, ¿cómo sería tu esquema de cobros? Este punto es crucial para los emprendedores y profesionales que trabajan freelance. Por ejemplo, cuando trabajaba para agencias de publicidad, había algunas cuyo tiempo de pago se extendía a varios meses, situación que resultaba insostenible para mí y, por lo tanto dejé de trabajar con esas agencias.
-Conocimiento técnico
¿Te sentirías cómoda/o trabajando con un cliente que no tiene ningún conocimiento técnico sobre el trabajo? ¿Afectaría la calidad de tu proyecto trabajar con un cliente que no entiende los requerimientos técnicos, no hace caso de los tiempos de desarrollo y las fechas de entrega?
-Dinámica de los proyectos
¿Esperarías que el cliente proporciones los requerimientos y luego espere los resultados o preferirías un cliente más comprometido con el proceso? Hasta ahora los proyectos en los que trabajaste conjuntamente con el cliente ¿han tenido mejores o peores resultados que esos proyectos en los que no hubo interacción con el cliente?.
-Duración de la relación
¿Te interesa desarrollar clientes a largo plazo o terminar el proyecto y no volverlo a ver? Si crees que lo mejor sería tener clientes con los que puedes mantener una relación comercial de largo plazo, entonces es evidente que deberás apuntar a los clientes que tengan muchos proyectos por desarrollar (¡y estén en posición de llevarlos a cabo!).
-Personalidades Compatibles
¿Con qué tipo de gente te sientes más cómoda trabajando? Hay gente con la que es un placer trabajar y otras que son de lo más desagradables. Hay gente que es muy impaciente, otras cambian de idea contantemente, otras tienen la capacidad de estresar hasta al más calmo de los mortales. ¿Cuál es tu capacidad de aguante? A veces es posible conocer la personalidad de nuestro potencial cliente preguntando a otros profesionales de tu confianza que hayan trabajado con él/ella y tener un anticipo de lo que nos espera.
-Crecimiento profesional
¿Trabajar con este cliente significará la posibilidad de crecer profesionalmente? ¿de obtener más y mejores contactos? ¿de acceder a mejores proyectos en el futuro? ¿de pulir tus habilidades actuales? ¿de crecer económicamente?
Esta evaluación es crucial para mejorar las relaciones con nuestros clientes y mejorar profesionalmente. Quizás haya otros puntos a considerar específicos de tu trabajo. Esta lista es sólo un comienzo, tu tarea es analizarla, tomar lo que te sirva y enriquecerla con tu propia experiencia.
Una posibilidad interesante es usarla para evaluar dos o más proyectos. Supongamos que tienes la posibilidad de desarrollar dos proyectos pero sólo tienes tiempo para uno, ¿cómo lo erigirías? ¿Basada en qué criterios?. Entonces puedes armar una planilla en Excell, poniendo estos criterios en una columna y cada proyecto en su propia columna; le asignas un puntaje a cada principio (¿cuál pesa más para ti en un proyecto?) y luego analizas cada proyecto, principio por principio.
Al terminar tendrás un puntaje para cada proyecto.
Una forma práctica de saber si has asignado el puntaje correcto a cada principio es analizar clientes o proyectos pasados vistos bajo esta nueva luz. De esta forma irás “afinando la puntería” y estarás en mejores condiciones de identificar a los buenos clientes (al menos para ti). De cómo evitar a los malos clientes, nos encargaremos en otra nota.
Conclusiones
Poder definir con anterioridad cuál es el cliente ideal para nuestro negocio es una de las claves para el éxito del mismo.
¿Tienes algun otro punto para evaluar las potencialidades de un cliente? Por favor comparte tu experiencia dejando tus comentarios debajo.
Autora Silvia Chauvin- http://www.mujeresdeempresa.com/marketing/110201-como-identificar-a-los-buenos-clientes.asp
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¿Quién tiene el poder en las organizaciones?

Por Lic. Ángel M. Papadópolos
La autoridad puede estar dada por la jerarquía de un puesto, la congruencia entre el discurso y las acciones, o por la impronta personal. En cualquier caso, estas características pueden desarrollarse. Lo primordial es encausarlas hacia la construcción de valor para la empresa.
En una reunión con diferentes participantes de una institución pública, había personas que respondían a diferentes rangos de jerarquía. Si bien todas exponían y reforzaban el mismo tema, yo me daba cuenta de que la audiencia prestaba más atención al mensaje del funcionario de mayor rango. Algo similar viví en una entidad privada, donde varios jefes abordaban el mismo tema, pero había mejor “llegada” cuando el mensaje era enunciado por el jefe de todos los jefes.
Estas situaciones se dieron de esa manera por el Principio de Autoridad por Jerarquía. Se aplica la frase “donde manda capitán no manda marinero” (aunque el marinero tenga mejores propuestas que el capitán).
En otra ocasión, caminando por la ciudad, vi a dos hombres en la vía pública tomando bebidas alcohólicas. Ya estaban bastante pasados de copas y alcancé a escuchar que uno le decía al otro: “Hermano, no tenés que tomar así, porque eso te hace muy mal”. ¡Se imaginan! El consejo era acertado, pero quien lo daba no tenía legitimidad para hacerlo, porque ese consejero estaba tan ebrio como el aconsejado.
Este es el Principio de Autoridad por Realidad. Lo que se aconseja pierde fuerza si no hay coherencia entra la práctica y ese mensaje. La realidad debe ser una mezcla de congruencia y conocimiento que legitime la validez del mensaje.
Una vez participé en una capacitación, donde los disertantes eran dos personas, que poseían un alto nivel de conocimientos. Sin embargo, uno de ellos tenía mayor firmeza al comunicar, su emisión era más potente. Advertí que el público prestaba mayor atención a este disertante en relación a su compañero. En este caso, ambos tenían la misma jerarquía y la misma realidad, pero los diferenciaba la manera de comunicar. Se daba el Principio de Autoridad por Impronta Personal. No tiene que ver con la jerarquía ni la congruencia, es algo personal, un talento innato o desarrollado, con un estilo propio del emisor.
Para estos tres casos, sugiero que el marinero se capacite y trabaje para lograr ascensos hasta ser capitán, que el ebrio consejero no tome alcohol para instruir con el ejemplo, y que el disertante mejore su estilo comunicativo. Es decir, los principios pueden mejorarse con trabajo, estudio y tendencia al bien común, así constituimos la Trilogía del qué, quién y cómo: qué se dice, quién lo dice y cómo lo dice.
La jerarquía, la realidad (conocimiento más congruencia) y la impronta personal otorgan poder a las personas y por ende a las organizaciones que conforman. Dicho poder debe direccionarse a la construcción de valor. Si integramos nuestro mundo organizacional con personas que gocen de estas cualidades la transformación llega.
Cuando nos toque elegir, prefiramos a los colaboradores que más se acerquen a estos principios.
Seamos hacedores del cambio, utilicemos todo nuestro poder para construir. Es posible definir al poder como “la capacidad de hacer haciendo”. Al fin y al cabo, sólo así podremos comprender y lograr la mejora continua en este mundo organizacional.
Autor Lic. Ángel M. Papadópolos – Licenciado en Gestión Empresarial. Gerente Comercial La Rioja – Arca Continental – Región NOA SUR – Franquicia Coca-Cola.Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario.
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¿Eres una persona productiva? ¿Y tu pyme?

por José Miguel Bolívar
Trabajas mucho. De hecho no puedes trabajar más horas de las que ya trabajas. El agotamiento lleva instalado en tu día a día tanto tiempo que has olvidado desde cuándo. Y lo peor es que, muchas veces, al llegar a casa, tienes la sensación de no haber hecho nada a pesar de no haber parado en todo el día.
Si éste es tu caso, o se parece mucho, tengo que darte una mala noticia. Lo más probable es que seas una persona muy ocupada, muy trabajadora y muy activa. Es más, puede que incluso seas una persona hiperactiva y “multi-atareada”. Pero siento decirte que no eres una persona productiva.
Aunque pueda parecerte extraño, la productividad no se mide por la cantidad de cosas que haces, sino por la calidad de las decisiones que tomas. ¿Cómo saber la calidad de tus decisiones? Buena pregunta. Te daré una pista. Tiene mucho que ver con lo que te acerca a tus objetivos más importantes.
La hiperactividad y la multitarea o, dicho con otras palabras, hacer muchas cosas y hacer varias cosas a la vez, son hábitos muy poco productivos y muy adictivos. Ese es el principal problema, porque al reto que de por sí supone cambiar de hábitos hay que añadirle el “síndrome de abstinencia” causado por la falta de tu dosis extra de adrenalina.
En cuanto a tu pyme, ¿cómo es la situación? ¿Cuesta cumplir los plazos acordados? ¿Hay que repetir el trabajo con más frecuencia de la que te gustaría? ¿Se quejan tus clientes porque no reciben lo que esperan? ¿Falla la comunicación? ¿Se respira estrés en el ambiente?
Si has respondido afirmativamente a alguna de las preguntas anteriores, debo darte otra mala noticia. Tu pyme tampoco es productiva. Sí, seguro que todo el mundo trabaja un montón y se esfuerza por cumplir los plazos y para que las cosas salgan con la calidad que debe. Pero no es suficiente.
Ahora vienen las buenas noticias. Por una parte, no eres un caso aislado. La mayoría de las personas y de las pymes está en tu misma situación. Por otra parte, el problema se puede solucionar de forma barata y relativamente sencilla.
Te contaré algo que muchos desconocen. A día de hoy no vale con hacer. Por eso, hacer muchas cosas o hacer varias a la vez no convierten a una persona o a una pyme en productivas. A día de hoy la clave está en pensar antes de hacer. Decidir sin pensar lo suficiente conduce por lo general a hacer cosas que te acercan poco o nada a tus objetivos. Como decía Jack Welch, presidente y CEO de General Electric durante 20 años, “acción sin visión es pasar el tiempo”.
Sí, lo entiendo. Con la cantidad de cosas por hacer que tienes estás tú como para ponerte a pensar. Pues sí, me temo que sí. Sé que suena bastante contra-intuitivo pero no hay otra salida. Si quieres ser una persona productiva, y que tu pyme también lo sea, tienes que conseguir que “pensar” pase a ser la prioridad número uno.
Pensar es importante porque no sólo te ayuda a conseguir resultados, es decir, a ser una persona o una pyme productiva, sino porque te da la tranquilidad de saber qué estás dejando sin hacer y qué consecuencias tiene o podría tener esa decisión.
Cuando algo nuevo aparezca en tu radar, no lo dejes a un lado. En su lugar, pregúntate: ¿qué es esto? ¿Tengo que hacer algo con ello? ¿Qué gano si lo hago? ¿Qué pierdo si no lo hago? ¿Cómo me acerca a mis objetivos o a los de mi pyme? Invita al resto de tu equipo a hacer la misma prueba. Un día entero o, mejor aún, una semana entera. Os va a exigir disciplina. Pero también vais a ganar perspectiva. Os van a sorprender los resultados.
Poco a poco iréis aprendiendo a elegir bien qué hacer y qué dejar sin hacer. Es posible que incluso hagáis menos cosas que ahora y, sin embargo, tu situación y la de tu pyme mejorarán. Y verás como la sensación de no haber hecho nada a pesar de no haber parado en todo el día se va desvaneciendo hasta desaparecer.
Autor José Miguel Bolívar es Consultor Artesano, Coach de la ICF, profesor, ponente y autor del blog Óptima Infinito, en el que escribe habitualmente sobre Innovación y Productividad (GTD). Actualmente, José Miguel trabaja ayudando a personas y organizaciones a adaptarse con éxito a esta nueva realidad.
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Qué debemos cambiar o quienes debemos cambiar?

por Josep M. Lozano
Hemos llegado a un punto en el que me temo que la pregunta ya no es qué debemos cambiar sino quienes debemos cambiar. Y la respuesta es: nosotros. Ahora bien, ¿cómo debe ser este cambio? Como nunca me ha gustado dar consejos ni decirle a la gente qué tiene que hacer, permitidme que, simplemente, glose cuatro afirmaciones ajenas.
Pocos hombres desean la libertad, la mayoría sólo quieren un amo más justo (Salustio). Aquí radica probablemente uno de nuestros problemas: lo que buscamos ante las incertidumbres que vivimos es un amo mejor. Con el nombre que tenga: un líder, una teoría, un maestro religioso, una creencia, una causa, una organización, un chivo expiatorio… lo que sea, pero que nos libere de la incertidumbre y nos dé seguridad y direccionalidad, aunque sólo sirva para saber quién tiene la culpa, de todo. No fuera que perdiéramos confort y cobijo vitales. ¿Y cuando ha sido confortable, la libertad?
Mucha gente se plantea cambiar el mundo, pero poca gente se plantea cambiar ella misma (Tolstoi). Hacía tiempo que no percibíamos por todas partes esta intensa necesidad de cambio. Sin embargo, resulta fantástico constatar que cuando hoy se habla de cambio siempre se habla de los cambios que han de hacer… los demás. Cuando oigamos alguien que habla de que hay que gestionar o impulsar cambios, ¡huyamos a toda prisa!… porque el interfecto prentenderá adaptar o forzar todos los cambios de acuerdo con sus criterios, objetivos y necesidades … incambiables, por supuesto. No digo que no haya que cambiar el mundo, claro está. Pero sí que el test para todos los que son genéticamente cambiadores es éste: no podemos aspirar a cambiar el mundo si no cambiamos nosotros mismos, no cambiaremos nosotros mismos sino aspiramos a cambiar el mundo.
Sé el cambio que quieres ver en el mundo (Gandhi… según parece). Es decir, un recordatorio paraa Tolstoi: el cambio no sólo hay que planteárselo, sino serlo. Difícilmente lo seremos si no nos lo planteamos, por supuesto. Pero plantearse eternamente las cosas es entrar definitivamente en el reinado de lo gaseoso. No esperes: empieza. ¿Cuántas veces, si manifestáramos nuestras críticas al mundo mundial y a lo mal que va todo todo y a la incomensurable crisis de valores que sufrimos mirándonos en el espejo en lugar de mirar a los demás no llegaríamos a la conclusión de que la diferencia entre el mundo que cuestionamos y nosotros es simplemente de escala?




Un problema no puede ser resuelto en el mismo nivel de conciencia en que fue creado (Einstein). Algo que a menudo olvidamos, aunque lo constatamos cada día. Es más: lo que habitualmente no estamos dispuestos a emprender es cualquier camino que nos lleve a un cambio de conciencia. Y claro, sin un cambio de conciencia la mayoría de las dinámicas problema-solución se convierten bucles, círculos viciosos en los que nos eternizamos: estamos rodeados por “soluciones” que no son más que analgésicos hasta que los problemas retornan. Estamos tan obsesionados en no empeorar que ya no nos quedan energías para mejorar. Hoy, la servidumbre voluntaria ya no remite a un dueño al que nos sometemos de buen grado, sino a un nivel de conciencia con el que nos hemos identificado. Y quizás lo que ha sucedido no es que nos hayamos pasado de frenada, sino que nos hemos equivocado de dirección.
¿Quién debe cambiar? Nosotros. Hacia una mayor libertad, hacia una mejor identificación de los cambios que necesitamos, hacia una menor resistencia a los cambios que necesitamos, hacia un nuevo nivel de conciencia, hacia…
AutorJosep M. Lozano
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Oportunidad

La oportunidad es la ocasión de hacer algo,
pero hay que saber el justo momento
para aprovecharla.
La oportunidad no se presenta en la rutina diaria,
ni a quienes ven la vida de color gris,
es como una franca sonrisa en un
rostro desconocido.
La oportunidad tampoco se presenta
a quienes la buscan afanosamente.
Y es que la oportunidad puede ser espectacular,
así como discreta y disimulada.
Por eso, la oportunidad, radica mas bien,
en una cuestión de enfoque.
Es como si de pronto se te ocurriera
limpiar los cristales de los que
a través de ellos ves tu vida,
y resulta que el polvo acumulado en ellos,
no te permitía ver clara y brillantemente.
Tu vida en si, es una gran oportunidad.
Quien diga, que la vida siempre esta
saturada de escollos y no cambia esa
manera de verla, no se permite ver
que también esta llena de oportunidades.
Hay algunas personas que solo alcanzaron
a ver una, en toda su vida,
y lograron metas jamás imaginadas.
!Se imaginan si hubieran podido ver
las noventa y nueve anteriores que ignoraron !
Eres joven, aprende a verlas y aprovecharlas.
Eres maduro, muévete, estas perdiendo el tiempo.
Eres anciano, limpia esos lentes,
aun hay muchas por disfrutar.
La oportunidad es una bendición dirigida a ti
por quien te ama,
la vida,
Desconozco el autor
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¿Está su equipo preparado para la marcha de su líder?

En lo futbolístico, la noticia más sonada de la semana ha sido la no renovación de Josep Guardiola como entrenador del F.C. Barcelona para la próxima temporada, una noticia que se ha tomado como un antes y un después para dicho club, hasta el punto de escucharse que el equipo de futbolistas barcelonista no estaba preparado para su marcha.
Hoy quiero trasladar esta situación al terrero empresarial, para preguntarles sobre: ¿está preparado su equipo para la marcha de su líder? Pues para responder a esta pregunta tenemos que analizar quién o quiénes soportan la carga del mismo, para así aproximar cuál o cuáles son los profesionales más importantes para la organización, para poder aplicar los planes de contingencia oportunos para minimizar el impacto de una probable marcha de uno de estos profesionales.
Este impacto dependerá directamente de nuestra capacidad de previsión, porque partiendo de la base de que nadie es imprescindible en ningún lugar (la empresa no es una excepción), siempre es posible minimizar las pérdidas del abandono del profesional que consideramos de líder. Aunque claro, ello supone establecer planes de contingencia como los siguientes:
-Que al menos dos miembros conozcan las distintas tareas, para que en un momento determinado podamos contar con la flexibilidad necesaria
-Repartir la cartera de clientes entre varios comerciales, para evitar que el abandono de uno de ellos se la lleve consigo tras su marcha
-Elaboración de protocolos y tareas tipificadas para poder localizar el sustituto o los sustitutos llegado el momento
Es cierto que no todas las empresas, sectores o circunstancias son iguales, pero se puede trabajar mucho en este sentido, porque en cualquier circunstancia las empresas u organizaciones que pueden resultar más dañadas, son justamente aquéllas que no destacan por sus planes de previsión.
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Cómo lograr un liderazgo sostenible sin quemarse en el intento

Al tiempo que muchos empleados pasan en la oficina hay que sumar el que dedican a gestiones con sus teléfonos inteligentes. Por tanto, rara vez desconectan del todo de su trabajo. Pese a las evidentes ventajas de la conectividad permanente, el estrés laboral aumenta y se resienten la calidad del trabajo, la creatividad y la innovación.
En su artículo "Towards Whole Person Learning Through Sustainable Executive Performance" (Hacia la formación integral de las personas mediante el rendimiento sostenible de los ejecutivos), Steven P. MacGregor, del IESE, y Katherine Semler, de Telefónica Universitas, sostienen que una preparación para la gestión de la sostenibilidad personal podría cambiar la cultura del trabajo.
Los riesgos de la oficina
Un reciente estudio cardiovascular ha hallado que el trabajo de oficina es uno de los más peligrosos. Un estilo de vida sedentario, sobrecargado de información y con disponibilidad las 24 horas del día es peligroso tanto para la salud del individuo como de la empresa.
En lugar de comprometer la salud, el entorno de trabajo debería fomentar la innovación y permitir un rendimiento óptimo. En este sentido, los autores sostienen que una cultura corporativa que trate a sus empleados como personas en lugar de máquinas ayuda a potenciar la innovación y la competitividad a largo plazo de una empresa.
La educación y el desarrollo empresarial pueden desempeñar un papel importante en el alumbramiento de líderes que coincidan con esta visión. ¿Cómo? Mediante la introducción de programas de rendimiento sostenible de los ejecutivos.
Más allá del método del caso
La educación de ejecutivos ha ido integrando métodos más creativos para estimular la actividad cognitiva y maximizar la experiencia de aprendizaje, como los casos, los problemas y las simulaciones.
Sin embargo, los autores advierten que, para formar líderes sostenibles, es necesario involucrarles en varios planos que se entrelazan: intelectual, conductual, social y fisiológico.
El resultado deseado de esta formación integral es el aprendizaje, la reflexión y el cambio, algo que ayuda a mejorar el "rendimiento sostenido del líder" y puede beneficiar a las personas, las empresas y la sociedad en su conjunto.
Los principios del rendimiento sostenible de los ejecutivos parten de la idea de que el ámbito profesional suele obviar nuestras necesidades básicas, lo que tiene efectos perniciosos en nuestra salud y bienestar y, al final, en nuestro rendimiento.
Desde que el psicólogo estadounidense Abraham Maslow formulara su jerarquía de las necesidades humanas, se considera que el rendimiento mental está condicionado por el estado físico. En este sentido, el desarrollo de la creatividad y la resolución de problemas solo son posibles una vez cubrimos nuestras necesidades básicas, como comer, beber y dormir.
Las cinco áreas del modelo
En el estilo de vida actual impera una conectividad permanente. Sin embargo, un estudio reciente al que se remiten los autores demuestra la necesidad de desconectar de los dispositivos digitales y mejorar nuestra forma física para aumentar el rendimiento cognitivo.
Esta investigación, junto con la experiencia de los autores en los programas de educación de ejecutivos, fue el punto de partida del modelo de rendimiento sostenible. Se basa en cinco áreas que tienen en cuenta todos los aspectos de la persona:
1. Movimiento. Incorpora la actividad física y la movilidad, ayudando a combatir los efectos negativos de los estilos de vida sedentarios.
2. Recuperación. Incluye ejercicios físicos y mentales que pueden realizarse en el lugar de trabajo y en casa.
3. Fuentes de energía. No solo se refiere a la nutrición, sino a todas las fuentes de energía que nos permiten rendir y sostener nuestra actividad a largo plazo.
4. Concentración. Comprende el uso pertinente de la tecnología y un enfoque global del trabajo para alcanzar un alto rendimiento.
5. Entrenamiento. Aborda las distintas maneras de integrar una buena forma física en una vida muy ocupada.
Una nueva generación de líderes
La experiencia de los autores ha sido positiva al introducir el rendimiento sostenible de los ejecutivos en diversos programas de formación tanto general como específica para empresas como Rabobank, Nestlé y Oracle.
Sin perder de vista que lo básico es la sostenibilidad de las personas, siguen perfeccionando este modelo con la voluntad de contribuir al diseño de nuevos métodos de aprendizaje y la mejora de los entornos de trabajo del futuro.
En su opinión, un líder debe ser capaz de plantearse su rendimiento y posición en la empresa a largo plazo. Después de todo, un líder así hace posible una organización sostenible y responsable que asume sus responsabilidades y lugar en la sociedad.
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La investigación de mercados

La investigación de mercados es el proceso a través del cual se recolecta determinada información procedente del mercado con el fin de ser analizada y, en base a dicho análisis, poder tomar decisiones o diseñar estrategias.


Las razones para realizar una investigación de mercados pueden ser diversas, podemos realizar una por ejemplo para:

identificar oportunidades de negocio.
hallar la causa y la solución de un problema.
conocer la factibilidad de iniciar un nuevo negocio o de introducir un nuevo producto al mercado.
medir la eficacia de una campaña publicitaria.
medir la satisfacción del cliente.
analizar a los consumidores.
analizar a la competencia.
comprobar una hipótesis de mercado.

Asimismo, la profundidad de una investigación de mercados también puede variar, pudiendo ir desde una investigación formal y costosa que comprenda varios meses de investigación, hasta una investigación informal que implique realizar algunas entrevistas informales.


Veamos a continuación cada una de las etapas que conforman el proceso de la investigación de mercados:


1. Determinar la necesidad de la investigación

La primera etapa del proceso de la investigación de mercados consiste en determinar la necesidad de la investigación, es decir, la razón por la cual se hace necesario realizar la investigación, la cual se da por lo general como consecuencia de una oportunidad o un problema que se ha presentado.


Por ejemplo, si hemos identificado la oportunidad de introducir un nuevo producto al mercado, podría surgir la necesidad de realizar una investigación de mercados que nos permita determinar la factibilidad de la idea.


O, por ejemplo, si tenemos una disminución en nuestras ventas, podría surgir la necesidad de realizar una investigación de mercados que nos permita determinar la causa y la solución de este problema.


2. Determinar los objetivos de la investigación

Los objetivos de la investigación de mercados surgen como consecuencia de la necesidad de realizar la investigación.


Dependiendo de los objetivos, una investigación de mercados podría adoptar los siguientes tipos:

Investigación exploratoria: investigación un tanto informal que permite obtener rápidas conclusiones; ejemplos de objetivos en una investigación exploratoria son: conocer las preferencias y gustos de los consumidores, conocer la satisfacción del cliente, etc.
Investigación descriptiva: investigación más formal que la anterior; se suele realizar para analizar una oportunidad o resolver un problema; ejemplos de objetivos en una investigación descriptiva son: conocer la demanda que tendría un nuevo producto, conocer la aceptación que tendría un nuevo servicio, etc.
Investigación causal: investigación formal que busca probar una hipótesis de mercado; ejemplo de objetivo en una investigación causal es: determinar si una rebaja del 10% del precio de un producto producirá suficientes ventas como para compensar dicha rebaja.

Lo usual es realizar primero una investigación exploratoria y luego, en base a los resultados de ésta, realizar una investigación descriptiva o causal.


3. Identificar la información que se va a recolectar

Una vez que se ha determinado la necesidad y los objetivos de la investigación, en base a éstos, se procede a determinar la información que se va a necesitar y recolectar.


Por ejemplo, para el caso de una investigación que nos permita conocer la factibilidad de introducir un nuevo producto al mercado, podríamos determinar que la información que vamos a necesitar y recolectar es:

la aceptación que tendría una nueva marca en el mercado para nuestro tipo de producto.
los diseños o modelos favoritos para nuestro tipo de producto.
la competencia existente para nuestro tipo de producto.
los lugares donde los consumidores suelen comprar productos similares.
el monto promedio que suelen pagar los consumidores por productos similares.

4. Determinar las fuentes de información

Una vez que se conoce la información que se va a necesitar y recolectar, se procede a determinar las fuentes de donde se va a obtener dicha información.


Las fuentes de información se suelen clasificar en fuentes primaras y secundarias:

Fuentes primarias: fuentes que brindan información de “primera mano” que es utilizada exclusivamente para la investigación actual; ejemplos de fuentes primarias son: los consumidores, los clientes, los trabajadores de la empresa, los registros de la empresa, etc.
Fuentes secundarias: fuentes que brindan información que ya ha sido publicada o recolectada para propósitos diferentes a la investigación actual; ejemplos de fuentes secundarias son: las bases de datos de la empresa, las entidades gubernamentales, los libros, los diarios, las revistas, etc.

Por ejemplo, en el caso de una investigación que nos permita conocer la factibilidad de introducir un nuevo producto al mercado, la principal fuente de información podría estar conformada por los consumidores que conforman nuestro público objetivo a los cuales les realizaremos las encuestas correspondientes.


5. Determinar y desarrollar las técnicas de recolección de información

Una vez que se ha determinado la información que se va a recolectar y las fuentes de donde se va a obtener, se procede a determinar y diseñar las técnicas de recolección de información que se van a utilizar.


Entre las principales técnicas o métodos de recolección de información utilizados en una investigación de mercados, están:


La encuesta

La encuesta consiste en una interrogación verbal o escrita que se le realiza las personas de las cuales se desea obtener información. Cuando la encuesta es verbal se hace uso de la entrevista, y cuando es escrita se hace uso del cuestionario.


Al momento de diseñar nuestra encuesta, debemos formular preguntas que nos permitan obtener la información que necesitamos.


Por ejemplo, si la información que requerimos es acerca de los gustos y preferencias del consumidor con respecto a un determinado tipo de producto, algunas de las preguntas que podríamos incluir en el cuestionario de nuestra encuesta son:

¿qué es lo primero que se fija al adquirir el producto?
¿cuáles son sus modelos o diseños favoritos?
¿cuáles son sus colores favoritos?
¿qué características les cambiaría o agregaría?

La técnica de observación

La técnica de observación consiste en observar personas, fenómenos, hechos, casos, objetos, acciones, situaciones, etc., de los cuales se desea obtener información.


Por ejemplo, si la información que requerimos es acerca de nuestra competencia, podríamos utilizar la técnica de la observación al visitar sus locales y observar sus procesos, o al adquirir sus productos para analizarlos mejor.


La prueba de mercado

La prueba de mercado o técnica de experimentación consiste en procurar conocer directamente la respuesta de las personas ante un producto, servicio, idea, publicidad, etc., con el fin de obtener la información requerida.


Por ejemplo, si la información que requerimos es acerca de la aceptación que tendría un nuevo producto, podríamos utilizar la prueba de mercado al establecer un pequeño stand de degustación que nos permita observar la impresión y la reacción del público ante el nuevo producto antes de lanzarlo al mercado.


El focus group

El focus group o grupo focal consiste en reunir a un pequeño grupo de personas para entrevistarlas y generar una discusión en torno a un producto, servicio, idea, publicidad, etc., y así poder obtener la información necesaria.


Por ejemplo, si la información que requerimos es acerca de la aceptación que tendría un nuevo producto, podríamos utilizar un focus group al convocar a un grupo de personas para que prueben o examinen el producto y nos den sus opiniones.


6. Recolección de la información

Una vez que se ha determinado la información requerida, las fuentes de dónde se va a obtener, y las técnicas o métodos que se utilizarán para recolectarla, se procede a hacer efectiva la recolección de la información.


Para ello, previamente se determinan los encargados o responsables de la recolección de la información, la fecha en que ésta empezará, el tiempo que durará, entre otras especificaciones que podrían ser necesarias.


Por ejemplo, en caso de realizar una encuesta cara a cara al público en la calle, una vez que hemos seleccionado a los encuestadores y determinado los lugares en donde se realizará, pasamos a hacer efectiva la encuesta.


7. Análisis de la información

Una vez recolectada la información requerida, se procede a contabilizarla, a procesarla, a interpretarla, a analizarla y a sacar conclusiones.


Por ejemplo, luego de haber recolectado información, a través de una encuesta, sobre la aceptación que tendría un nuevo producto, y luego de haber contabilizado, tabulado y analizado los datos, podríamos llegar a la conclusión de que el producto sí tendría una buena aceptación pues el público objetivo estaría dispuesto a comprarlo, pero siempre y cuando sea de buena calidad.


O, por ejemplo, luego de haber recolectado información, a través de la técnica de observación, sobre la posible causa y solución de la disminución de nuestras ventas, podríamos llegar a la conclusión de que, a diferencia de lo que sucede en la competencia, nuestros vendedores no ofrecen una buena atención al cliente, y que la solución pasaría por capacitarlos en el tema.


8. Toma de decisiones o diseño de estrategias

Y, finalmente, una vez que se ha analizado la información recolectada, se procede a tomar decisiones o diseñar estrategias en base al análisis realizado y a las conclusiones obtenidas.


Por ejemplo, una vez conocida la aceptación que tendría un nuevo producto, y guiándonos de la información adicional que hemos recogido y analizado sobre los gustos y preferencias de nuestro público objetivo, pasamos a diseñar el nuevo producto, prestando especial atención a las características que puedan satisfacer dichos gustos y preferencias.


O, por ejemplo, una vez conocida la causa y la solución del problema de la disminución de nuestras ventas, pasamos a contratar personal externo que se encargue de capacitar a nuestros vendedores en lo que al tema de la atención al cliente se refiere.






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Áreas clave del proceso de ventas

Dentro de una compañía existen funciones esenciales que deben llevarse a cabo con el fin de lograr ventas y cuya responsabilidad se distribuye entre sus miembros. Dichas funciones –tales como la gestión de recursos, conocer al cliente, fabricar un producto o prestar un servicio, y convencer al consumidor de que la oferta de la empresa es la más adecuada para sus necesidades– están interrelacionadas y forman parte del proceso comercial.
En la práctica ninguna subsistiría por sí misma. Por eso, a continuación te presentamos las áreas que contribuyen para que tu fuerza comercial se eleve al Olimpo de los grandes vendedores.
Mercadotecnia
Esta área apoya la labor de ventas aportando la inteligencia; esto es, la comprensión del mercado, los deseos, expectativas y necesidades del público meta (o target). Lo anterior se realiza desde dos puntos de vista: por un lado, quién y dónde está el cliente; y por otro, cuál es la perspectiva que éste tiene del producto o servicio que se ofrece.
Con base en la información que recaba, este departamento diseña la estrategia para que la oferta llegue al consumidor que se busca. De esta forma, mercadotecnia le dice a ventas “en que idioma hablarle” al cliente, explica Georgette Viller, socia de Viller Capacitación y Consultoría.
La definición del perfil del consumidor implica establecer quién te compra, en qué temporadas y por qué. El perfil se divide en dos dimensiones: la demográfica (dónde viven, qué edad tienen, si son hombres o mujeres, solteros o casados, etc.); y la psicográfica (que busca comprender qué motiva a la persona a comprar el producto o pagar por el servicio).
“En la medida que tenga bien definido ese perfil, voy a poder hacer campañas mejor dirigidas, esfuerzos de generación de demanda con mayor enfoque y tendré una mayor probabilidad de cerrar la venta”, explica Nicolás Hauff, director general de la consultora E-Myth. Todo esfuerzo que dediques a entender mejor y con mayor profundidad a tu cliente “se paga solo”, asegura.
Philip Kotler, el gurú del marketing, define la gestión de éste como el análisis, planificación, implementación y control de programas diseñados para crear y mantener intercambios benéficos con compradores objetivo, con el propósito de alcanzar las metas de la organización. En resumen, esta área se encarga de gestionar la demanda por tu oferta, que a su vez involucra gestionar la relación con tu cliente.
La colaboración entre ventas y mercadotecnia consiste en empatar el conocimiento sobre los productos o serv-cios que la empresa pueda ofrecer y la información proporcionada por la segunda para identificar los ajustes que requiera la estrategia de la compañía. La finalidad es que la oferta sea compatible con las necesidades y deseos del mercado objetivo.
Por otro lado, este departamento contribuye con la oferta mercadotécnica, como se le conoce a la combinación del diseño de un producto, la planeación sobre cómo hacer llegar dicho artículo a un mercado (conocido como plaza), la definición del precio que está dispuesto a pagar el mercado, y el diseño de la estrategia de comunicación para hacerle saber al cliente qué es el producto o servicio, dónde conseguirlo y cuánto le costará.
Administración
El área administrativa se encarga de gestionar los recursos tanto para operar como para vender, así como de supervisar la gestión en cada uno de los departamentos que conforman el negocio. Desde esa perspectiva, la administración de una compañía tiene como responsabilidad dar los recursos al área de ventas y a las demás para que cumplan con sus respectivas funciones.
También recae en ella la tarea de prestar un servicio al resto de las divisiones al evaluar su desempeño. De esta manera, los gerentes de los distintos departamentos recurren a la administración para pedirle los reportes de ventas (mensuales), cómo están las cuentas por cobrar o cómo está el inventario de materia prima, por ejemplo. Es importante señalar que el área administrativa de la empresa no debe privar sobre ventas, sino que ventas debe tener su propia gerencia.
En términos prácticos, los vendedores se apoyan en la administración para cuestiones como el envío de los contratos. Otros aspectos por los que vela son: que las ventas estén bien documentadas, cuidar los márgenes de ganancia de las ventas realizadas y apoyar los procesos de facturación y de pedidos. Al final, “una empresa bien administrada le dará mejor atención y soporte a su fuerza comercial”, opina Hauff, de E-Myth.
Generación de prospectos
Esta responsabilidad le corresponde al área de ventas (aunque no necesariamente a los vendedores) y consiste en identificar a compradores potenciales, partiendo de la base proporcionada por mercadotecnia para presentar una propuesta superior a la de la competencia. En el caso de la industria de prestación de servicios, con frecuencia ocurre que el área operativa (o responsable de “hacer las cosas”) es quien más cerca está del cliente , aunque no esté a cargo de las funciones de venta.
Un ejemplo de lo anterior son las consultorías, cuyos expertos en asesoría tienen el trato directo con los clientes. Por lo tanto, lo ideal es que se coordinen con la persona encargada de generar prospectos para mantenerlos al día sobre las tendencias en su industria.
Aquellos que otorgan el servicio “tienen un impacto muy grande en la generación de prospectos, aunque no sea su responsabilidad”, señala José Viller, socio de Viller Capacitación y Consultoría. Y por esa razón deben estar bien educados y sensibilizados respecto al impacto que tiene la satisfacción del cliente (con el servicio que prestan) en la búsqueda de nuevas cuentas. Fallar en este punto puede generar una consecuencia negativa tanto en la calidad de los prospectos como en la permanencia de los clientes que la empresa ya atiende.
Cumplimiento con el cliente
El contacto entre el cliente y la compañía debe ser el vendedor. Hay organizaciones que además habilitan equipos de postventa y de servicio o atención al cliente. Pero al final del día es responsabilidad del vendedor la relación con quien le compra.
Toda la empresa juega un rol en el compromiso de cumplir con las expectativas de los clientes. Y su correcto funcionamiento para este fin demuestra que los engranes de un negocio están bien aceitados. Trátese de un pr-ducto o servicio.
Imaginemos un fabricante de jugos. No es responsabilidad del área de ventas que la lata contenga la bebida con los ingredientes prometidos o que la manufactura sea adecuada, sino del área operativa o de producción. Asimismo, el diseño del envase, el sabor de la bebida, y la comunicación de sus características y beneficios es responsabilidad del departamento de marketing (determinados a partir de una investigación del mercado).
En este caso, la labor del área comercial es colocar ese producto en los canales para que se encuentre disponible en las estanterías donde el cliente final lo encontrará. Como puede verse en el ejemplo, todas las divisiones de la organización tienen su cuota de responsabilidad y “quien representa a la empresa frente al cliente es el vendedor”, dice el consultor Viller.
Cuentas por cobrar
La forma de organizar esta función varía mucho entre las empresas. En ocasiones, su tamaño representa un factor: mientras más pequeño es el negocio más involucrada está el área de ventas con la de cobranza. Por otra parte, una compañía grande puede incluso subcontratar el servicio de cobranza siempre que éste cumpla con los términos de venta establecidos.
En cualquier caso, la lógica es la misma: una venta no se concreta hasta que no se haya generado el ingreso. Sin embargo, la flexibilidad del personal responsable varía dependiendo del giro del negocio. Por ejemplo, un ejecutivo de cuentas por cobrar en firmas de consultoría o proyectos debe tener empatía con el cliente, así como cierto margen de acción para negociar con él y conseguir que pague.
En otro tipo de empresas, los ejecutivos de cuentas por cobrar cuentan con poco o nulo margen de maniobra y su curso de acción requiere mayor sistematización, como podría ser el caso de servicios de telefonía o negocios de manufactura, crédito al consumo o venta de productos en abonos.
Independientemente del giro, la información que se genera en el reporte de cobranza es fundamental para el proceso comercial porque puede utilizarse para redefinir conjeturas sobre el mercado.
Fuente: www.soyentrepreneur.com
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Hacerse cargo: liderazgo y habilitación. Bennis y Nannus

El liderazgo efectivo produce una `magia’, que se asocia al hecho de que los lideres son catalizadores, capaces de desplegar sus ideas y a si mismos en consonancia.
El Liderazgo Transformativo consiste en alcanzar un cambio que pone de manifiesto que los interese de lideres y seguidores son comunes. Es decir, libera y agrupa las energias en busca de un objetivo comun.
Caracteristicas del Liderazgo Transformativo
Es colectivo: se da una relacion simbiotica entre lideres y seguidores. La interaccion entre deseos y necesidades de seguidores y la capacidad del lider para entender esas aspiraciones colectivas.
Es causativo: puede crear instancias para que los empleados satisfagan sus necesidades.
Es moralmente determinado y exaltador: pues los lideres pueden escoger propositos y misiones basados en valores clave de la fuerza de trabajo.
Produce en los seguidores grados de conciencia superiores (justicia, libertad, autorrealizacion).
A diferencia de la simple administracion que produce la condescendencia (“Yo solo trabajo aqui”), el liderazgo produce la Habilitacion, que consiste en una cultura organizacional que da significado y el deseo de retarse a uno mismo para experimentar el exito.
En la mayoria de las organizaciones no se lidera, solo se administra.
Educacion para la Administracion versus Educacion para el Liderazgo
La educacion para la administracion se basa en suposiciones peligrosas o desorientadoras:
Los objetivos son claros
Lasalternativas son conocidas
Tecnologia y sus consecuencias son ciertas
Informacion es perfecta y siempre disponible
Se evita el elemento humano o se reduce
La educacion para el Liderazgo corresponde a “hacerse cargo”.
Mitos que desincentivan el hacerse cargo:
El liderazgo es una habilidad rara ( Todos tenemos un potencial de liderazgo y hay muchas oportunidades de demostrarlo ).
Los lideres nacen , no se hacen ( Las capacidades pueden aprenderse, aunque es dificil llegar a ser lideres )
Los lideres son carismaticos ( No necesariamente, muchos son personas totalmente normales )
El liderazgo solo se da en la cima de la organizacion
El lider controla, empuja, maneja ( El liderazgo no es lo mismo que ejercer el poder; consiste en habilitar a otros, canalizando sus energias en pos de un objetivo comun . Los lideres muestran a otros cuan buenos son; inspiran, no mandan. Habilitan a otros para que usen sus experiencias e iniciativas y no los limitan ).
Caracteristicas comunes a todos los lideres
Capacidad de traducir la intuicion a la realidad y sostenerla
Distinguen entre liderar y administrar
Son capaces presentar con claridad la vision de la organizacion
Son capaces de despertar el entusiasmo respecto a la contribucion que pueden hacer os empleados a la empresa.
Fuente http://liredazgo.blogspot.com.es/2010/12/hacerse-cargo-liderazgo-y-habilitacion.html
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¿Porqué algunas Pymes son exitosas y otras no?

por RODRIGO CALDERÓN CEDEÑO
En el mundo de los negocios podemos encontrar una gran diversidad de giros y tamaños de empresas. Cada uno de los segmentos del mercado contienen a un grupo de negocios y organizaciones que dependiendo de su desempeño y de sus resultados pueden posicionarse como los líderes, o bien ubicarse en el espacio de los que aspiran o pretenden llegar a los estándares del líder y finalmente encontramos a todos los demás que se van quedando por muy distintas razones. Para un buen número de empresarios y dueños de negocios, pareciera ser que la única razón por la que una empresa puede ser el líder, es porque “es muy grandota”, como si el éxito dependiera del tamaño, o creen que las mejores prácticas sólo las llevan a cabo los grandes corporativos y las empresas multinacionales.
La razón por la cual algunas Pymes son exitosas y otras no, es porque han aprendido los fundamentos de los negocios. Esos principios básicos que son aplicables a todos los ramos y segmentos del mercado, no importando ni cuanto facturen, ni cuántos empleados tienen. Lo verdaderamente relevante es entenderlos y aplicarlos para que en consecuencia podamos tener grandes resultados.
Los fundamentos y principios básicos de los negocios los podemos agrupar en “6 Pasos”:
1. Dominio. Como su nombre lo indica es la etapa de la definición y control de cuatro componentes esenciales: el destino, el dinero, el tiempo y la entrega o el servicio al cliente. Es difícil pretender que un negocio sea exitoso sin tener claridad en sus objetivos, desconociendo como entra y sale el dinero, sin saber las horas y minutos invertidos en cada actividad o brindando inconsistencia en sus productos o servicios.
2. Nicho. Sería maravilloso dejar de dar descuentos, o dejar de pelear cada centavo para que no te dejen de comprar y continuar en la mente de tus clientes. La única forma de salir de ahí es no competir por precio definiendo cuál es tu Característica Única de Venta (CUV), es decir aquella razón por la que te compran a ti y no a alguien más. Esto te dará la certidumbre de tener un flujo de efectivo constante en tu empresa.
3. Apalancamiento. Es hacer más con menos. Contar con sistemas de trabajo te ahorrarán tiempo y energía. Tener un sistema no necesariamente es invertir en tecnologías de información, esto es tener por escrito lo que haces y hacer lo que dicen esos documentos día con día. Quizás necesites dedicar tiempo para hacer tu sistema, pero sólo lo harás una vez… luego tendrás un negocio que depende del sistema y no de la gente. “Sistematiza la rutina y humaniza las excepciones”.
4. Equipo. Cuando ya dominas tu negocio, que no compites por precio y que tienes sistemas de trabajo, es el momento adecuado para rodearte del talento que te permita seguir creciendo. Para formar un equipo ganador, necesitarás tener objetivos comunes, reglas claras, planes de acción, tomar riesgos e involucrarte.
5. Sinergia. Se trata de saber crecer. Aumenta el volumen de tu negocio y asegúrate de que tus sistemas y tu equipo lo pueden controlar. Este es el punto en el que muchas Pymes se derrumban por no haberse cimentado bien. Llegar hasta este punto es un proceso. Si no lo hiciste ordenadamente, te puede causar mayores daños que beneficios.
6. Resultados. Finalmente como empresario o dueño de negocio aquí tendrás un ingreso seguro en tu empresa y podrás disponer de mayor tiempo. Te has ganado la libertad para disponer del dinero y el tiempo ya sea para ti o para lanzarte a un nuevo negocio.
En conclusión, no importa de qué tamaño sea tu organización, ni en qué giro estés, si deseas integrarte al grupo de las Pymes que son exitosas el secreto es aplicar los fundamentos de los negocios a través de los “6 Pasos” que ahora ya conoces.
De esta manera estaremos seguros que el día de mañana tendrás una “empresa Comercial, rentable que funcione sin ti”…
Autor : RODRIGO CALDERÓN CEDEÑO – rodrigocalderon@actioncoach.com“> rodrigocalderon@actioncoach.com
www.actioncoach.com/rodrigocalderon
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Cómo generar riqueza con motivación

por Tudecides.com.mx
La motivación de los trabajadores es un bien que produce riqueza. Las empresas con colaboradores motivados normalmente presentan mejores cifras e índices de productividad. El rendimiento en cada una de sus labores es más alto, por lo que el cumplimiento de objetivos productivos se convierte en una realidad fácilmente accesible.
No se debe negar que la remuneración es el principal motivo por el cual un empleado trabaja. Con el salario se logra el sostén de la familia y cubrir gran parte de las necesidades básicas de todo individuo. Sin embargo, no se debe cometer el error de pensar que la motivación para desempeñar con eficacia las labores sólo se rige por el dinero. Aumentar la motivación únicamente con aumentos de salarios y bonos, puede llegar a ser contraproducente para el empresario.
Cuando un colaborador recibe por vez primera una bonificación por un trabajo bien realizado, el grado de satisfacción y motivación alcanzan niveles óptimos, al entender que el dinero es la justa recompensa por un buen desempeño. A pesar de ello, la repetición de esta acción, que con el tiempo pierda su poder motivador. El bono pasa a ser considerado un derecho adquirido, y al dejar de recibirlo, el trabajador sentirá que lo privan de algo que ya le pertenecía. Por consiguiente, genera malestar.
Las bonificaciones económicas no deben desaparecer, pero tampoco deben ser la única herramienta para motivar a los colaboradores. El componente psicológico de la motivación es más poderoso en los individuos.
Fomentar la sana competencia, reconocer logros y cumplimiento de metas, buenas relaciones con superiores y concretar reuniones de trabajo en ambientes distendidos, pueden ser parte de los mecanismos más eficientes para incentivar a los trabajadores. Aplicados de manera correcta, pueden ser más importantes y trascendentes que el incentivo económico.
También existe una serie de métodos más estructurados, que igualmente permiten llegar a excelentes resultados. Por ejemplo, establecer sistemas de puntuación en base a la obtención de metas y triunfos precisos, que impliquen premios para el o los empleados que alcancen cierto nivel. Incluso, se pueden programas actividades grupales para fomentar el trabajo en equipo y la generación de lazos fuera de los horarios de oficina.
Por sobre todas las posibles sugerencias, a la hora de motivar siempre es fundamental la creatividad y la empatía con los trabajadores, lo que permitirá comprender su comportamiento y ambiciones.
Todo líder debiera tener las siguientes consideraciones para motivar a sus colaboradores:
1. Ser agradecido
2. Dedicar tiempo a sus trabajadores
3. Proporcionar Feedback, retroalimentación, informar de procesos y desempeños globales
4. Cuidar el ambiente de trabajo
5. Fomentar la autonomía
6. Celebrar los éxitos
7. Utilizar el desempeño para discriminar la tarea realizada
Recuerda que un buen líder no es quién impone obediencia e infunde miedo, sino quién se gana el respeto y sabe motivar a su equipo con una actitud positiva y empática. De esta forma, no sólo se lograrán grupos de trabajo cohesionados y felices, sino que la empresa sabrá de los beneficios de esta realidad, al contar con mayores índices de productividad y eficiencia en cada uno de los engranajes de la organización.
¿Cómo motivas a tu equipo?
Fuente: www.altonivel.com.mx/ Twitter: @altonivel
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Objetivos de la Campaña Publicitaria

Se analizan los objetivos de comunicación, creativos y de medios (*).
Objetivos de comunicación:
La comunicación publicitaria básicamente está dirigida a producir difusión, información o educación sobre productos, ajustándose a la necesidad de cada empresa. Puede desarrollar uno por uno estos conceptos o una combinación, según objetivos. Nos concentramos aquí en los objetivos generales de comunicación. Estos son múltiples y variados según sea el tipo de empresa; su orientación, el mercado donde actúa y sus necesidades.
Cuando al construir la acción global de comunicación, existe una clara dirección de la tarea secuencial a desarrollar, con total subordinación a los objetivos de marketing, es posible hacerla eficiente y lograr el cumplimiento de los objetivos subordinados y a la vez relacionados; el creativo con el de medios.
Los objetivos generales de comunicación se desprenden de los objetivos de marketing de la empresa, como ya se comentara, pero en esta etapa están específicamente referidos a la comunicación que se necesita difundir al mercado. Pueden estar dirigidos al consumidor, referidos a la marca, a los productos, al packaging, entre otras posibilidades. Es posible marcar la necesidad de desarrollar un posicionamiento efectivo, señalando determinados conceptos que apuntan a la mente de sus consumidores. Si bien se exponen algunos ejemplos más frecuentes, estos son propios de cada compañía, el momento por el que atraviesa y los problemas que necesita resolver.
Ejemplos de objetivos: Difundir, Informar y educar sobre el producto y/o la línea de extensión, de la marca y/o del packaging, dentro de los canales de venta y/o a los consumidores. Producir difusión y apoyatura específica para sustentar el lanzamiento de un nuevo producto. Dar apoyatura a los vendedores y favorecer la acción de venta. Crear una comunicación que propicie un cambio de actitud o de hábitos de consumo o de uso del producto, dirigido al consumidor actual. Desarrollar comunicación tendiente a lograr posicionamiento racional, emotivo o sensorial, a partir de significaciones derivadas y/o asociadas a la marca. La comunicación creada debe formar parte de una construcción con información, original, innovadora o esencial, dando suficientes argumentos para favorecer al producto, la marca y el packaging. Desde los anuncios y el diseño aplicado a los mismos, buscar rejuvenecer el producto, la marca o el packaging. Producir diferenciación de la marca respecto de la marca competitiva. Desarrollar en el consumidor actual y/o posibles consumidores, mayor confianza en la marca.
Los principales conceptos a desarrollar, solicitados por las empresas anunciantes a las agencias de publicidad y que básicamente son incluidos dentro de los objetivos generales de comunicación; difusión, información, educación, tienden a resaltar: La marca, el producto, la extensión de la línea, el packaging o los consumidores, para promover ventas. Conceptos involucrados en las diferentes etapas y metas prioritarias, según la dimensión del tiempo en que se efectúa la comunicación, requerida por las empresas.
Objetivos creativos
La agencia debe definir el objetivo creativo que luego va a fundamentar y desarrollar en el mensaje. Los conceptos que sustentan el enfoque si bien son invisibles a los ojos, dan a las piezas publicitarias una dirección y un fuerte sustento a la campaña.
La necesidad de definir y poner en práctica los objetivos creativos desde la agencia, están referidos directamente a los resultados que se espera lograr a partir de la difusión de las piezas creativas, sobre el producto, la marca, el packaging o sobre la compañía, si la acción es institucional o corporativa. Se difunde la posibilidad de crear desde su contenido, posicionamiento, significación de los productos o servicios, o recrear el imaginario sobre la marca o fortalecerla. Se cuida la construcción narrativa de los mensajes y los conceptos vertidos en su contenido, para cumplir con las metas fijadas. La agencia de publicidad luego de definir el objetivo creativo, deberá sustentarlo comercialmente en el enfoque y mantenerlo durante el desarrollo global de la campaña.
Ejemplos de objetivos:
Determinar el tipo de campaña a realizar según clasificación de producto y los objetivos de marketing fijados por la compañía. Puede ser sustancial, referencial, mítica u oblicua o una mezcla de las mismas. El carácter de la comunicación a desarrollar, puede ser emotiva, racional, humorística, entre otras. Definir y luego mantener el enfoque de la comunicación publicitaria, en todas las piezas y a lo largo de cada etapa o de la campaña según sea. Desarrollar el concepto básico de la campaña y luego plasmarlo en el contenido de las piezas publicitarias. Determinar efectiva y claramente, el reasons why; razón de ser del concepto básico, que da vida a todos los anuncios. Especificar las razones lógicas que dan fundamento a la construcción de la apelación básica de la campaña presentada.
Estos conceptos que sustentan los objetivos, deberán ser justificados plenamente por la agencia de publicidad, frente a la empresa convocante. El cumplimiento del objetivo creativo no debe variar en cuanto a forma de interpretarlo y tratarlo en los diferentes mensajes de la campaña. Desde la creatividad, y luego desde el desarrollo de la campaña global, se requiere tener presente al producto y/o la marca y/o el packaging como principales protagonistas, según se especifique en los objetivos de marketing a cumplir. La campaña publicitaria debe cumplir con la estrategia general creativa, argumentada previamente, en la copy, ya que está basada en el objetivo comunicacional relacionado con la estrategia de la empresa, de marketing y de publicidad. Cabe asegurarse que los mensajes cumplan efectivamente con el objetivo creativo específico, con la “gran-idea” descubierta y puesta en práctica para crear interés, para seducir al destinatario. Se ha plasmado la idea en el aviso, con la magnitud creativa, con que había sido descripta en la copy. La creatividad debe privilegiar al producto o servicio publicitado dentro del tema principal que desarrolla. Sin estar divorciada del producto, ni dar cabida a la espectacularidad del anuncio, si ésta no juega a favor del producto.
En definitiva, el mensaje publicitario debe hacer pensar, construir pensamientos favorables al producto. Posibilitar que afloren emociones, crear enlaces neuronales, usando palabras, imágenes, música, efectos sonoros, despertando el imaginario, el valor simbólico sobre la marca que subyace en el sistema de conocimientos del destinatario.
Objetivos de medios:
El objetivo general de medios, siempre ha sido lograr la transferencia del mensaje a una audiencia determinada. La primera dificultad una vez colocados los mensajes en los soportes adecuados, es lograr un aislamiento relativo de la exposición separándose de los anuncios competitivos, de los otros y del propio contenido de los medios.
La alta concentración de spot’s en las tandas de televisión, de radio y en general en casi todos los soportes, impide satisfacer esta necesidad que tanto preocupa a los planificadores de medios. Los mensajes de pocos segundos ubicados en medios tradicionales, al multiplicarse buscando mayor intensidad de exposición para darle más peso a las campañas, impiden poder eliminar el ruido que imponen con su múltiple presencia a sus vecinos de tandas. Otros soportes como la vía pública, altamente anunciada en Buenos Aires, se ubicada dentro de índices muy altos de saturación o polución visual, esta situación, también impide el aislamiento. El efecto “ruido” distracción, que impone esta vecindad con otros mensajes, atenta contra la aprehensión cognitiva del mensaje. El espectador no alcanza a conceptuar el contenido, cuando advierte otro, ninguno de los mensajes pasa de la memoria del corto plazo. Estos mensajes se olvidan rápidamente.
Es imposible bajo estas condiciones, razonar y fijar en profundidad, los conceptos que proponen la multiplicidad de mensajes publicitarios. Aspectos destacados como el producto, la marca, el packaging, menciones de atributos, asesoramientos sobre usos, no son asimilados, por una mente saturada. El espectador viene de prestar atención al mensaje anterior, ve el que acaba de aparecer e inmediatamente pasa a otro. Esa secuencia, esa “exposición mosaico”, saltando de uno a otro, esa sobre-estimulación constante en un breve lapso de tiempo, es una carga negativa para fijar significaciones. Es difícil aislar denotaciones, connotaciones, propuestas por cada uno de los mensajes, frente a la magnitud de estímulos conceptuales recibidos de forma secuencial, no pueden pasar a la memoria del largo plazo. El mensaje no produce un anclaje de los conceptos que destaca, se olvidan. Como objetivo general, de forma, se recomienda que para lograr efectividad se debe procurar el logro de un aislamiento del mensaje en los diferentes sistemas-medios-vehículos (SMV) (1) seleccionados, a lo largo de la campaña.
Levantar el nivel de impacto en los mensajes, tampoco es una solución. Con un sobre-impacto generalizado solo se logra desarrollar un mensaje espectacularizado. Crea una mayor confusión y un alto nivel de rechazo, la mente se obnubila. Este problema pasa a ser un objetivo prioritario, es un desafío a resolver que se hay que tener siempre presente en toda planificación de medios.
Los objetivos de medios se desprenden de los objetivos generales de comunicación de la empresa. Forman parte de la decisión que se toma al seleccionar las estrategias, las tácticas y las prácticas a construir en los diferentes SMV. Ya se ha expresado como meta de base, la necesidad de lograr transferir con efectividad el mensaje publicitario a un público objetivo. Lograr la mayor cobertura posible. Los factores principales con los que se planifica esta acción tienen presente: El presupuesto, las estrategias, las tácticas y las prácticas de la acción. El tiempo y los espacios, ubicados en los diferentes SMV disponibles. El mix de soportes. Las audiencias, el target-group, al que se dirige toda la acción. La intensidad o peso de la campaña. El alcance, asignación de frecuencias. La secuencia de acción e inacción, en el transcurrir de la campaña publicitaria.
Los objetivos que tienen en cuenta todas las variables mencionadas, luego deberán estar expuestos en la copy. La inteligencia de una planificación de medios se mide por la eficiencia del pronóstico inicial; la cobertura neta, la impulsión deseada en un tiempo prefijado, el costo beneficio preestablecido. Si las mediciones parciales y finales confirman estos pronósticos, entonces sí, es una planificación inteligente desde su gestación.
La presentación del plan de medios siempre debe contener precisiones sobre la frecuencia de exposición con la que se va a trabajar en la secuencia de cada módulo de acción e inacción, durante el período que dura la campaña. Estos son objetivos básicos que deben estar ampliamente considerados y detallados, en la presentación de la campaña.
“Un mal resultado final, de una buena planificación, es siempre una planificación mala desde el inicio de la labor de inteligencia” (2)
(*) Resumen del Capítulo 1: Objetivos, del libro: LA CAMPAÑA PUBLICITARIA PERFECTA, Puntos 1.1, 1.2 y 1.3. Norberto Álvarez Debans, Ediciones Macchi, 2008, Buenos Aires. Páginas 30-33, 34-36, 41-43.
Copyright Norberto Álvarez Debans, todos los derechos reservados. Se autoriza la reproducción de este resumen en sitios de Internet relacionados o en trabajos académicos, haciendo expresa referencia al autor, al libro y a este Blog; http://alvarezdebans-publicidad.blogspot.com/
(1) Impacto en los cinco sentidos. Comunicación publicitaria y lenguaje de los medios. Álvarez Debans, Norberto, Valletta Ediciones, Buenos Aires, 2000. Pág. 116.
(2) Comunicación Publicitaria. Primero el concepto, luego la acción. Alvarez Debans, Norberto, Editorial de las Ciencias, Buenos Aires, 2002. Pág. 137.
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El lado Positivo de tener una Competencia Feroz

Contrario a lo que pueda pensarse tener competencia no siempre tiene efectos negativos, en todos los aspectos de nuestras vidas la razon por la que buscamos mejorar es la existencia de la competencia.

Si no buscaramos mejorar nos pasara lo mismo que a kodak que realizo un invento historico, no innovo ni se preocupo lo suficiente por vencer a la competencia y como consecuencia hoy esta en ruinas.

La competencia es la razon de grandes descubrimientos e innovaciones, tan sencillo como eso.




Cuando tenemos una pareja sin pretendientes se da un caso muy diferente que cuando si los hay, asi que todo es bueno para ambas partes tu te aplicas y se obtienen mejores beneficios en tu relacion con tu pareja/empresa, tu pareja obtiene satisfaccion o tu empresa mejores utilidades y eso a fin de cuentas viene a darte satisfaccion a ti tambien, todos salen ganando ecepto la competencia.

Pero la competencia hara lo mismo, esa es la razon por las que en tu relacion o empresa siempre debes estar innovando o seras consumido por la competencia como fue el caso anteriormente mencionado.

La competencia esta presente en todos los aspectos de nuestras vidas, desde pequeños directa o indirectamente nos enseñan a competir, en una relacion o empresa ni se diga y eso es presisamente lo que nos hace mejores.

Economicamente hablando, piensa… ¿que pasaria si no existiera competencia?

Esto pasaria:

Dinero en manos de unos pocos
Por lo tanto menor distribucion de ingresos
Pero sobretodo… nadie se preocuparia por innovar
En pocaspalabras… viviriamos en la mediocridad y monopolismo
Asi que la proxima vez que recuerdes que existe la compentencia recuerda tambien su lado positivo y no copies sus estrategias, mejoralas.

A veces caemos en el conformismo, creemos que lo tenemos todo bajo control y por eso que bien que existe la competencia pues gracias a eso hemos mejorado e innovado sino indudablemente estariamos en las mismas y no existieran las actuales innovaciones tecnologicas/empresariales/etc..

Pareciera que el factor que mueve a la innovacion es la ambicion, pero no es el unico, el otro factor es la competencia, el ser humano por naturaleza siempre busca ser mejor que los demas.

Espero estas palabras les sean de utilidad al momento de dirigir sus negocios, pueden leer mas articulos en mi blog de Negocios por Internet.


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Los riesgos de las empresas familiares

por elempresario.mx
En el Valle de Toluca sólo 30% de las empresas familiares logran sobrevivir el cambio de la segunda generación y de éstas sólo, el 15% llega a la tercera, problemática generada por la falta de profesionalización, consultoría especializada, control de procesos, innovación y emprendimiento, factores que pocas veces son considerados por los propios fundadores.
La coordinadora del Programa Familias Emprendedoras del Tecnológico de Monterrey (ITESM) campus Toluca, Ana Alvarado, informó que actualmente trabajan con 200 empresas de este tipo y aunque ninguna se encontraba en riesgo de fracasar, en su mayoría no trabajaban bajo la unificación de criterios, hay escasa comunicación y existe una marcada diferencia de objetivos entre los socios familiares.
Aunado a ello, se enfrentan al reto de obtener recursos financieros que les permitan concretar sus proyectos de inversión, así como para continuar con el mantenimiento de sus niveles de crecimiento y expansión, que en gran medida dictarán su ciclo de vida.
La especialista agregó que en una empresa de este tipo se tiene por ventaja, que el control se queda dentro del círculo familiar, sin embargo, no siempre se separa la parte empresarial del vínculo afectivo, que en este caso merma el desarrollo del negocio.
“No trabajan bajo un reglamento como sucede en otras empresas, existe desconfianza en alguno de los miembros, los diferentes objetivos entre los socios, la sucesión, la superposición de roles, el vencer la resistencia de los fundadores dejando sus puestos en el momento oportuno, el incorporar directivos no familiares, el garantizar que el sucesor sea competente, son sólo algunos obstáculos que afrontan”, destacó.
Soluciones
Tras detectar la problemática y conocer que 50% de los padres de los estudiantes de licenciatura son empresarios que encabezan sus propios negocios, el Centro de Empresas Familiares (CEF campus Toluca), ofrece desde el 2010 diferentes servicios que permitan el desarrollo de actividades fundamentales que evitarán el fracaso de lo que es su patrimonio.
Detalló que elaboran un plan de trabajo bajo tres ejes primordiales que son la investigación, formación y acción social familiar, que permitirán conocer cuáles son las compensaciones de la empresa, los conflictos intrafamiliares, emociones y relaciones interpersonales, tradiciones, así como los proyectos actuales, que no han podido desempeñarse por cuestiones más emotivas que operativas.
“Los asesoramos en la toma de decisiones estratégicas, a fin de que alcancen el desarrollo y fortalecimiento deseado, con el cual podrán seguir la tradición familiar dentro de la empresa”, agregó.
Limitado crecimiento
De acuerdo a la empresa especializada asesoría financiera, administración de riesgos y servicios fiscales, Deloitte México, la restricción que existe para acceder de manera ágil al financiamiento, es la principal limitante en el crecimiento de las empresas familiares, quienes requieren de recursos extras por su inadecuada planeación y organización.
Aunado a ello, resaltó, deben superar las debilidades o conflictos que también atañen a la empresa familiar, tales como el nepotismo, la autocracia, la dificultad general al delegar, el paternalismo, el anquilosamiento en las cabezas.
De ahí la necesidad de planificar a largo plazo, y aplicar la tradición y continuidad, el ambiente empresarial familiar, la responsabilidad social, la calidad de producción, innovación y ser emprendedores.
Fuente http://elempresario.mx/actualidad/riesgos-empresas-familiares
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La comunicación perfecta en una empresa

por Gasolina Empresarial
El arte de la comunicación interpersonal es imprescindible para el buen funcionamiento de una empresa. A través de la palabra negociamos nuestro espacio y nuestras tareas con nuestros superiores y subalternos. Por eso es necesario que aprendamos como podemos decir mejor las cosas, sin hacer pensar al otro que está perdiendo o se está subordinando ante nosotros. Y qué mejor que recibir consejos de expertos, quienes pueden darnos prácticas y valiosas lecciones para aprender este arte expresivo del cual depende nuestro empleo o nuestra empresa.
1. Comunicación en general
Una de las lecciones más importantes que debemos aprender, según Dale Carnegie, es aprender a comprender al otro. El mejor conversador es aquel que hace que su interlocutor empiece a hablar de sí mismo, esto le dará pauta para comprender cuales son las cosas que busca, de qué forma piensa, y que cosas le desagradan. Recuerde que el nombre de una persona es la palabra más agradable que puede oír. Esta regla aplica para todas las personas con las cuales lleguemos a relacionarnos, y es el primer paso para que podamos recibir cosas de otros.
2. Sepa cómo dar ordenes
Uno de los principales problemas de los jefes con sus empleados, es que no saben cómo comunicar sus órdenes con ellos. O como corregirlos si cometen errores. Si usted entiende las necesidades de otros sabrá que el elogio por un trabajo bien hecho es importante. Si un empleado comete un error, trate de corregirlo primero hablando de sus aciertos “Srita. Rosa, quiero felicitarla por el buen trabajo que ha hecho usted últimamente, su hora de llegada es puntual y su limpieza eficaz, si logra usted que también deseche la basura temprano, habrá logrado un excelente trabajo”. En este ejemplo vemos que lo que realmente nos interesa de la Srita. Rosa, es que modifique su hábito de dejar la basura en la oficina, aunque es lo último que le hacemos ver, pues primero hablamos de su excelente trabajo.
3. Aprenda a negociar
Dentro del ámbito comunicativo empresarial nos encontramos mucho en situación de negociar. Este elemento es vital para cerrar tratos y mejorar las ventas. Aprenda a negociar con la idea de hacerle pensar al otro que no está perdiendo nada. Esto lo lograra fácilmente con las siguientes recomendaciones:
- Siempre pida más de lo que realmente quiere. Mientras menos sepa de la otra persona, mayor debe ser su exigencia inicial, por dos razones. 1. Usted puede estar equivocado en sus suposiciones. Si no conoce bien a la otra persona, o sus necesidades, ésta bien podría estar dispuesta a pagar más de lo que usted piensa. Si él está vendiendo, podría estar dispuesto a aceptar mucho menos de lo que usted cree. 2. Si es una relación nueva, usted parecerá más cooperativo si está dispuesto a hacer grandes concesiones. Mientras más conozca a la otra persona y sus necesidades, más puede cambiar sus exigencias. Si la otra parte no lo conoce a usted, las demandas iniciales de ellos podrían ser más exageradas.
4. Decir mucho no es sinónimo de gran líder
Robert Greene recomienda que al comunicarnos con otros, aprendamos a decir lo necesario, pues decir siempre menos de lo necesario reflejara una situación de control y liderazgo más firme que hablar mucho y darles pauta a nuestros subordinados a encontrar un punto de crítica en nuestro discurso. Diríjase breve y claramente a las personas con las cuales quiere transmitirles un mensaje.
5. Transmita lo que quiera decir por más de un medio
Una forma más creativa de transmitir mensajes a otras personas un mensaje emitido por usted, es a través de la comunicación no verbal. Decirles a sus empleados que deben siempre mantener una actitud positiva no es tan eficaz como mantener una actitud positiva nosotros mismos y transmitirlo a todos. Quizás este camino es más difícil que decirlo simplemente, pero ¿No estaríamos nosotros entrando en una contradicción si no somos capaces de hacer lo que pedimos?
6. Inspire a lograr las metas de sus empleados
Este al tanto de las metas que tengan sus subordinados. Desde el más pequeño de la compañía, hasta el que este debajo de usted. Pregúnteles cada que pueda si han avanzado en sus metas. Usted puede llegar a creer que muchos de sus empleados no aspiran a otra cosa, pero no es así, muchos desean llegar a otro lado. Si usted anima a sus empleados a que terminen su escolaridad, a que se titulen, a que tomen cursos de capacitación, ellos tomarán esta actitud como un sinónimo de aprecio por ellos. Y lo menos que pueden hacer para recompensarlo es entregando un excelente trabajo para usted.
7. Si no ha estudiado oratoria, considérelo
Aprender a transmitir mensajes a los demás puede llevar años de aprendizaje. Si usted tiene tiempo para invertir en esta área de su vida, considere su valía. Muchas personas creen que las habilidades de oratoria solo se usaran en los brindis de las bodas, sin pensar que todo el tiempo estamos transmitiendo mensajes para los demás. Usted puede mejorar su lenguaje corporal, su tono de voz, y las intenciones de su mensaje si tiene a personas más hábiles que usted juzgándolo. Un curso de oratoria puede ofrecerle un panorama general de su habilidad para comunicarse con los demás. Y le dará la pauta para saber qué cosas necesita mejorar en su comunicación verbal.
Fuente http://empresarista.com/la-comunicacion-perfecta-para-una-empresa/
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Amor al trabajo?: employee engagement y productividad

por Elisabeth Rojas
Un 63% de los empleados de las compañías no está comprometido en estos momentos con su organización. Este es uno de los datos que aportó Ricardo Alfaro, director de RRHH de Asepeyo, en unas jornadas organizadas por Seresco. Bajo el título: “¿Amor al trabajo?: Employee engagement y productividad”, los asistentes debatieron sobre los mecanismos necesarios para enganchar emocionalmente a los trabajadores con su organización.
En palabras de Cristina Prats, directora de Seresco en Barcelona: “es difícil medir el grado de engagement de las personas de una empresa, pero sí sabemos que aquellas que se implican emocionalmente con ella son un 4% más productivos. Por ello el reto de las organizaciones es conseguir que el profesional trabaje a gusto y se enganche emocionalmente porque ello redundará directamente en el incremento de la calidad de los servicios al cliente final”.
Por su parte, Ricardo Alfaro aportó la visión de los responsables de RRHH al afirmar que: “es necesario que salgamos de la zona de confort. En este momento sólo el 15% de las actividades de RRHH son estratégicas y en una situación de crisis debemos ser imaginativos. Hay que hacer más con menos y tenemos la oportunidad de salir de este entorno placido e intentar generar nuevas ideas que abran nuevas oportunidades de cara a los clientes”.
“Es necesario generar cultura organizacional que favorezca la conexión de la gente con el proyecto, el engagement. Solo el 17% de los empleados de una organización están activamente comprometidos, el 63% no está comprometido y el 20% están activamente no comprometidos. Nuestro reto es conseguir convertir un ejército de reclutados en una comunidad de voluntarios, gente que va más allá de sus obligaciones, que la empresa se mueva en un clima de confianza y de compromiso mutuo”, añadió.




Montse Ventosa, fundadora de StickyCulture aseguró que, “si analizamos lo de motiva a las personas llegamos a la conclusión de que hay pocos elementos que lo hagan. Hay una gran cantidad de jóvenes que no trabajan, que tienen altos niveles de conocimiento y quizás es porque buscan algo que las compañías no están ofreciendo en estos momentos. Las diferentes teorías sobre motivación que utilizamos en nuestras empresas son de los años 70 cuando la mayor parte de nuestra estructura económica se basaba en la industria, algo que ha cambiado radicalmente y a eso se añade un elemento nuevo, la crisis lo que hace más que nunca necesario conseguir el engagement de nuestras plantillas“.
Montse Ventosa aportó un dato más, “según el informe MacLeod de 2010, el coste para la economía británica por pérdida de productividad, por la falta de plantillas engagement, fue de 59 mil millones de libras. Y según una encuesta del gobierno británico solo tres de cada 10 personas está engaged con su trabajo, el 67% de los empleados conectados emocionalmente con sus empresas recomiendas a clientes su compañía, cogen menos bajas laborarles, lo que tiene un impacto directo en los clientes y en la propia organización”.
Mesa redonda
Durante la segunda parte de la jornada tuvo lugar una mesa redonda que contó con la participación de Josep Ginesta, director de la Oficina de Treball de la UOC (Universidad Oberta de Catalunya), Jaume Gurt, director general de Infojobs y Montse Ventosa fundadora de StickyCulture.
Ginesta señaló que “comprometer a las personas con el proyecto y la organización es fácil, pero el reto que nace en situaciones de crisis es saber para qué queremos comprometerlas. Estamos cansados de ver organizaciones en las que la gente está altamente comprometida pero no sabemos qué resultados obtenemos con ello. Cuando medimos productividad, el gran error es hacerlo en relación con el tiempo. No podemos medir la productividad de las personas por el tiempo que pasan en la oficina. La nueva reforma laboral pone sobre la mesa herramientas que habrá que utilizar con mucha visión estratégica, como la negociación de las condiciones de trabajo de nuestra gente. Si queremos comprometer a las personas debemos decirles para qué y pongamos en la base la eficiencia y la sostenibilidad para que la organización acabe teniendo unos resultaos adecuados”.
Para Jaume Gurt, debemos darnos cuenta que formamos parte de un equipo, “y todo funciona de adentro hacia afuera. Hay que cultivar todo aquello que queremos que el mundo vea de nosotros. Si deseamos ser una empresa transparente seamos primero transparentes con nosotros mismos. Para mi compañía lo importante son las personas que son la clave del negocio, no podemos ofrecer lo que no somos. Muchas veces nos equivocamos cuando damos cosas físicas, deberíamos apostar por ofrecerle cosas que tienen que ver con la satisfacción personal de la plantilla, con aspectos sentimentales. Debemos cuidar a nuestros trabajadores. En una situación de crisis como la actual no vas a poder ofrecer mejoras salariales ni de condiciones laborales, por eso tenemos que cuidar la parte sentimental”.
Autora Elisabeth Rojas – http://www.muycomputerpro.com/2012/04/12/amor-al-trabajo-employee-engagement-y-productividad/
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